GESTÃO DA QUALIDADE FERRAMENTAS UTILIZADAS PELAS ORGANIZAÇÕES Luiz Bruno Ribeiro Soares Patrícia Salgado

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1 GESTÃO DA QUALIDADE FERRAMENTAS UTILIZADAS PELAS ORGANIZAÇÕES Luiz Bruno Ribeiro Soares Patrícia Salgado RESUMO A questão da qualidade é uma das principais preocupações dos empresários atualmente. Desta forma, as empresas em geral não têm medido esforços para alcançar a excelência na qualidade, seja ela no atendimento ao cliente ou na própria produção do material que comercializa, com isso, elas vêm adotando sistemas de gestão da qualidade para melhorar o seu desempenho interno (produção) e externo (pós-venda) e garantir a qualidade de produtos e serviços que oferecem a fim de se manterem competitivas no mercado que atuam. Palavras-chave: gestão da qualidade, cliente, planejamento, controle

2 INTRODUÇÃO A qualidade é, nos dias de hoje, fator essencial para que empresas sobrevivam e se mantenham competitivas no mercado cada vez mais globalizado. De acordo com Belluzzo e Macedo (1993), a busca da qualidade total, exercida em todas as etapas do processo produtivo e em todos os níveis hierárquicos das organizações, orienta uma verdadeira revolução de conceitos, hábitos e procedimentos que se verifica em âmbito internacional na sociedade atual, sendo assim, percebe-se hoje um intenso movimento em busca da qualidade. As organizações têm de produzir produtos de qualidade, não mais como uma estratégia de diferenciação no mercado, mas como uma condição de preexistência. Engana-se quem pensa que a preocupação com a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes é coisa recente. Por volta de 2150 a.c. o código de Hamurabi já demonstrava uma preocupação com a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, ele, o construto seria sacrificado. Os fenícios amputavam a mão do fabricante de determinados produtos que não fossem produzidos, segundo as especificações governamentais, com perfeição. Já os romanos desenvolveram técnicas de pesquisas altamente sofisticadas para a época e as aplicavam principalmente na divisão e mapeamento territorial para controlar as terras rurais incorporadas ao império. Desenvolveram padrões de qualidade, métodos de medição e ferramentas específicas para execução desses serviços. Podem-se citar, também, os avançados procedimentos adotados pela França durante o reino de Luís XIV, que detalhava critérios para escolha de fornecedores e instruções para supervisão do processo de fabricação de embarcações. Pode-se então perceber que foi percorrido um longo caminho para que as teorias e praticas da gestão da qualidade chegassem até o estágio em que se encontram. Porém, há um longo caminho a ser percorrido, principalmente em países menos desenvolvidos, em virtude do atraso no acesso a implantação desses conceitos, que se justifica por razões históricas e econômicas. PALADINI (1997) considera os sistemas de Gestão da Qualidade Total como uma evolução dos diversos modelos de administração criados pela Escola Clássica da Administração. Para PALADINI, a Gestão da Qualidade Total aprendeu com a

3 Escola Clássica da Administração o que fazer e como fazer, o que evitar, o que atribuir relevância e o que desconsiderar. Em alguns casos, a Gestão da Qualidade Total apenas redirecionou muita das estratégias que as escolas da administração formularam. Modernamente, a Qualidade Total enfatiza cada vez mais a gestão no processo produtivo. Nesta direção, PALADINI (1995) esclarece que a quase totalidade das ferramentas historicamente utilizadas para a produção da qualidade volta-se para o processo produtivo. Desta forma, voltando-se as ações da produção da qualidade para o processo produtivo, prioriza-se a solução de problemas referentes às causas das perdas, consideradas de forma abrangente como qualquer item do produto que não mantém nem incrementa sua adequação à sua utilização específica, eventualmente encontrada no processo. Para Feigenbaum (1994), em vista dos fatores envolvidos no gerenciamento da qualidade a fim de atender às exigências atuais de mercado, é essencial que organizações tenham um sistema definido e bem estruturado que identifique, documente, coordene e mantenha todas as atividades-chave necessárias para garantir as indispensáveis ações na qualidade ao longo de todas as operações relevantes. A implementação de sistemas de gestão permite às organizações estarem bem estruturadas e introduzirem métodos de trabalho mais eficientes para melhoria da qualidade, atingindo não somente os membros internos, mas toda a sociedade na qual a organização serve. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT,2000) afirma que, para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática, e o sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão que é concebido para melhorar, continuamente, o desempenho levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas, além de elevar a satisfação do cliente. Feigenbaum (1994) define sistema de qualidade como a combinação da estrutura operacional ampla documentada segundo procedimentos técnicos e gerenciais integrados e efetivos, guiando ações coordenadas de pessoas, máquinas e dados da empresa através de meios mais práticos e adequados e, assegurando ao cliente satisfação quanto à qualidade e seus custos. Segundo Mello, et al (2002), sistema de gestão refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos ou atividades. Em pequenas organizações, provavelmente não exista um sistema, apenas uma forma de fazer as

4 coisas, que, na maioria das vezes, não está documentada, mas na cabeça do proprietário ou gerente. Assim, quanto maior a organização, e mais pessoas estão envolvidas, maior a possibilidade de existirem alguns procedimentos, instruções, formulários ou registros documentados. Para ser realmente eficiente e eficaz, a organização pode gerenciar sua forma de fazer as coisas de modo sistêmico. Da afirmação acima, discute-se a admissão de sistemas de gestão da qualidade em relação à estrutura e tamanho das organizações. A implementação de sistemas de gestão da qualidade é tão importante para pequenas quanto para grandes organizações. Estruturas maiores exigem que procedimentos sejam cumpridos de acordo com certas normas e, devido à inviabilidade de acompanhamento das atividades, torna-se imprescindível a implementação de um sistema de gestão nessas organizações, garantindo a qualidade requerida no ambiente interno e na relação com os clientes. Em pequenas organizações, a facilidade de acompanhamento de atividades e procedimentos, auxilia a garantia da qualidade. Porém, essa ocorrência depende do envolvimento dos funcionários e do estilo de liderança adotado, não se descartando a validez de um sistema de gestão da qualidade para estes ambientes. HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE Segundo Garvin (1992), quase todas as modernas abordagens da qualidade foram surgindo aos poucos, através de uma evolução regular, e não de inovações marcantes. É produto de uma série de descobertas que remontam a um século atrás. No princípio a ênfase da qualidade era voltada para a inspeção. A inspeção perdurou-se até o surgimento e utilização do controle estatístico da qualidade. Em seguida, a qualidade passou a ser tratada como responsabilidade de todos na organização. Até atualmente, as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e serem consideradas essenciais para o sucesso estratégico. Se anteriormente a qualidade era tratada como um território exclusivo dos departamentos de produção e operações, hoje ela abarca funções diversificadas em toda a organização. A qualidade é considerada universalmente como algo que afeta a vida das organizações e a vida de cada um de nós de uma forma positiva. Um serviço tem

5 qualidade se vai de encontro ou se supera as nossas expectativas. Estamos constantemente a ser exortados para procurar melhorar a qualidade do nosso trabalho, no entanto, nem sempre partimos de uma definição clara do que é a qualidade. É mais fácil começar por definir um objeto por aquilo que esse objeto não é. Quando nos deparamos com situações em que, como utilizadores de um bem ou serviço, as nossas necessidades não são satisfeitas ou as nossas expectativas são frustradas, sabemos que de uma forma ou de outra a qualidade foi negligenciada. Provavelmente o guru da qualidade mais famoso, e verdadeiro percursor do movimento de qualidade a nível mundial, é W. Edwards Deming. O Dr. DEMING completou o doutoramento em Física na Universidade de Yale tendo colaborado durante os seus períodos de férias no famoso estudo do comportamento organizacional conhecido como experiências de Hawthorne. Nestas experiências verificou-se que empregados motivados atingiam níveis de produtividade superiores. O curioso na altura foi verificar que a fonte de motivação tinha a ver com a atenção dispensada por parte da gestão a esses empregados, e não com outro tipo de recompensas como os prêmios pecuniários ou as promessas de progressão na carreira. Esta colaboração com o estudo de Hawthorne irá ter um forte impacto no pensamento de DEMING sobre a gestão da qualidade. Após terminar o doutoramento, Deming trabalhou no Departamento de Agricultura do governo dos Estados Unidos tendo estudado o efeito do nitrogênio sobre as colheitas agrícolas. Durante este período foi apresentado a Walter A. Shewhart, um estatístico que trabalhava nos Laboratórios Bell. SHEWHART tinha estudado o efeito da variabilidade em processos industriais e desenvolveu um sistema de controlo estatístico da qualidade que permitia aos trabalhadores determinar, de forma simples, o nível de variação inerente a um processo produtivo. Influenciado por Shewart, DEMING definiu a qualidade como conformidade de um produto com as especificações técnicas que lhe foram atribuídas. No início da II Grande Guerra, a Universidade de Stanford solicitou ao Dr. Deming conselhos sobre como contribuir para o esforço de guerra. DEMING sugeriu a aplicação dos princípios do controlo estatístico da qualidade à produção de material de guerra. A sua proposta foi aceite com entusiasmo. Deming viajou pelos Estados Unidos tendo oferecido cursos sobre controlo estatístico da qualidade a mais de alunos.

6 Desse entusiasmo resultou a criação, em 1946, da American Society for Quality Control (ASQC) sendo Deming membro honorário. Em 1946, Deming deixou o Departamento de Agricultura. Aceitou uma posição de professor na escola de gestão da Universidade de Nova Iorque e criou uma empresa de consultoria em controle estatístico da qualidade. No entanto, a principal preocupação da economia americana no período pósguerra era produzir em larga escala, o que suplantou o entusiasmo com a qualidade. Sendo o objetivo aumentar os volumes de produção, não havia tempo a perder com controlo da qualidade. Gradualmente, as técnicas de controle estatístico que tinham produzido excelentes resultados durante o esforço do pós-guerra foram abandonadas. Em 1947, Deming foi recrutado pelo Supremo Comando das Forças Aliadas para apoiar o desenvolvimento de um recenseamento no Japão. Ao mesmo tempo, formou-se no Japão a União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE), grupo que iria ser determinante na adoção e difusão dos princípios da qualidade pela indústria japonesa. Uma equipe de especialistas em estatística dos Laboratórios Bell, destacada no Japão no período pós-guerra, enviou a este grupo cópias do livro de Walter Shewhart (1931) sobre controle da qualidade na produção de bens manufaturados. O tema da qualidade despertou interesse a nível nacional, tal como tinha acontecido nos Estados Unidos durante o esforço de guerra. Em 1950, Deming foi convidado para uma série de seminários sobre o controle estatístico da qualidade destinado a engenheiros e chefes de produção de empresas japonesas. DEMING aceitou, mas insistiu em conversar também com os gestores de topo dessas empresas. A sua experiência com a implementação de técnicas de qualidade dizialhe que não era suficiente envolver os trabalhadores da área de produção na aplicação destas técnicas, tinha de envolver também a gestão. A filosofia da qualidade atribuída a DEMING resulta da combinação de seu conhecimento técnico com a sua experiência, a nível de implementação de técnicas de qualidade em organizações nos Estados Unidos e Japão. DEMING estava convencido que para uma organização manter a ênfase necessária na qualidade era imprescindível o empenho continuado da gestão de topo. Sem uma estrutura adequada que possibilitasse a transformação da própria organização de nada serviriam os esforços dos trabalhadores. Assim, a sua filosofia

7 da qualidade, expressa através de 14 princípios, é direcionada especificamente aos gestores. Princípios de Qualidade de Demming 1. Criar na organização um propósito constante direcionado à melhoria de produtos e serviços; 2. Criar um clima organizacional onde falhas e negativismo não são aceitos, mas são encarados como oportunidades de melhoria; 3. Terminar a dependência da inspeção em massa para garantir conformidade; desenhar produtos e processos com qualidade intrínseca; 4. Terminar a prática de decidir contratos com base no preço mais baixo, em alternativa minimizar o custo total no ciclo de vida do produto. Desenvolver relações de longo prazo com fornecedores do processo; 5. Procurar a melhoria contínua do processo produtivo, melhorando a qualidade e reduzindo os custos; 6. Instituir um programa de treino e formação; 7. Substituir a supervisão pela liderança em todos os níveis hierárquicos; 8. Eliminar razões para receios; criar um clima de confiança; 9. Eliminar barreiras entre áreas funcionais na empresa; 10. Eliminar slogans que exortam aumentos de produtividade; os verdadeiros problemas residem na estrutura do sistema e não podem ser resolvidos somente pelos trabalhadores; 11. Terminar com a prática de gestão por objetivos e quotas de trabalho; a liderança efetiva substitui estas práticas;

8 12. Eliminar barreiras que impedem os colaboradores de sentirem orgulho no seu trabalho; 13. Implementar técnicas de controlo estatístico da qualidade ao nível dos operadores; 14. Envolver todos os colaboradores no processo de transformação da organização. Em cada princípio de qualidade podemos subentender, por um lado a necessidade de motivar os trabalhadores da empresa para o esforço de melhoria da qualidade, por outro, a responsabilidade da gestão em assegurar as condições que permitam que esforços individuais resultem em melhorias efetivas ao nível do sistema. Pela sua influência no movimento da qualidade a nível mundial, DEMING merece um lugar de destaque nesta análise. Os princípios de qualidade que enumerou permanecem válidos ainda hoje. No entanto, o seu conceito de qualidade era demasiado restrito, focado exclusivamente nos aspectos técnicos do produto. Joseph Juran trabalhou com Walter Shewhart no Departamento de Controlo de Qualidade dos Laboratórios Bell tendo integrado a equipa que visitou o Japão no período pós-guerra. Tal como Deming, Juran teve um forte impacto no pensamento japonês sobre sistemas de qualidade. JURAN definiu qualidade em termos da adequação de um produto à sua utilização pretendida. Esta definição aproximou o conceito de qualidade à perspectiva do cliente ou utilizador. Abriu a porta a oportunidades de melhoria da qualidade ao nível da adequação das especificações técnicas do bem ou serviço à utilização pretendida pelo cliente. Em 1951, JURAN publicou o livro Quality Control Handbook, onde apresentou o modelo de custos da qualidade. O modelo explicitava uma série de custos de falhas internas (por exemplo, custo com produtos defeituosos) e falhas externas (por exemplo, custos com garantias) que poderiam ser reduzidos através de investimentos em inspeção e prevenção. O modelo representa uma ferramenta de gestão que permite justificar investimentos em programas de melhoria da qualidade.

9 Modelos de Custos de Qualidade FALHA INTERNA: custos de produção defeituosa antes de chegar ao cliente: Desperdício: trabalho e materiais empregues na produção de produtos com defeito; Reelaboração: correção de produção defeituosa; Reteste: inspeção e teste de produtos que foram reelaborados; Paragem: tempo de paragem de equipamento não programada; Reciclagem: o que fazer a produtos com defeito. FALHA EXTERNA: clientes recebem produtos defeituosos. Este tipo de custos é difícil de quantificar e tende a ser subestimado: Reclamações: investigar e resolver queixas dos clientes; Devoluções: receber e substituir produtos defeituosos; Custos de garantia: manter e respeitar serviço de garantia; Perda de negócio no futuro. PREVENÇÃO: custos associados à prevenção de falhas de qualidade: Planejamento: desenvolver o plano da qualidade, os procedimentos e os manuais para comunicar o plano da qualidade; Design: avaliar e modificar o design de produtos, testar novos produtos e processos;

10 Treino e formação: programas de formação em qualidade; Controlo do processo: recolher dados, desenvolver e manter o sistema, analisar os dados; Reporte: distribuir informação a colaboradores; Projetos de melhoria: desenvolvimento de programas para redução do número de produtos defeituosos, motivação para a qualidade, etc. INSPECÇÃO: custos com inspeção e teste antes do produto ser enviado ao cliente: Inspeção de materiais: na recepção ou antes de incorporar no processo; Inspeção final e teste; Equipamento de teste: manutenção e calibragem de equipamento; Materiais e serviços: utilização ou destruição produtos ou serviços na fase de inspeção. Avaliação de stocks: teste aos produtos para avaliar estragos ou deterioração. A contribuição de JURAN vai muito para além da definição de um modelo de custos de qualidade. No seu livro Juran on Leadership for Quality, Juran apresenta uma base conceptual para um processo de gestão da qualidade. Juran divide o processo em três fases distintas, planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria de qualidade, e recomenda a criação de equipes de projeto responsáveis por cada uma destas fases. O planejamento da qualidade requer a descrição dos clientes e das suas necessidades, a definição de objetivos da qualidade, a definição de medidas da qualidade, o desenvolvimento do plano da qualidade, a disponibilização de recursos necessários para implementar o plano e a sua implementação efetiva.

11 O controle da qualidade consiste na implementação de um sistema de avaliação de ações que visam melhorias da qualidade e de ações corretivas com base na análise de medição da qualidade. A terceira fase do processo idealizado por JURAN exige às organizações o estabelecimento, através de políticas, de programas e procedimentos e de uma infra-estrutura que potencia a melhoria contínua da qualidade, reduzindo desperdícios, melhorando a satisfação dos empregados e dos clientes. Assim, o trabalho de JURAN torna evidente que a gestão da qualidade exige processos de gestão específicos nas organizações. Em 1956, Armand FEIGENBAUM propôs a expressão "controle da qualidade total", um reforço da idéia que a qualidade resulta de um esforço de todos os indivíduos que colaboram com uma organização e não de apenas um grupo de projeto. FEIGENBAUM vem dar ênfase à melhoria da comunicação entre departamentos funcionais, em particular a nível de controle de design, controle de materiais e produção, como forma de promover melhorias da qualidade. Tal como JURAN, acreditava no poder do modelo de custos da qualidade, tendo contribuído para a definição de sistemas de medição e reporte de custos da qualidade. Assim como JURAN, defendeu a necessidade de criar uma estrutura organizativa que servisse de suporte à gestão da qualidade. Propôs a criação de uma nova função nas empresas, a engenharia de controle da qualidade, responsável por resolver problemas de qualidade que atravessam departamentos funcionais. O modelo de custos da qualidade apoiava o investimento em programas de melhoria até ao ponto em que o custo de prevenção e inspeção excedia o custo provocado por falhas de qualidade. Nessa perspectiva, em muitos casos não seria desejável obter 100% de produto em conformidade, uma vez que os custos de prevenção e inspeção seriam incomportáveis. Phillip CROSBY tem uma contribuição fundamental para a teoria da qualidade ao defender o conceito de zero defeitos ou produção sem defeito. Crosby trabalhava na Martin Company, hoje Lockheed Martin Corporation, empresa que fabricava mísseis para o exército americano. A empresa tinha uma reputação de qualidade conseguida à custa de inspeção em massa dos seus produtos. A certa altura, a Martin Company comprometeu-se a entregar um míssil do tipo Pershing à base do Cabo Canaveral sem defeitos e com um prazo de entrega relativamente curto. Sabendo que não havia tempo suficiente para garantir qualidade através do processo de inspeção habitual, a gestão pediu aos trabalhadores para produzir um míssil com qualidade na

12 primeira montagem e assim fizeram. Tal como Deming, CROSBY define qualidade em termos de conformidade do produto com as suas especificações técnicas, mas introduz a idéia de que a qualidade é grátis, compensa sempre o investimento, desde que se garanta que o processo vai produzir bem à primeira, "right first time". No seu livro Quality is Free (Crosby, 1979) defende que produzir bem à primeira depende essencialmente da gestão de recursos humanos da empresa, de criar uma consciência coletiva para a qualidade, motivar os colaboradores para produção com qualidade e reconhecer o seu esforço para melhoria da qualidade. Kaoru ISHIKAWA filho de um dos fundadores e primeiro presidente da JUSE. A sua principal contribuição reside no desenvolvimento de um conjunto de ferramentas da qualidade, métodos de apoio à resolução de problemas de qualidade, entre as quais o famoso diagrama de causa-efeito. O diagrama de causaefeito procura chegar à raiz de uma falha de qualidade explorando causas primárias do problema, causas de causas primárias e assim sucessivamente. Também é atribuída a ISHIKAWA a idéia de círculos de qualidade, isto é, formação de grupos de trabalho que reúnem periodicamente para discutir e resolver problemas de qualidade que afetam o seu dia-a-dia. ISHIKAWA define gestão de qualidade como o desenvolvimento, produção e serviço de um produto, da forma mais econômica, útil e satisfatória para o consumidor. Tal como no trabalho de Juran, nota-se uma evolução do conceito de qualidade no sentido de incorporar requisitos do consumidor. Genichi TAGUCHI contribuiu de forma importante para a teoria da qualidade e para o conjunto de ferramentas da qualidade. TAGUCHI defende que a qualidade deve ser garantida através do design dos produtos. Se o design não facilitar a produção com qualidade, os esforços de melhoria a nível do processo produtivo vão ser em grande parte frustrados. TAGUCHI vem dar nova ênfase aos efeitos nocivos da variabilidade já anunciados por DEMING: defende que é preferível ter um produto que tem um desempenho médio fora de especificação, mas muito consistente, do que um produto com desempenho médio próximo da especificação, mas pouco consistente isto porque é mais fácil corrigir o desvio médio de desempenho do que a falta de consistência. Desta forma, TAGUCHI acrescenta ao conceito de qualidade uma dimensão de consistência. Enquanto que JURAN e FEIGENBAUM se preocupam com os custos da qualidade para a organização, TAGUCHI preocupa-se com os custos da qualidade para a sociedade.

13 TAGUCHI leva o conceito de falha externa de qualidade mais longe, considerando não só o custo para a organização que envia para o mercado um produto com defeito, mas também para a organização que adquire esse produto, o consumidor final, etc. Esta perspectiva põe a descoberto o efeito sistêmico das falhas de qualidade, e o efeito potencialmente devastador para uma sociedade da acumulação de pequenas falhas de qualidade. A contribuição de David GARVIN para a evolução do conceito de qualidade é substancialmente diferente das contribuições anteriores. GARVIN analisou as contribuições anteriores e desenvolveu um léxico da qualidade que ganha valor à medida que se utiliza de forma cada vez mais comum a palavra "qualidade". Com base na sua análise, GARVIN descreve diferentes dimensões da qualidade. O seu trabalho permite que gestores, trabalhadores e até clientes pensem e discutam questões da qualidade de uma forma mais precisa. Este vocabulário comum não só propicia discussões sobre qualidade mais frutíferas, como vem encorajar as organizações a considerar a qualidade como um elemento importante no seu posicionamento estratégico. Na sua estratégia, as organizações devem identificar as dimensões da qualidade que consideram prioritárias. As Diferentes Faces da Qualidade PERFORMANCE: medida de desempenho do produto a nível das principais funções (por exemplo, a capacidade de focagem de uma máquina fotográfica). FUNCIONALIDADES DO PRODUTO: conjunto de funções secundárias que complementam a oferta do produto (por exemplo, o sistema de navegação). FIABILIDADE: probabilidade do produto deixar de funcionar de forma adequada num determinado período de tempo (tempo médio até que ocorra uma falha ). CONFORMIDADE: medida do nível de adequação do produto às suas especificações. Reflete a perspectiva de Deming, Juran, serve de base ao controlo estatístico do processo. DURABILIDADE: medida do tempo de vida do produto em termos técnicos ou até ao momento em que a reparação deixa de ser eficiente do ponto de vista econômico.

14 SERVIÇO: inclui a rapidez, a cortesia, a competência e a facilidade em reparar o produto. APARÊNCIA: refere-se à estética ou apelo sensorial do produto. IMAGEM: refere-se a uma percepção subjetiva de qualidade associada à marca do produto. ZEITHAML, PARASURAMAN, e BERRY (1990), entre outros, acrescentaram alguns elementos ao léxico original proposto por Garvin de forma a refletir os desafios de qualidade colocados a organizações prestadoras de serviços. A prestação de serviços distingue-se da produção de bens manufaturados a diversos níveis. Os serviços são por natureza intangíveis, o resultado do processo produtivo não é meramente um bem físico, o que lhes confere um caráter de heterogeneidade que dificulta a avaliação de qualidade (HARVEY 1998). A prestação de um serviço exige em muitos casos a participação do cliente, o que origina preocupações ao nível da qualidade da relação que se estabelece durante o processo produtivo. Assim, a qualidade de um serviço é avaliada em função de dois componentes principais: a qualidade técnica do serviço qualidade dos resultados desejados pelos clientes ou fiabilidade do serviço e a qualidade funcional qualidade do processo a que os clientes se submetem para obterem os resultados desejados. A qualidade funcional é por natureza subjetiva, a satisfação de cada cliente com o serviço resulta da comparação entre a sua percepção de qualidade do serviço e as suas expectativas. Este componente perceptivo da qualidade é decomposta em quatro dimensões: empatia, prontidão, assistência e tangíveis. Empatia relaciona-se com o sentimento do cliente que recebeu atenção individual e que o colaborador do serviço se preocupa com a sua situação. Prontidão depende da percepção do cliente em termos de rapidez de resposta e exatidão na resposta. Assistência engloba a percepção dos clientes sobre cortesia, competência e comunicação dos intervenientes no processo produtivo. A qualidade de tangíveis depende da percepção dos clientes sobre a adequação dos aspectos tangíveis do serviço ao processo em si. Estas quatro dimensões são relativamente genéricas, no entanto, fornecem um ponto de partida útil para o gestor interessado em definir as dimensões de qualidade específicas para o seu serviço.

15 A análise da breve História da Qualidade permite-nos compreender melhor o significado do conceito. A qualidade de um produto ou serviço tem múltiplas faces e tem como orientação primária as necessidades dos clientes. Estas necessidades fazem-se sentir com intensidades diversas pelo que se torna estratégico decidir quais as dimensões da qualidade prioritárias para uma organização. A nível do processo de gestão de qualidade, e apesar das diferenças entre as suas contribuições, todos os gurus realçam um conjunto de elementos que se tornaram pilares da Teoria da Qualidade: envolvimento da gestão de topo, envolvimento e autonomia dos colaboradores, gestão baseada em métricas e fatos, utilização de ferramentas estatísticas para controle da variabilidade e ênfase no cliente. O passo mais importante para uma organização empenhada em melhorar a qualidade é passar da formulação da visão da qualidade, constituição de equipes da qualidade e planejamento da qualidade para a implementação do plano. CONHECIMENTOS SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE Dimensões da Qualidade Qualidade é definida por Feigenbaum (1994) como a combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, correspondendo às expectativas do cliente. Yong e Wilkinson (2002) dizem que a definição mais usada de qualidade é a medida na qual o produto ou serviço está encontrando e/ou excedendo as expectativas do cliente. Partindo dessas definições, afirma-se que a qualidade está relacionada à visão do cliente e o envolvimento de toda empresa para atingir e/ou superar essas visões. Segundo Feingenbaum (1994), o desenvolvimento do controle da qualidade estendeu-se por todo esse século. Yong e Wilkinson (2002), Brophy e Coulling (1998) e Garvin (1992), afirmam que para atender suas origens, é proveitoso seguir a evolução de gestão da qualidade desde seu papel de inspeção tradicional até a Gestão da Qualidade. Garvin (1992) descreve essas fases do movimento da qualidade, apresentadas no quadro a seguir, as quais são evidenciadas também nos trabalhos de Bido (1999) e Lafuente Valazques (2003).

16 Características Básicas Inspeção Controle estatístico da qualidade Garantia da qualidade Gestão Estratégica da qualidade Interesse principal Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico Ênfase Uniformidade do produto. Uniformidade do produto, com menos inspeção Toda cadeia de fabricação e a contribuição de grupos funcionais para impedir falhas de qualidade As necessidades do mercado e do cliente Métodos Papel dos profissionais da qualidade Responsável pela qualidade Instrumento de medição Inspeção, classificação, contagem avaliação Departamento inspeção e de Ferramentas e técnicas estatísticas Solução de problemas e aplicação de métodos estatísticos Departamento de produção e engenharia Programas e sistemas Planejamento, medição da qualidade e projeto de programas Todo departamento e a alta administração envolvendo superficialmente Planejamento estratégico Estabelecimento de objetivos Estabelecimento de metas, treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento e programas Todos na empresa e a alta administração exercendo forte liderança Orientação e enfoque Inspecionar a qualidade Controlar a qualidade Construir a qualidade Gerenciar a qualidade Os estágios da qualidade foram se desenvolvendo a partir das necessidades do mercado e da implementação de novas ferramentas e filosofias no setor da produção destacando, também, o atendimento das expectativas dos clientes. Essas mudanças foram contribuindo para melhor desempenho interno, com processos estruturados, capacitação de funcionários e maior envolvimento da liderança. Segundo Garvin (1992), quase todas as modernas abordagens da qualidade foram surgindo aos poucos, através de uma evolução regular, e não de inovações marcantes. São produto de uma série de descobertas que remontam a um século atrás. Além da evolução, Garvin (1992) também apresenta oito dimensões da qualidade. A proposta do autor com a analise dessas dimensões, é alinhar o conceito da qualidade do produto dentro das diferentes áreas de uma empresa, identificando:

17 Desempenho: refere às características operacionais básicas de um produto. Características: relacionada com características secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto. Confiabilidade: mede a consistência de execução de um produto ou serviço. Durabilidade: mede a vida útil de um produto com dimensões técnicas e econômicas. Atendimento: facilidade de prestar serviço ao produto quando necessários. Conformidade: é o grau em que o projeto e as características operacionais estão de acordo com padrões preestabelecidos dentro de limites de variabilidade. Qualidade percebida: refere-se às percepções subjetivas da qualidade que surgem como resultado da imagem da empresa, da publicidade ou da marca. Estética: relacionada com as características sensoriais e aparências externas de um produto. A evolução da qualidade identifica o sistema de gestão adotado pela organização para realização de procedimentos internos baseados na orientação e no enfoque dado à qualidade, o envolvimento da liderança e dos membros da organização bem como a utilização de métodos de avaliação e planejamento. As dimensões da qualidade caracterizam a visão que a organização possui sobre qualidade, refletidas nos produtos e serviços que oferecem. Uma organização pode estar no melhor estágio da qualidade, ou possuir certificação de qualidade, e não oferecer produtos e serviços que satisfaçam seus clientes, pois o sistema utilizado é eficiente, mas sua visão de qualidade limitada. Evolução da Qualidade A evolução da qualidade passou por três grandes fases: era da inspeção, era do controle estatístico e era da qualidade total. Na era da inspeção, o produto era verificado (inspecionado) pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu pouco antes da Revolução Industrial, período em que atingiu seu auge. Os principais responsáveis pela inspeção eram os próprios artesãos. Nessa época, o foco principal estava na detecção de eventuais defeitos de fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para executá-la. Na era seguinte (controle estatístico), o controle da inspeção foi aprimorado por meio da utilização de técnicas estatísticas. Em função crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados, inviabilizou-se a inspeção produto a produto,

18 como na era anterior, e a técnica da amostragem passou a ser utilizada. Nesse novo sistema, que obedecia os cálculos estatísticos, certo número de produtos era selecionado aleatoriamente para ser inspecionado, de forma que representasse todo o grupo, e a partir dele, verificava-se a qualidade de todo o lote. No início dessa era, o enfoque também recaia sobre o produto, como no caso anterior. Porém, com o passar do tempo, foi se deslocando para o controle do processo de produção, possibilitando o surgimento das condições necessárias para o início da era da qualidade total. Na era da qualidade total, na qual se enquadra o período que estamos vivendo, a ênfase passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenções das organizações que dirigem seus esforços para satisfazer às suas necessidades e expectativas. A principal característica dessa área é que toda a empresa passa a ser responsável pela a garantia da qualidade dos produtos e serviços, todos os funcionários e todos os setores. Para tanto, é necessário que se pense sobre os processos relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. ERA DA INSPEÇÃO Produtos são verificados um a um Cliente participa da inspeção Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade Figura: Eras da Qualidade ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO Produtos são verificados por amostragem Departamento especializado faz inspeção de qualidade Ênfase na localização de defeitos ERA DA QUALIDADE TOTAL Processo produtivo é controlado Toda empresa é responsável Ênfase na produção de defeitos Qualidade assegurada A gestão da qualidade esta embasada em alguns conceitos e teorias, dentre os quais destacam-se: custo da qualidade, engenharia confiabilidade e zero defeito. A teoria da Engenharia da Confiabilidade reconhece que as taxas de falha não são constantes nem varia regularmente. Em vez disso, há um período de

19 adaptação (quando as taxas de falha são altas), de operação normal (quando as taxas de falha são constantes e relativamente baixas) e uma fase de desgaste (quando as falhas aumentam constantemente e o produto se deteriora). A análise dessas relações foi associada a programas de testes meticulosos, visando simular condições extremas de operação para estimar níveis de confiabilidade, mesmo antes de os produtos atingirem uma produção a plena escala. Já a teoria do Zero Defeito parte do princípio de que o ser humano tem capacidade para executar tarefas sem a incidência de erros, o que está estritamente relacionado com treinamento técnico e capacitação psicológica do funcionário. Segunda Garvin (1992) muitas vezes a perfeição não é alcançada por não se acreditar que possa realmente ser conseguida e, portanto, umas das principais atitudes responsáveis pelo sucesso dessa teoria é a conscientização. Para que a qualidade total seja desenvolvida e implantada com sucesso em organizações empresariais, é necessário desenvolver os seguintes princípios: Total Satisfação do Cliente O cliente é a figura principal de todo processo organizacional. É necessário que as organizações empresariais e tarefas organizacionais levem em consideração as necessidades e expectativas do consumidor e tentem superá-las para atender ao requisito de satisfazer completamente o cliente. Gerência Participativa Não há uma cultura, principalmente nas organizações brasileiras, de se considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerencias, atitude que traz serias conseqüências para os desempenhos dos processos e produtos, pois quem é encarregado de determinada tarefa tem mais condições de identificar as principais dificuldades na sua execução e até de propor soluções locais para sua melhoria, o que certamente aumentaria sua eficiência e eficácia.

20 Desenvolvimento de Recursos Humanos Os funcionários são a alma da empresa e deles depende o sucesso de toda organização. Deve haver uma preocupação constante com capacitação, a fim de possibilitar o quadro de pessoal o contínuo desenvolvimento e aprimoramento. Devem-se praticar remunerações justas, que motivem os funcionários a buscarem melhora pessoal e profissional, dando-lhes condições de contribuir para os propósitos de sistema da qualidade implantado. Constâncias de Propósitos Uma das maiores dificuldades encontradas na introdução dos conceitos da qualidade em uma organização é a resistência de seus funcionários, que agem em conformidade com a cultura da empresa. Para que a implantação e manutenção de um sistema de gestão pela qualidade tenha sucesso, é necessário que a organização, pelo compromisso da alta direção, despenda grande esforço no sentido de modificar a cultura organizacional de maneira que haja persistência, continuidade e convergência de atitudes para conquista de objetivos previamente traçados. Aperfeiçoamento Contínuo do Sistema Empresas de sucesso têm, obrigatoriamente, de estar acompanhado as mudanças do mercado e da sociedade como um todo. Essa postura possibilita o monitoramento das tendências do comportamento do consumidor, que deve ser o centro de suas atenções, e permite que os objetivos e atitudes das organizações estejam alinhados com os anseios dos clientes. Para que isso possa acontecer, as empresas têm de aperfeiçoar continuamente seu sistema de qualidade. Isso exige que se institua um sistema de medição por parâmetros, caso contrário, não será possível verificar se as mudanças implementadas de fato estão possibilitando a evolução desejada. Um importante conceito da gestão da qualidade total, idealizado por Deming, é o ciclo PDCA. Esse mecanismo prega que todos os processos devem ser continuamente estudados e planejados (inclusive modificações e melhorias), ter suas mudanças implementadas e controladas (medição e observação dos defeitos)

21 e, depois desses passos, deve-se realizar uma avaliação dos resultados obtidos. Esse ciclo deve desenvolver-se de forma contínua e indefinidamente a fim de que depois de idealizado, implantado, medido e tendo estudado os resultados possa novamente ser utilizado por outra melhoria, permitindo que o processo não se estagne e esteja sempre evoluindo. Assistência Técnica Mesmo utilizando todas as técnicas e ferramentas disponíveis na teoria da qualidade, é possível que alguns produtos apresentem problemas na sua utilização, em razão de imprevisibilidades fogem ao controle dos gerentes. Esse fato, se não considerado de forma séria, pode trazer sérios prejuízos à imagem da organização, pois um cliente divulga com muito mais intensidade sua insatisfação do que sua boa impressão sobre o produto e a empresa. Portanto, é necessário que as organizações desenvolvam uma metodologia para lidar com essas situações, criando um setor exclusivo para atender ao consumidor nas dúvidas e solicitações de serviços pósvenda (período de garantia), retroalimentando todo o sistema de forma que a origem do problema seja eliminada. Gestão das Interfaces com Agentes Externos Umas das maiores dificuldade encontrada no gerenciamento de sistemas de qualidade é a gestão da relação de interesses, objetivos e visões distintas de muitos agentes que intervêm na cadeia produtiva, como os fornecedores, órgãos públicos de aprovação de produtos, os distribuidores, os intermediários, etc. Um bom produto é aquele que proporciona benefícios para todos os envolvidos nessa cadeia. Portanto, deve-se pensar multidisciplinarmente na sua concepção e produção, de modo que esses agentes participem de todas as etapas de decisões sobre a criação do produto e de seus processos de fabricação, proporcionando ganhos para todos os envolvidos. Garantia da Qualidade

22 A garantia da qualidade se dá pela utilização de todos os princípios anteriores, sendo necessários um processo produtivo controlado, um quadro de pessoal treinado e consciente dos objetivos da organização, a existência de um sistema de informações eficiente, a adoção de procedimentos de assistência técnica que minimizem impactos negativos para a imagem da empresa, advindos de eventuais problemas ocorridos com o produto durante sua utilização e a busca de incessante de melhoria em todos os processos que compõem a empresa, para garantir um produto com o nível de qualidade que atenda e, se possível, supere as expectativas do cliente. Políticas e Objetivos da Qualidade A implementação de sistemas da qualidade tem como objetivo geral facilitar intercâmbios internacionais de bens ou insumos, através da adoção de normas comuns em organizações de diferentes países. Como objetivo específico, busca o controle e a melhoria contínua dos processos de trabalho para uma crescente satisfação de seus clientes. Em poucas palavras, em um sistema de gestão da qualidade, a organização diz o que vai fazer (nível das normas e procedimentos documentados), faz o que pretende e prova o que fez (por meio dos documentos). Através das informações registradas em suportes físicos são objetivadas as ações, possibilitando o controle dos resultados. Segundo a ISO 9000:2000, um sistema de gestão da qualidade busca auxiliar organizações a aumentar continuamente a satisfação de seus clientes, atentando para as suas necessidades e expectativas. Estas expectativas são continuamente refletidas em requisitos para materiais, serviços e informações e compartilhadas por um grande número de organizações em todo o mundo. Trata-se de uma rede internacional de informações sobre normas, padrões e qualificações para o alcance da excelência. O controle dos procedimentos envolve uma visão sistêmica da organização. É o que chamam de abordagem de processo. Nesta abordagem, as atividades utilizam recursos para transformar insumos (entradas) em produtos (saídas). Cabe ao sistema de gestão da qualidade organizar os processos, documentá-los e buscar sua melhoria contínua

23 Em um sistema de gestão da qualidade é de crucial importância que todos os procedimentos, normas, especificações sejam documentados (documentos da qualidade) e que todos os resultados de processos de trabalho sejam registrados em documentos (registros). Portanto enfatizamos - trabalhar com gestão da qualidade é também trabalhar com gestão de informações e, inclusive, com arquivos. Os Arquivos, no Sistema de Gestão da Qualidade As normas da qualidade não se referem diretamente ao termo arquivo como nós o conhecemos. Nem mesmo ao termo informação é conferido algum destaque, definido laconicamente como dados significativos [ABNT(e), 2000, p.12, 3.7.1]. No entanto, os percebemos nas entrelinhas. Eles surgem efetivamente nos termos documentação e registro. Documentação é tida como um conjunto de documentos, por exemplo, especificações e registros (Ibid., p.13, 3.7.2, nota 2). Na ISO 9000:2000, documento é definido como a informação e o meio no qual está contida (Ibid., p.13, 3.7.2). Deste conceito sintético subentende-se uma relação entre conteúdo (informação) e suporte (meio físico). Segundo a norma, este meio físico pode ser papel, magnético, disco de computador de leitura ótica ou eletrônica, fotografia, ou amostra padrão, ou uma combinação destes (Ibid., p.13, 3.7.2, nota 1). A norma salienta o valor desta documentação e destaca os tipos de documentos utilizados em um sistema da qualidade. A documentação, sob diversas formas, fundamenta o funcionamento adequado de um sistema da qualidade. Na ISO 9000:2000 são descritas essas formas, arroladas em cinco subitens, tais como: a) Atender às necessidades declaradas ou implícitas da organização, dos clientes e de outras partes interessadas; b) Possibilitar o treinamento adequado; c) Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade do processo; d) Prover evidência objetiva e; e) Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema. Os tipos de documentos utilizados em um sistema de qualidade são classificados de acordo com suas características e usos diversos. A ISO 9000:2000 destaca alguns destes tipos, chamando atenção para o fato de que cada

24 organização determina a extensão da documentação necessária e os meios a serem utilizados (Ibid., p.5, 2.7.2): Manual da qualidade: documento que especifica o sistema de gestão da qualidade de uma organização; Planos da qualidade: documentos que especifica quais os procedimentos e recursos associados devem ser aplicados, por quem e quando, a um empreendimento, produto, processo ou contrato específicos; Especificações: documento que estabelece os requisitos, podendo se relacionar a atividades (documento de procedimento, especificação de processo e ensaio) ou a produtos (especificação de produto, de desempenho e desenho); Diretrizes: documentos que estabelecem recomendações e sugestões; Procedimentos documentados, instruções de trabalhos e desenhos: documentos que fornecem informações sobre como realizar atividades e processos de forma consistente; Registros: documentos que fornecem evidência objetiva de atividades realizadas ou de resultados alcançados. Dos documentos apresentados, destacamos os registros como aqueles que mais dizem respeito diretamente ao trabalho dos arquivistas. O fato dos registros fornecerem evidência objetiva de atividades realizadas nos faz lembrar da noção de organicidade que nos é tão familiar. Em um sistema de gestão da qualidade, os processos de trabalho devem ser todos registrados ou documentados para que possam ser avaliados, confirmados ou auditados. É a evidência de que aquilo que foi planejado foi ou não executado conforme as normas e procedimentos vigentes. Definições de Qualidade A qualidade possui diversas definições, variando de autor para autor, conforme o enfoque dado no ato da sua elaboração. Deming (1990) diz que um produto para ter qualidade deve satisfazer aos seus clientes. Textualmente ele diz que a qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia. Por sua vez, Juran (1991), afirma que um produto para ter qualidade deve ser adequado ao uso que se fizer dele. Assim, qualidade é adequação ao uso. Para Crosby (1979), outro dos precursores da filosofia da qualidade, um produto para ter qualidade deve ser

25 produzido de acordo com as suas especificações. Em suas palavras, qualidade é conformidade com as exigências. Já na visão de Ishikawa (1993), qualidade é atender as expectativas dos clientes a um certo custo. Em contrapartida, para Feingenbaum (1961), qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto. E na percepção de Campos (1992), um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente. Gestão da Qualidade Total Para Campos (1992), Gestão da Qualidade Total pode ser definida como uma filosofia de administração com o foco no cliente e que utiliza a melhoria contínua como um dos princípios para obter vantagem competitiva. A Gestão da Qualidade Total também pode ser definida como um conjunto de princípios, métodos, ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes para a administração de uma organização. Segundo Sashkin e Kiser (1994), TQM significa que a cultura da organização é definida pela busca constante da satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas, técnicas e treinamentos. Isso envolve a melhoria contínua dos processos organizacionais, resultando em produtos e serviços de alta qualidade. É necessário ter sempre em mente que as ferramentas e as técnicas não são TQM. Nem o treinamento de todos os funcionários no uso dessas ferramentas e técnicas implementarão a TQM de forma eficaz. A TQM opera apenas quando o valor da qualidade para os clientes é uma parte importante da cultura da organização. Assim, a TQM deve desenvolver-se como elemento integral da cultura de uma organização. O conjunto de valores e crenças precisa ser parte importante da cultura. Conforme Sashkin e Kiser (1994), para sustentar a TQM, os valores e crenças que definem a cultura de uma organização precisam basear-se nos pressupostos da TQM.