Introdução: a função Recursos Humanos em perspectiva

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1 Introdução: a função Recursos Humanos em perspectiva E sta unidade tem como objetivo iniciar a discussão acerca do que se chama gestão de pessoas atualmente. Nesta introdução será apresentada uma visão geral acerca da gestão atual das pessoas nas organizações, tomando-se como base sua concepção básica e clássica, bem como suas principais críticas. Nesse sentido, essa disciplina discute, fundamentalmente, a relação do homem com sua organização, e nem tanto a gestão propriamente dita. Considera-se, deste modo, que o entendimento dessa relação, em termos de suas origens, críticas, problemas e questões centrais, contribui enormemente para a compreensão dos padrões de gestão atual. As ferramentas de gestão de pessoas, numa perspectiva basicamente técnica, serão estudas na disciplina I. REFERÊNCIAS 1. AKTOUF, Omar. A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas, CHANLAT, Jean-François. Modos de gestão, saúde e segurança do trabalho. In DAVEL & VASCONCELOS. Recursos Humanos e subjetividade. Petrópolis: Vozes, FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, HELOANI, José Roberto. Organização do trabalho e administração. São Paulo: Cortez, LIPIEC, Jacek. Human resources management perspective at the turn of the century. Public Personnel Management, v.30, n.2, summer 2001, p McKee, Kathryn. The human resource profession: insurrection or resurrection? Human Resource Management, v.36, n.1, spring 1997, p OLIVEIRA, Lúcia Maria Barbosa de. Está a função de recursos humanos desaparecendo? Novos paradigmas para a administração de recursos humanos. In VIEIRA, Marcelo Milano Falcão, OLIVEIRA, Lúcia Maria Barbosa de (org). Administração contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999, p SANCHEZ, Juan I., KEPIR-SINANGIL, Handan. Scanning the environment of human resources management in Europe and in The U.S.: so far and yet so close. The International Journal of Organizational Analisys, l.11, n.2, 2003, p ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, WOOD JR, Thomaz, Mudança organizacional e transformação da função recursos humanos. In WOOD JR, Thomaz. (Org). Mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 1995, p

2 INTRODUÇÃO: A função Recursos Humanos em perspectiva NOTAS DE SALA DE AULA NOTAS INTRODUTÓRIAS O que é administrar? = é a mobilização de recursos e de pessoas de modo a alcançar os objetivos desejados, de forma eficiente e eficaz ao longo do tempo (efetividade) O QUE É uma organização? = esforço coletivo formalmente estabelecido com o propósito explícito de conseguir alcançar certas finalidades ou objetivos (Blau & Scott, 1970) O QUE É uma empresa? = um tipo de organização = visa especialmente o lucro COMO A EMPRESA PROCURA ADMINISTRAR? = BASEANDO-SE NUM PRESSUPOSTO CENTRAL: RACIONALIDADE Racionalidade da gestão: - lucro como finalidade última - fatores de produção e seu uso/aplicação racionais OMAR AKTOUF NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL Significados da palavra Administração = CONFUDEM mais do que ajudam = consiste em fazer fazer, ou em outras palavras, fazer acontecer Comparação das técnicas atuais com os homens das cavernas ou organização de Moisés... Por que difundir essa visão? = para perpetuar a crença de que a administração é algo natural, que o gerente moderno é fruto de uma evolução e de que o empregado é deve obedecer à ordem natural ou à natureza humana. Vários autores contribuíram para as práticas empresariais atuais: Smith, Weber, Taylor e Fayol. Weber = triunfo da racionalidade e da legitimidade da autoridade unilateral na organização racional Taylor e Fayol = concepção individualista e econômica restrita do comportamento humano; e para a fé inabalável nas virtudes do planejamento, da disciplina e da ordem MATÁFORAS que surgem: exército, a máquina, a colméia e o formigueiro O modelo clássico visa previsibilidade 2

3 Segundo HELOANI TAYLOR tem como argumento central para seu modelo a idéia de que o principal objetivo da administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado Discurso de poder capital e trabalho se fortalecem com a prosperidade e a cooperação Mas o máximo de prosperidade só pode existir com o máximo de produção... Como obter o máximo de produção e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade? (prosperidade para ambos!?) No entanto, o mundo administrativo somente reteve dos clássicos o que lhe convinha a curto prazo, desconsiderando os excessos e as críticas que os próprios proponentes faziam. Ex.: Fayol chama a atenção para o fato de que os princípios são flexíveis e não necessariamente os únicos a serem aplicados, podendo até mesmo ser modificados. Para ele, não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é uma questão de medida (...) tais princípios serão, pois, maleáveis e suscetíveis de adaptar-se a todas as necessidades. A questão consiste em saber servir-se deles: essa é uma arte difícil que exige inteligência, experiência, decisão e comedimento (FAYOL, 1990, p. 43). A exata avaliação das coisas, fruto do tato e da experiência, é uma das principais qualidades do administrador (FAYOL, 1990, p.43). ATENÇÃO: os modelos tradicionais são plenamente legítimos e compreensíveis dentro do pensamento administrativo, considerando a época em que surgiram. Eles originaram concepções de seres humanos e de relações de trabalho que trazem diversas consequências negativas Segundo AKTOUF CONCEPÇÕES DAS RELAÇÕES DE TRABALHO NA ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL - toda atividade humana deve ser supervisionada, verificada e controlada por um chefe, cuja eficácia será medida por sua capacidade de comando; - a partir dos anos 30 diferencia-se a concepção militar, enriquecendo-se o referencial teórico e popularizando-se a imagem do líder, super-homem carismático, capaz de tudo - os empregados = tropas entusiastas e orgulhosas de seguirem seu líder, deveriam ser obedientes e felizes - como consequência = separação entre o pensar e o fazer = hierarquia - tudo isso depende de se tratar o empregado como instrumento passivo = de quem se exige apenas a execução estrita e rápida de sua atividade - sua qualificação é aquela necessária para compreender e executar as ordens - apoio da psicologia e da sociologia industrial, que disseminaram a crença na possibilidade de manipular e modificar as crenças, percepções, convicções e atitudes dos indivíduos: modelos experimentais de psicologia - por definição = o homem é preguiçoso = fazer cera de Taylor e Teoria X de McGregor - concepção monolítica de organização = convergência de interesses e de objetivos = fazer a empresa crescer e de produzir sempre o máximo = o que não se enquadra é visto como disfuncional, como crise ou como conflito. - crença na maximização = ficar mais rico, ser mais rentável, acumular mais melhora a vida etc. - confiança no mercado e na concorrência, na empresa autônoma e individualista. 3

4 Pilares que apóiam o pensamento clássico: Disciplina, ordem, obediência, hierarquia, diferenças de status, separação entre pensar e fazer, individualismo apesar da convergência de interesses (PARADOXO), desconfiança em relação ao empregado, crescimento indefinido e crença numa administração científica. HERANÇAS ATUAIS DAS TENDÊNCIAS TRADICIONAIS - recusa dos dirigentes em perder prestígio, privilégio, poder; - crença na possibilidade de se descobrir ferramentas miraculosas (CCQ, cultura etc) - confiança ilimitada em soluções técnicas e tecnológicas capazes de substituir o homem - adesão aos princípios liberais que defendem a quebra de todos os entraves ao crescimento da empresa. nesse sentido, o prejuízo revigora a recusa em compartilhar, de garantir emprego ou salário, de ceder terreno aos empregados etc - falta de preparação e qualificação real dos empregados = mecanismos de educação e treinamento As diferentes visões do RH ao longo do tempo: evolução da função RH no mundo e no Brasil Quadro 1 - Evolução da FRH nos EUA Período Décadas de 1940 a 1950 Período Mecanístico Décadas de 1960 a 1970 Período Legalista Década de 1980 Período Organístico Década de 1990 Período Estratégico Baseado em Mckee (1997). Contexto quando a manufatura dirigia a indústria americana, adotando-se um caminho rotineiro e mecânico de desempenhar as atividades de RH período de emergência de forte legislação trabalhista e social, que originou a tendência de regulação do local de trabalho além dos contratos com os sindicatos e regras das fábricas quando as corporações passaram por profundas mudanças via aquisições, reestruturações, reengenharias, downsizing dentre outras, levando o local de trabalho ao caos e criando um ambiente em que as funções de RH deveriam ter florescido época em que o pensamento e o planejamento permitiram uma abordagem mais ordenada para a mudança contínua nos planos de crescimento da organização corporativa O autor assinala diversas questões que deverão nortear as atividades da FRH no futuro (anos 2000 em diante) período denominado Catalítico. Destacam-se: Maior exposição internacional das corporações, buscando-se empregados que trabalhem confortavelmente em e com outras culturas; Organizações continuarão a se desenvolver, porém em menor quantidade; Uso comum de trabalhadores profissionais just-in-time será comum e terceirização de funções administrativas e de suporte que não sejam consideradas competências essenciais da organização; Sindicatos serão reivindicativos; Em todos os níveis a força de trabalho será mais diversificada, incluindo mulheres e minorias; Práticas de compensação mais inovativas para fugir da rigidez das formas de pagamento tradicionais; Empregados assumirão seus destinos e serão mais seletivos na suas escolhas de carreira, seus movimentos na carreira e sua lealdade à profissão; Trabalho flexível será lugar comum; Benefícios não serão fixos; Times e novas estruturas organizacionais tais como redes serão um modo de vida; 4

5 Além destas questões, McKee (1997) afirma que os profissionais de RH deverão, nesse contexto ter a habilidade de ter visão, trabalhar confortavelmente com a mudança, usar uma abordagem consultiva, entender o negócio da organização, possuir fortes habilidades pessoais, ter uma perspectiva estratégica e global para entender a força e o uso da tecnologia, ser focado no cliente e compreender o impacto de mudanças no mercado sobre o negócio e a profissão. Sanchez e Kepir-Sinangil (2003) mapearam as tendências ambientais e os respectivos possíveis impactos sobre a FRH na Europa e nos Estados Unidos. De maneira geral, os autores identificaram como preocupações centrais aos dois continentes: Globalização continuará a pressionar as organizações a se manterem competitivas; nos EUA os profissionais de RH reclamam mais de sua exclusão dos planejamentos de fusões e aquisições; Tecnologia os Eua tendem a fazer uso mais obsessivo de tecnologia; impactos do e-commerce e da comunicação eletrônica nas práticas de RH; os europeus sugerem que a prática do coaching via mídia eletrônica pode exigir preparo por parte dos profissionais de RH; Mercado de trabalho tanto os americanos quanto os europeus apontam a importância da diversidade étnica, cultural, lingüística e de gênero na gestão de RH, exigindo desenvolvimento de habilidades para lidar com estas questões; Trabalho flexível em função da diminuição das restrições legais quanto ao trabalho flexível e teletrabalho, os europeus apontam maior preocupação com as práticas de RH que tradicionalmente devotaram seus esforços para o desenvolvimento do trabalhador e da carreira. Lipiec (2001 indica os seguintes aspectos da gestão que influenciam atuação da FRH: Abordagem estratégica da FRH os gerentes devem ouvir o mercado, oferecer produtos de alta qualidade, propiciar melhoria contínua em serviços aos clientes. Tais ações devem estar alinhadas à estratégia de RH; Padronização legislativa e cultural por exemplo, legislação específica de um estado americano quanto às relações de trabalho poderá ser aceita e implementada em diversos países; padrões culturais são efeitos da internacionalização e envolvem língua, por exemplo; Descentralização dos conceitos de RH gerentes de unidades menores deverão assumir certas condutas dos gerentes de RH. Em outras palavras, gerentes de unidades serão gerentes de RH, o que poderá ocasionar a terceirização de certas atividades; Demanda por novas competências a competição acirrada está demandando a redefinição das competências individuais, na direção da qualidade de produto, mudanças tecnológicas, serviço ao cliente; baixo custo operacional; fluência em segunda língua, respeito a valores culturais diferentes; Educação e treinamento deverá priorizar aspectos da globalização, demandando inclusive o emprego de estrangeiros. A longo prazo, treinamentos adequados deverão ser oferecidos, com ênfase em habilidades matemáticas e de linguagem e uso de computador. Um aspecto importante da educação reside na gestão internacional, com foco em valores culturais e hábitos de diferentes países. Em linhas gerais, o autor afirma que historicamente a FRH evoluiu de um papel tipicamente funcional para um estratégico, em que os gerentes de RH devem contribuir para os resultados e desenvolvimento da organização, alinhando estrategicamente suas atividades ao negócio, desenvolvendo centralmente a competência em gestão da mudança (LIPIEC, 2001). Tal conclusão pode ser considerada a tônica do discurso dos anos Assim é que Ulrich (1998) defende que, em havendo uma área específica de RH, esta deve ser elevada à condição de parceira empresarial, através do desempenho de múltiplos papéis, compartilhados com os gerentes das demais áreas de empresa. 5

6 PROCESSOS FUTURO / ESTRATÉGICO Administração de estratégias de RH FOCO Administração da infra-estrutura da empresa s FOCO Administração da transformação e mudança PESSOAL Administração da contribuição dos empregado COTIDIANO / OPERACIONAL No Brasil, Wood Jr (1995, p.233) classifica a prática da gestão de recursos humanos no país em cinco períodos, conforme o quadro 3, a seguir. Quadro 3 Prática de gestão de RH no Brasil Período Fase Características Antes de 1930 Pré-jurídicotrabalhista Inexistência de legislação trabalhista e de departamento de pessoal; descentralização das funções Décadas de 30 a 50 Décadas de 50 e 60 Meados da década de 60 Décadas de 80 e 90 Burocrática advento da legislação trabalhista; surgimento do departamento pessoal para atender as exigências legais Tecnicista implantação da indústria automobilística implementação dos subsistemas de RH preocupação com a eficiência e desempenho Sistêmica surgimento da gerência de RH e do responsável de relações industriais integração dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental Estratégica reformas estruturais profundas migração da FRH para as áreas operacionais surgimento do movimento da qualidade heterogeneidade Fonte: WOOD JR (1995, p.233). 6

7 Está a função de RH desaparecendo? (OLIVEIRA, 1999) - Pesquisa dados de 1993 Maioria HOMENS = 79,5% + de 35 anos = 78,1% Formação em Administração = 43,5% - Seguidos de psicologia, economia, direito e engenharia Especialização em RH = 29,8% Nível hierárquico = 1º diretoria = 9,1% 2º gerência = 63,5% 3º chefia = 19,9 outros = 7,5% Maiores habilidades Percepção da empresa como um todo Negociação Promoção do espírito de equipe Motivação de subordinados Tomada de decisões Criação de um clima de segurança e participação entre subordinados Administração de conflitos Contrato psicológico O INDIVÍDUO OFERECE Lealdade Condescendência Bom comportamento Accountability Flexibilidade Expediente prolongado Aprendizagem Aprendendo a aprender Valor claramente agregado 1970 s Segurança Promoção Proteção 1990 s Um cargo Altos salários A ORGANIZAÇÃO OFERECE 2010 s Empregabilidade Contratos flexíveis Recompensas individualizadas 7