Diagnóstico Organizacional. Edney Lopes Flávio Aguiar Glaucio Junior João Guilherme Warlei Prado

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1 Diagnóstico Organizacional Edney Lopes Flávio Aguiar Glaucio Junior João Guilherme Warlei Prado Belo Horizonte, maio de 2008

2 Edney Lopes Flávio Aguiar Glaucio Junior João Guilherme Warlei Prado Empresa BETA Orientadora: Mayra Rocha Sabino Belo Horizonte, maio de 2008

3 Nestes próximos anos a única constante nas empresas será o fator mudança Robert Waterman

4 RESUMO O trabalho que segue foi elaborado pelos acadêmicos com a finalidade de demonstrar os principais passos para um diagnóstico organizacional, baseados em bibliografias renomadas e tomando como referência uma empresa do ramo industrial da região metropolitana de Belo Horizonte. Embora, não seja destacada a razão social da empresa, entendemos que os dados por ela fornecidos foram à matéria-prima básica para que pudéssemos exemplificar onde a teoria estudada pode ser aplicada com eficácia. A maioria das empresas, num passado não tão distante, carecia de profissionais que desenvolvessem um trabalho de análise capaz de nortear a organização num plano de reestruturação que fosse capaz de mudar os rumos daquela organização. Hoje, com o crescente número de profissionais capacitados para desenvolver essa tarefa que ingressam no mercado, aliado a uma tendência mundial de desenvolvimento em prol da própria sobrevivência faz com que as companhias tenham em seu quadro de funcionários, diretos ou indiretos, profissionais específicos para desenvolver essa atividade preventiva e incessante. Não se tem a pretensão de dissecar todo o assunto, visto que para fins acadêmicos, a idéia principal sempre será fornecer subsídios para os alunos interessados em dar continuidade no tema. Sendo assim, convidamos os interessados à leitura do presente trabalho, voltando sua atenção para as alternativas apresentadas como diagnóstico organizacional da empresa analisada, para que sirva de norte análogo para outros estudos.

5 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Contexto Justificativa Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Metodologia REFERENCIAL TEÓRICO Diagnóstico Organizacional Conceitos de diagnóstico organizacional Elementos que compõem o diagnóstico organizacional Análise externa da empresa Analise interna da empresa EMPRESA ANALISADA Histórico Filosofia da Empresa Visão Missão e Valores Principais Produtos / Serviços Principais Fornecedores Principais Clientes Principais Concorrentes Negócio da Empresa Localização da Empresa ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Faturamento da Empresa nos Ültimos 12 Meses Clientes e Perfil Modelo de Gestão Política de Marketing Resultados e Rentabilidade DIAGNÓSTICO GERAL Filosofia da Empresa Formato do Negócio Foco de Cliente Foco dos Produtos Canais de Distribuição Análise SWOT RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS REFERÊNCIAS APÊNDICE... 26

6 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contexto A empresa Beta atua há 12 anos no mercado de transformação de plásticos em embalagens para as indústrias de alimentos, oferecendo embalagens modernas, conforme designers desenvolvidos pelos clientes ou projeto próprio, sendo que para isso conta com uma parceria no ramo de artes gráficas, design de embalagens e fornecedores de tintas especiais. Conta com um moderno parque industrial, com equipamentos de última geração e pessoal especializado na atividade principal. Promove cursos de aperfeiçoamento e atualizações profissionais e técnica, obedecendo às tendências atuais de um mercado cada vez mais competitivo. O diferencial da indústria é o atendimento de qualquer demanda dos clientes, desde

7 que previamente negociada, aliado a uma flexibilidade de seus processos para atendimento dessa demanda. O levantamento da situação atual da organização, tanto nos aspectos internos e externos, com fidelidade na etapa de entrevistas com os colaboradores, para que a tomada de decisão que desencadearão nas próximas etapas do processo não sejam comprometidas. O gestor deverá antecipar-se aos desafios impostos pela dinâmica do mercado, o que exige uma constante reavaliação das ações, para que todo o trabalho não se perca com o tempo. Muitas vezes, é necessário que se provoquem determinadas tendências, para que sejam utilizadas como um diferencial com relação aos concorrentes e não cause traumas caso essas mudanças sejam impostas de fora para dentro da organização. Sabendo-se então, que o Diagnóstico Organizacional é um instrumento de coleta de informações da empresa, torna-se relevante que esse seja feito, pois tem intuito de conhecer a realidade interna, traçar o perfil da organização, estipulando um plano de análise, para que o empresário tome conhecimento de todas as dimensões envolvidas. Sendo assim, esse visa descobrir a situação presente da empresa para então recomendar ao empresário estratégias adequadas com intuito de melhoria dos resultados Justificativa Diante desse cenário cada vez mais dinâmico vivenciado pelas organizações de um modo geral, o desempenho dessas está mais do que nunca, em pauta a capacidade de posicionar-se corretamente perante os desafios de um ambiente em contínua transformação, exige revisões constantes de metas e planejamentos estratégicos em todas as áreas das organizações. Sendo assim, um instrumento administrativo que pode auxiliar o processo do diagnóstico organizacional é o benchmarking, uma vez que, esse é a busca pelas melhores práticas que conduzem uma empresa à maximização do desempenho empresarial. Uma definição formal dada por David T. Kearns da Xerox Corporation afirma que Benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias.

8 Levando em consideração o exposto acima, opta-se por discorrer acerca do tema proposto, observando os componentes do diagnóstico organizacional. Faz-se essencial para os integrantes do grupo e para a organização, compreender e analisar os componentes do diagnóstico estratégico, bem como suas influências para o equilíbrio e alcance de melhores resultados em uma organização, ao passo que, para a Faculdade Novos Horizontes este estudo pode servir como base para os próximos acadêmicos na análise das condições atuais de mercado. 1.3 Objetivos Objetivo Geral Realizar um diagnóstico organizacional na organização Beta Objetivos Específicos Fazer uma revisão de literatura sobre o tema proposto; Conhecer os setores e processos da organização Beta Entender como a organização Beta administra seus recursos financeiros e humanos, e como isso influência nos resultados da mesma. 1.4 Metodologia Primeiramente recortou-se o tema DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL, para a construção de um projeto interdisciplinar que será apresentado a Faculdade Novos Horizontes. Posteriormente, embasando-se nas teorias econômicas e nas teorias clássicas da administração organizacional, será realizada uma pesquisa bibliográfica. No passo seguinte, será realizada a revisão de literatura, pautando-se nos autores que abordam a importância do diagnóstico organizacional para o sucesso das organizações.

9 Optamos pela pesquisa de campo para obter informações e dados da empresa Beta Ltda, e foi utilizada uma entrevista com o Diretor Comercial, com intuito de coletar informações dos problemas existentes na atividade da organização. As informações obtidas constituíram recurso fundamental e indispensável para o funcionamento da empresa, mas nem sempre encontram condições que favoreçam e estimulem a utilização de todo o potencial, para gerar resultados que garantam o sucesso organizacional. O método de coleta de informações foi entrevista estruturada, em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido. A escolha do entrevistado foi pela facilidade de se obter informações relevantes para a análise, já que o ele lida diretamente com as variações de mercado, e as traduz para o ambiente interno, a fim de minimizar os impactos dessas ocorrências. Finalmente, orientando-se nos pressupostos teóricos do Diagnóstico Organizacional, foram emitidas recomendações estratégicas.

10 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Diagnóstico Organizacional Conceitos de diagnóstico organizacional Para se obter a situação real de uma organização, com vistas a um diagnóstico estratégico, é necessário o cumprimento de algumas etapas. O conhecimento do histórico do desempenho, aliado às projeções futuras será base para que o diagnóstico seja bem planejado e acompanhado, corrigindo tendências ao longo do tempo. De acordo com Oliveira (2006), o diagnóstico é definido como um processo interativo de um agente que não está dentro da organização. Entre outras palavras, um profissional que não participa das atividades da organização, que é contratado para auxiliar os executivos e os profissionais da organização, a tomarem decisões dos processos, não sendo, portanto, ele o responsável para tomada de decisões. O mesmo autor ainda ressalta que existem algumas premissas para que a análise estratégica seja efetivada como considerar o ambiente e as possíveis variáveis relevantes nas quais a empresa está inserida, ter o conhecimento desses fatores possibilita explorar as oportunidades e evitar as ameaças, ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos para saber posicionar-se no mercado e o processo de análise deve ser integrado, contínuo e acumulativo. No entanto, Grocco e Guttman (2005) afirmam que o diagnóstico organizacional busca identificar e investigar os problemas existentes nas organizações, auxiliando da melhor forma quais são os melhores procedimentos que devem ser aplicados e testados numa tentativa de solução destes problemas. Entretanto, as recomendações nem sempre são agradáveis ou simples como parecem; ao contrário, devem ser as que melhor atendem os clientes para cada situação específica. Enquanto a qualificação do consultor permite que se capacite e centralize para fornecer recomendações.

11 Já o Instituto of Management da Inglatera apud Grocco e Guttman (2005, p.71) conceitua diagnóstico organizacional como serviço realizado por uma ou um grupo de pessoas independentes e qualificadas, que identificam e investigam problemas relacionados à política, organização, procedimentos e métodos de forma a recomendarem a ação adequada no qual auxiliam na implementação das recomendações. É relevante dizer que uma ferramenta importante a ser utilizada no diagnóstico é o Benchmarking, pois esse consiste em buscar o que gera bons resultados em outras organizações e adaptar a realidade da empresa. Sendo assim, alguns componentes básicos que compõem o diagnóstico estratégico, e que serão explorados no decorrer do trabalho são: visão da empresa, valores da empresa e análise SWOT Elementos que compõem o diagnóstico organizacional Segundo Oliveira (2006), para a realização de um diagnóstico é preciso seguir quatro passos básicos: - Formular uma hipótese de problema: Significa que se identifica um ou vários possíveis problemas que afetam a organização. Esses problemas seriam resultados de forças desestabilizadoras externas ou internas. Formulam-se esses problemas como hipóteses, já que a identificação ou não como problema deverá resultar do próprio diagnóstico. - Juntar informações sobre o possível problema: Essa informação depende da qualidade do problema e da profundidade do diagnóstico que se quer realizar. É importante lembrar que informação tem um custo e que este deve ser proporcional ao quanto valorizamos a informação para conhecer o problema. - Analisar a informação: Essa etapa depende da capacidade da equipe de diagnóstico, já que implica valorizar diferentes informações para se fazer a melhor identificação e definição do problema. Implica confrontar informações e conhecimentos extraídos do diagnóstico específico e compará-los com as experiências anteriores de casos ou condições similares.

12 - Fazer o Diagnóstico Organizacional: Significa que se tomam decisões sobre os resultados obtidos. Esse diagnóstico pode confirmar a hipótese do problema identificado ou refutá-la. Nesse caso, novas hipóteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto deverá ser repetido. Quanto maior o número de áreas da organização que são submetidas a esse processo, maior é o número de informações que devem ser obtidas e maiores as chances de se alcançar um diagnóstico mais profundo e mais completo. Então, é imprescindível que se siga metodicamente e de forma rigorosa essas quatro partes para que o diagnóstico organizacional seja objetivo e preciso Análise externa da empresa Trata-se de uma análise das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades, como explica Chiavenato (1993). A análise externa da empresa tem por finalidade estudar a relação entre a empresa e seu ambiente em que se refere as oportunidades e ameaças, bem como sua atual posição no mercado, prospectivas para o futuro. De acordo com Chiavenato & Sapiro (2004), o diagnóstico externo, também denominado análise ambiental ou auditoria de posição, é a maneira como a organização faz o mapeamento ambiental e a análise das forças competitivas que existem no ambiente. A finalidade do diagnóstico estratégico externo é identificar os indicadores de tendências, avaliarem o ambiente de negócios, a evolução setorial, analisarem a concorrência e entender os grupos estratégicos. Segundo o mesmo autor, o macroambiente pode ser analisado considerando seus diferentes aspectos, que são os ambientes demográfico, econômico, sociocultural, político/legal, tecnológico e de recursos globais. 1. Demográfico: Tamanho e densidade e distribuição geográfica populacional. Nível de escolaridade. Composição étnica e religiosa da população 2. Econômico: Renda real da população. Nível de emprego.

13 Nível do Produto Nacional Bruto (PNB). 3. Sócio/Cultural: Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições. Situação socioeconômica de cada segmento da população. Preocupação com o meio ambiente. 4. Político/Legal: Política monetária, tributária, fiscal e previdenciária. Política de relações internacionais. Legislação federal, estadual e municipal. 5. Tecnológico: Manifestações reacionárias em relação aos avanços tecnológicos. Proteção de marcas e patentes. Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico. Então, fator determinante para grande parte do seu sucesso de uma administração é a capacidade de adaptação às mudanças de ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. O gestor que alinhar esses instrumentos de planejamento de forma coerente, adaptando-os a essa realidade e às suas necessidades, pode então obter uma excelente arma competitiva. Para utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciando a prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas. Assim, pode-se considerar, entre os quais: o mercado nacional, regional e internacional; tecnologia; consumidores; fornecedores; economia; socioeconômica; cultura; aspectos políticos e concorrência. Segundo Peter Wright (2001) [...] à medida que a concorrência doméstica e externa se intensifica, e durante os períodos em que a influência do governo nos negócios aumenta, a compreensão da administração estratégica torna-se cada vez mais essencial. Fator relevante para um bom planejamento dentro da análise externa, é a verificação dos aspectos do macro e do micro ambientes, deve-se partir para uma síntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas. Segundo kotller (2000), as oportunidades são fatores do ambiente geral que, se bem aproveitadas, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as

14 falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. Para o mesmo autor, a chave de oportunidades de uma empresa repousa sobre a questão de se pode fazer mais por essa oportunidade que os concorrentes. Já as ameaças, por sua vez, são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho. Na tentativa de explicar a questão podemos citar a entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa, a diminuição da demanda, todos esses são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas, uma vez que, é necessário que o gestor faça uma seleção das oportunidades e ameaças mais relevantes em relação à sua empresa para tratar de forma mais objetiva cada relação. Essa seleção deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar as oportunidades para as quais a empresa possui as competências necessárias, fator esse determinante para o sucesso. Agora falando das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e o ambiente em que ela atua, impactando diretamente no negócio da organização. Segundo Oliveira (2006), o gestor deve saber identificar quais são os componentes releventes do ambiente externo, e analisá-los quanto a situação de oportunidades ou ameaças para a empresa. Neste ambiente, o gestor deve procurar amortecer ou absorver as ameaças, ou simplesmente, adaptar-se a elas e ao mesmo momento procurar aproveitar as oportunidades. De acordo com o mesmo autor, deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se: O foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças e de riscos; Todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente; Forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica da empresa;

15 Houver equilíbrio entre oportunidade imediata e de longo prazo. Toda empresa é parte integrante de seu ambiente, mas é tarefa dos níveis mais elevados, estratégico, estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe a empresa. Assim o conhecimento efetivo sobre o ambiente é fudamental para o processo estratégico, para se obter adequada compatibilidade entre a empresa e as forças externas que a afetam diretamente ou indiretamente, seus objetivos, propósitos, metas políticas, recursos, planos, programas, etc. Segundo Oliveira (2006), a análise ambiental é usada sob dois enfoques: Para resolver algum problema imediato que exija decisão estratégica; Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que não foram percebidas pela empresa. Para o mesmo autor, gestor pode buscar informação ambiental de maneira direta ou indireta por duas fontes: Fontes primárias, através de pesquisas diretamente no ambiente; Fontes secundárias, através de orgãos governamentais, Universidades, Bolsa de Valores, etc. Sendo assim, percebe-se que uma análise ambiental preventiva é a melhor opção para minimizar os impactos desse na organização, independente da fonte da informação Análise interna da empresa De acordo com Chiavenato (1993), a análise interna trata-se de uma análise organizacional, ou seja, de uma análise das condições internas para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e fracos que a empresa possui. Para Oliveira (2006) sua finalidade é colocar em evidência deficiências e qualidades da empresa, colocando os pontos fortes e fracos para a posição do produto no mercado. Também se compara

16 outras empresas e sua atuação, considera-se pontos neutros não como deficiência da empresa, mas enquadre-se com o tempo determinado se a empresa está no item forte ou fraco. Analisam-se então aspectos como: funções organizacionais, abrangência dos processos, níveis de controle, critério de avaliação e obtenção de informações. Para o sucesso, considera-se de suma importância que as empresa busquem a participação de todos e em diferentes cargos, ou seja, um alinhamento de todos os processos e do quadro pessoal, para melhor implantação dos objetivos almejados e de um comprometimento maior. Será também na análise interna que o gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, o que servirá como referência e complemento na realização do diagnóstico. Segundo KOTLER (2000), essa análise visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa análise que se saberá quais os recursos com que se pode contar e também quais são os pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem as estratégias da empresa. Essas definições mostram que a estratégia pode ser fruto de um processo conduzido por todos dentro de uma empresa, de forma sistemática. Como também pode surgir de um processo emergente, sendo formulado a partir da prática, através de um processo contínuo de aprendizado. Então, torna-se relevante nessa fase que se busque compatibilizar as informações obtidas na análise interna e externa. Através da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes poderão determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo. Com isso, eles terão as informações necessárias para determinar os objetivos e as estratégias que possam aproveitar melhor as competências da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como resolver às ameaças e oportunidades identificadas externamente. Por fim, faz-se necessário salientar que o gestor somente estará apto quando identificar com clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos.

17 3. EMPRESA ANALISADA 3.1 Histórico Fruto de uma necessidade natural de evolução, a empresa Beta iniciou suas atividades a partir de identificação de uma carência no mercado de embalagens na região. Como o negócio anterior da família utilizava insumos cujas embalagens não apresentavam a qualidade desejada pelo consumidor final, os empreendedores resolveram investir em um negócio que suprisse essa carência e ao tempo oferece-se um bom potencial de lucratividade. A partir daí todos os esforços foram direcionados na estruturação da empresa, não desconsiderando a fase de planejamento, tão importante para o inicio de qualquer projeto. Em menos de 18 meses a empresa já estava pronta para iniciar suas atividades. Na fase de construção e aquisição dos equipamentos já havia sido feito estudo de mercado, potencial de clientes, que em função de relacionamentos pessoais esses contatos foram facilitados. Em abril de 1996 a empresa iniciou suas atividades industriais e comerciais. 3.2 Filosofia da Empresa A filosofia da empresa é o atendimento pleno das necessidades do cliente e constante atualização, em todas as esferas da organização. 3.3 Visão A empresa tem como Visão atender 60% do mercado metropolitano de Belo Horizonte para as embalagens plásticas flexíveis em 5 anos, meta essa estabelecida em janeiro de Missão e Valores A missão é atender aos interesses dos sócios, necessidades dos colaboradores e da sociedade na qual está inserida, bem como o cumprimento de suas obrigações legais.

18 Os valores cultivados são a valorização do homem, da família, das instituições e em Deus. 3.5 Principais Produtos / Serviços Os principais produtos da empresa são embalagens para os produtos de nome fantasia PACHÁ, Açúcar Bom Gosto e Minasçúcar e folderes de propaganda do Café Três Corações. 3.6 Principais Fornecedores 3.6 Principais Fornecedores Os principais fornecedores são Brasken, Poliolefinas, Solvay e Carnevalli. 3.7 Principais Clientes E tem como principais clientes Açúcar Bom Gosto Ltda, Antônio Carlos Perillo, BBM, Indumil, entre outros. 3.8 Principais Concorrentes A empresa concorre principalmente com Plasdil, de Divinópolis e SM Embalagens, de São Paulo. 3.9 Negócio da Empresa A empresa oferece aos seus clientes não somente o recipiente que acondiciona seus produtos, mas uma embalagem que destaca de forma visual e moderna as características mais marcantes do produto. Isso pode oferecido após o entendimento de que o valor do produto embalado é o principal argumento de venda junto ao consumidor final, ficando a embalagem, do ponto de vista recipiente de acondicionamento como fator secundário.

19 3.10 Localização da Empresa A empresa está localizada na região metropolitana de Belo Horizonte, e conta com uma gama itinerante de representantes regionais, distribuídos no estado de Minas Gerais, sobretudo na região metropolitana.

20 4 ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 4.1 Faturamento da empresa nos últimos 12 meses O faturamento anual da empresa gira em torno dos R$ 12 milhões anuais, obedecendo a sazonalidade das épocas de pico de produção, exemplo festas juninas, Páscoa, entre outros. Podemos estabelecer uma média de R$ 1 milhão/mês. 4.2 Clientes e Perfil Os clientes da empresa possuem renome no mercado, destacado pelo tipo de produto que oferecem. Esse perfil possibilita a empresa apresentar alternativas de inovação quanto ao designer dos produtos ofertados, e a aceitação dessas mudanças são consideradas satisfatórias. 4.3 Modelos de Gestão A empresa analisada adota um sistema de gestão centralizador, já que trata-se de empresa familiar. Embora o organograma da empresa demonstre uma organização coerente, pode-se observar que algumas funções/atividades são acumuladas na mesma pessoa, o que dificulta a fluência das informações e tomada de decisão. 4.4 Política de Marketing A empresa não possui uma política de marketing definida, conta sim com representação nos diversos pontos de distribuição, além de utilizar o produto dos próprios clientes para divulgar os seus, através da marca da empresa e telefone de contato impressos nas embalagens. 4.5 Resultados e Rentabilidade Embora, não tenha a obrigatoriedade da divulgação do balanço patrimonial, podemos mencionar que a lucratividade da empresa gira em torno dos 15% (Quinze por cento). A formação do preço

21 de venda compreende todos os custos fixos, variáveis e esse percentual de participação, podendo ser negociado, em alguns casos, dependendo do histórico do cliente e do volume do pedido.

22 5. DIAGNÓSTICO GERAL 5.1 Filosofia da Empresa A empresa ocupa seu espaço no mercado de embalagem de alimentos fomentando parceria com clientes, oferecendo produtos inovadores, que atendam a necessidade desses clientes, com fornecedores, tanto de insumos quanto de tecnologia, desenvolvendo um plano de constante atualização dos materiais e equipamentos utilizados na produção. 5.2 Formato do Negócio Empresa de pequeno porte, com capacidade instalada para a transformação de 300 toneladas de embalagens por mês. Sendo a ocupação atual em torno de 60% deste potencial. Contudo, é reconhecida no mercado pela qualidade de seus produtos e agilidade na entrega. 5.3 Foco de Clientes Constante participação em simpósios, mostras, feiras para divulgação de seus produtos e aumento da carteira, para alcançar a visão da empresa no prazo determinado. 5.4 Foco dos Produtos A programação de produção busca o pleno atendimento das demandas vendidas e eventuais estoques estratégicos, visando à satisfação dos clientes, atendimento às metas gerenciais, bem como o cumprimento dos planos qualitativos, de manutenção e de treinamento dos operários, com vistas à melhoria contínua dos produtos. 5.5 Canais de Distribuição A empresa não possui Centro de Distribuição, seus produtos, na quase totalidade, são produzidos sob encomenda, em raros casos produz-se para atendimento de estoque por média de consumo. Os produtos são entregues nos locais determinados pelo cliente, obedecendo um padrão de

23 embalagem pré-determinado, sendo esse requisito tema de um dos itens de atendimento do Sistema de Gestão da Qualidade, que está em processo de implantação. 5.6 Análise SWOT Pontos Fortes A empresa possui moderno parque industrial, instalações novas e boa localização. Prima pela qualidade no produto final, fruto de um rigoroso controle dos processos. Além disso, desfruta de boa reputação junto aos seus principais clientes, fator capaz de abrir novas possibilidades de mercado. A direção da empresa sempre busca o aprimoramento dos processos, respondendo à crescente exigência do mercado. Pontos Fracos Como a empresa é considerada de pequeno porte, o poder de negociação junto aos fornecedores de matéria-prima básica, a resina plástica, diminui se considerada à demanda de usuários das mesmas matérias-primas, porém com outros tipos de produtos. Além disso, o fato de buscar novos mercados, sobretudo em outras regiões, fatalmente fará com que os custos com frete incida no preço final dos produtos, tornando-os sem competitividade, em muitas regiões pleiteadas. Ameaças A possibilidade de financiamento de novos negócios junto às entidades que apóiam essa iniciativa, por exemplo, BNDES, faz com que novos empreendedores, de posse do conhecimento das técnicas de produção deste tipo de mercado possam abrir empresas que concorrerão com a empresa analisada. Oportunidades Com a expansão e a consolidação do Brasil como sendo um dos principais fornecedores mundiais de alimentos, a possibilidade de aumento na produção e exportação de produtos já embalados, faz

24 com que a empresa arrisque mais, sobretudo formando parceria com seus clientes e com órgãos governamentais para abrir essa porta no mercado externo. O valor agregado dos produtos aumenta, fazendo com que o trinômio empresa x clientes x país ganhem com essa nova operação.

25 6. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS Baseados na análise SWOT da empresa objeto de estudo, podemos detectar algumas ações que após o aprimoramento, poderão ser implantadas a médio e longo prazo. No caso de negociação com grandes fornecedores de matéria prima, o que se sugere é aproveitar o bom relacionamento que a empresa mantém com seus concorrentes e outros usuários do insumo principal na região, (mesmo que utilizando para a transformação em outros produtos), para formar um comitê de negociação junto aos fabricantes, que passaria a fornecer maiores volumes, aumentando assim, o poder de barganha dos usuários. Com relação às regiões a serem exploradas, no que tange ao impacto do preço dos produtos devido ao frete, a empresa pode desenvolver juntos aos representantes um programa de vendas que contempla dois aspectos: volume mínimo e tempo de fornecimento, que consista em determinar uma periodicidade de envio de mercadorias, fazendo com que haja uma unitização das cargas, oferecendo maior possibilidade de negociação com o agente transportador. Além disso, a empresa pode buscar a expansão do mercado atuando mais agressivamente nos clientes em potencial, aumentando a gama de opções de designers para elaboração de projetos de novos produtos e até a reestilizaçao de embalagens já utilizadas, bem como a utilização dos próprios meios viáveis de financiamento, citando o BNDES.