MODELO DE PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO 1

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1 1 MODELO DE PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO 1 Algumas bservações sbre este material: Este plan estratégic de negóci fi cncebid pressupnd uma empresa inserida em um mercad cmpetitiv. Entretant, s cnceits e recmendações pdem ser adequads para utras rganizações, cabend a usuári adaptar às suas necessidades; Fram intrduzidas infrmações de análise para s setres mais usuais e tradicinais: marketing, perações/prduçã, finanças e recurss humans. Mais uma vez, cabe traduzir mdel para as necessidades e realidades de cada empresa. Assim, plan estratégic de negócis prpst: cbre tdas as áreas da rganizaçã; está cnsistente cm as nrmas ISO 9000; está cnsistente cm a gestã pela qualidade ttal; acrescenta cnceits, bservações e recmendações a prcess; leva à açã, u seja, além de analisar a situaçã atual da rganizaçã, pede a definiçã das ações que deverã ser implementadas para seu desenvlviment; deve ser usad segund PDCL (d inglês Plan, D, Cntrl, Learn), u seja, definid, executad, avaliad e redefinid frequentemente. 1 Adaptad pr Rbert Tmaka de Fernandes & Bertn Administraçã Estratégica: da cmpetência empreendedra à avaliaçã de desempenh. Saraiva, 2012.

2 2 Sumári 1. NEGÓCIO Negóci da rganizaçã até mment Avaliaçã d negóci da rganizaçã até agra (avaliaçã especialmente da sua rentabilidade e perspectivas para futur) Decisã de qual deverá ser negóci n futur ANÁLISE DO AMBIENTE Análise de Macrambiente Ambiente setrial Cicl de vida d setr (Ambiente setrial) Atratividade d setr (Ambiente setrial) ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO Cmpetências essenciais Análise da cadeia de valr Análise das estratégias genéricas Análise das áreas funcinais da empresa ANÁLISE DO AMBIENTE VERSUS ORGANIZAÇÃO Análise SWOT Matrizes para análise de prtfóli MISSÃO E VISÃO ESTRATÉGICA Missã Visã OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS Objetivs Estratégias OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS Marketing Operações/Prduçã Gestã de Finanças EXECUÇÃO E CONTROLE Plan de Açã BSC Avaliand resultads e aprendend - PDCL... 24

3 3 1. NEGÓCIO 1.1. Negóci da rganizaçã até mment. Qual é negóci da rganizaçã: atividade principal da empresa (cre business); pde ser segmentad (Unidade Estratégica de Negócis - Strategic Business Unit - SBU); deve ser claramente definid; é parte d grup de decisões superires da rganizaçã, aquelas de mair imprtância e duraçã Avaliaçã d negóci da rganizaçã até agra Avaliaçã especialmente da sua rentabilidade e perspectivas para futur. Exempls: empresas de telefnia: telecmunicaçã nã telefnia; psts de gaslina: utilidade nã gaslina; lja de prduts infantis: snhs nã brinqueds Decisã de qual deverá ser negóci n futur. Recmendações para a sua definiçã: pense n negóci cm s lhs de cncrrência ampliada e prduts substituts; pense nã só n prdut, mas ns serviçs que ele presta a cliente; pense nã só n prdut, mas n us d prdut pel cliente; pense n prdut cm um mei para satisfazer cliente. Observaçã: pense em cm a Internet pde representar uma prtunidade u uma ameaça para seu negóci.

4 4 2. ANÁLISE DO AMBIENTE Busca avaliar ambiente extern da empresa (ambientes ecnómic, tecnlógic, scial e plític, legal/étic); analisar a cncrrência e analisar a atratividade d negóci Análise de Macrambiente É uma análise ds grandes fatres que intervêm na vida da empresa. Alguns desses fatres sã de rdem ecnômica, tecnlógica, scial e plítica Realidades ecnômicas e seus efeits na empresa: mercads glbais; abertura da ecnmia; aument d cmérci entre s países; queda de barreiras cmercias; estabilizaçã ecnómica; aument d pder de cmpra das classes mais pbres; (des) valrizaçã da meda nacinal; planejament financeir; liberalizaçã d crédit; taxa de jurs; cresciment ds serviçs; fusões e aquisições entre empresas mundiais Realidades tecnlógicas e seus efeits na empresa: Internet; telecmunicações; autmatizaçã; infrmática; bitecnlgia; engenharia genética; nvs medicaments; reduçã d cicl de vida ds prduts Realidades sciais e seus efeits na empresa: envelheciment da ppulaçã; precupaçã cm saúde, estética, eclgia; fim d empreg; mair temp livre; mais atividades centradas n lar; incrpraçã da mulher a mercad de trabalh; cresciment n nível educacinal; valres demcrátics; transfrmaçã da família; aument da vilência Realidades plíticas, legais e éticas e seus efeits na empresa:

5 5 incentivs fiscais e tributaçã; mudança de legislaçã; mnpólis e cncessões d Estad; legislaçã antitruste e mnpólis; plítica internacinal; direit d cnsumidr; legislaçã trabalhista; fiscalizaçã; cmpras gvernamentais; infraestrutura (estradas, prts, aerprts, ferrvias etc.) pacts mundiais pela sustentabilidade Ambiente setrial Mdel de Michael Prter (Ambiente setrial) É uma análise simplificada de um setr, de uma "indústria". Avalia ptencial d setr em gerar lucr. Frças Alta/Grande Baixa/Pequen Rivalidade entre s atuais cncrrentes Prbabilidade da entrada de nvs cncrrentes Pder de barganha ds frncedres Pder de barganha ds clientes Risc de prduts substituts Quant mais respstas Alta/Grande, melhr para a rganizaçã Recmendações implícitas d mdel: prcure trabalhar em mercads puc cncrrids; se puder, "entre e feche a prta" pela cmpetência da sua rganizaçã; diversifique/frme parcerias cm seus frnecedres; diversifique/frme parcerias cm seus clientes; prcure entender seu negóci d cnceit da cncrrênda ampliada. Em utras palavras, reze para que seu setr nã seja "mrt" pr utr mais mdern Cicl de vida d setr (Ambiente setrial) Td setr percrre uma curva de maturidade (intrduçã-cresciment-maturidadedeclíni), que pde ser prlngada u curta, segund a emergência de tecnlgias cncrrentes. A psiçã d setr na curva determina tip de estratégia a ser seguida Recmendações da análise d cicl de vida. a) Intrduçã: diferenciar a marca (prpaganda; qualidade); buscar investiments assciads cm utrs participantes.

6 6 b) Cresciment: ganhar participaçã de mercad (acima d cresciment da indústria); criar barreiras de entrada e aumentar a escala. c) Maturidade: reduzir custs e incrementar serviçs. d) Declíni: buscar clientes/canais de distribuiçã específics Atratividade d setr (Ambiente setrial) Diverss fatres devem ser levads em cnta para saber se um setr é atrativ: fatres de mercad, cmpetitivs, ecnómics e gvernamentais, tecnlógics e sciais. Identificar s fatres externs cntics que impactam na atratividade d negóci. Avaliar grau de atratividade de cada um desses fatres, tant para presente cm para futur. Extrair da análise as prtunidades e ameaças assciadas a negóci Fatres de mercad: tamanh de mercad; taxa de cresciment de mercad; diferenciaçã de prduts; sensibilidade de preçs; cicls ecnómics; mercads cativs; rentabilidade da indústria Fatres cmpetitivs: intensidade cmpetitiva; grau de cncentraçã; barreiras para entrar; barreiras para sair; vlatilidade das ações; grau de integraçã; existência de substituts; utilizaçã da capacidade Fatres ecnómics e gvernamentais: inflaçã; impact d cmérci exterir; impact cambial; nível salarial; supriment de matéria-prima;

7 7 supriment de mã de bra; legislaçã; regulaçã; taxaçã; api gvernamental Fatres tecnlógics: maturidade e vlatilidade; cmplexidade; patentes; exigência de P&D em prduts; exigência de P&D em prcesss Fatres sciais: impacts eclógics; ética d trabalh; prteçã a cnsumidr; mudanças demgráficas; grau de sindicalizaçã; interculturalidade Tamanh d mercad (Ambiente setrial) Estimativa d tamanh d mercad ptencial e real, em dinheir e/u prduts. Dica: a participaçã de mercad é indicadr d quant pdems crescer Taxa de cresciment d mercad (Ambiente setrial) Estimativa de quant crescem as vendas em um períd. -Nssa participaçã é mair u menr? -Taxa de cresciment d mercad versus nssa taxa de cresciment Análise estratégica da cncrrência (Ambiente setrial) Níveis de cncrrentes Identificar s diverss níveis de cncrrentes: frma, marca, mdel, versã, revendedr. Fatres-chave de sucess Identificar s fatres-chave de sucess. Alguns elements essenciais para sucess cmpetitiv em determinad setr sã: cnsciência de marca; frça de vendas; liderança tecnlógica; rapidez; tradiçã; integraçã vertical. Exempls: - preç - cnfiabilidade - atendiment - qualidade - especializaçã - escala

8 8 Cnstruir quadr avaliand a empresa e s cncrrentes para s fatres-chave de sucess d setr. Empresa Atendiment Preç Escala Cncrrente A Cncrrente B Cncrrente C Grups estratégics de cncrrentes Identificar s grups de empresas cncrrentes que disputam mercad cm base ns mesms fatres-chave de sucess. Recmendaçã: mnitrar s cncrrentes que mais cincidem segund s fatres-chave de sucess.

9 9 3. ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO 3.1. Cmpetências essenciais O que sã as cmpetências essenciais da rganizaçã? Sã s fatres relevantes para sucess cmpetitiv em um setr, ns quais a empresa tem um desempenh cmprvadamente superir à cncrrência. Uma empresa pde ser descrita cm uma árvre: trnc e s galhs sã as principais linhas de prduts; s fruts sã s prduts finais; sistema de raízes, que prvê nutriçã, sustentaçã e estabilidade, sã as suas cmpetências essenciais. As cmpetências essenciais sã uma cmbinaçã de tecnlgias (knw-hw) individuais e habilidades de prduçã que suprtam as linhas de prdut atuais e futuras da empresa. Sã aprendizad cletiv da rganizaçã. É a "cla" que une tds s prcesss da rganizaçã. Pdem ser cmparadas a "prteína", a "tijls" da rganizaçã. As cmpetências essenciais significam cmunicaçã, envlviment e prfund cmprmetiment além das frnteiras da empresa, na direçã ds seus clientes. Exempls: Sny: capacidade de miniaturizar; Philips: tecnlgia de prduçã de meis étics; Casi: cmbinaçã de capacidade de miniaturizar, prjetar micrprcessadres, usar nvs materiais, e prduzir peças ultrafinas; 3M: materiais, revestiments e adesivs; Hnda: mtres e sistemas de ptência; Cann: ótica e prcessament de imagem Identificaçã das cmpetências essenciais Identificar as cmpetências essenciais da rganizaçã, avaliand: valr; sustentabilidade; flexibilidade; Identificaçã ds recurss das cmpetências Identificar s recurss cmpnentes das cmpetências Avaliaçã ds resultads desta análise As cmpetências essenciais necessárias para a rganizaçã n futur Teste para identificar as cmpetências essenciais 1. Valr: uma cmpetência essencial deve fazer uma cntribuiçã significativa a valr percebid d prdut pel cnsumidr. 2. Sustentabilidade: uma cmpetência essencial deve ser difícil de ser imitada pels cncrrentes.

10 3. Flexibilidade: uma cmpetência essencial deve prver acess a uma variedade de mercads. 10 Recmendações: identifique s fatres-chave de sucess ns quais a empresa tem desempenh superir à cncrrência; avalie valr, a sustentabilidade e a flexibilidade dessa cmpetência; identifique s recurss cmpnentes dessa cmpetência; identifique e desenvlva a cmpetência essencial da empresa hje para criar a fundaçã de nvs prduts e atividades necessárias para manter a vantagem cmpetitiva da empresa n futur Análise da cadeia de valr Técnica que cnsiste em decmpr as diversas etapas que agregam valr a prdut/serviç: 1º bjetiv: eliminar etapas que nã agregam valr (estques; cntrle a psteriri e.f.; 2º bjetiv: identificar els da cadeia de valr que sã mais frágeis e terceirizar/buscar parceir extern Análise das estratégias genéricas Liderança em cust: cnsiste em atingir a liderança em cust pr mei de um cnjunt de plíticas funcinais rientadas para esse bjetiv básic. Diferenciaçã: Enfque: busca diferenciar prdut u serviç ferecid pela empresa, criand alg que seja cnsiderad únic n âmbit de tda a indústria. fcaliza em determinad grup cmpradr, um segment de linha de prduts u um mercad gegráfic Análise das áreas funcinais da empresa Fazer diagnóstic da rganizaçã segund suas áreas funcinais, de preferência cmparand cm seus cncrrentes. Sã exempls: marketing; prduçã; recurss humans; finanças.

11 11 4. ANÁLISE DO AMBIENTE VERSUS ORGANIZAÇÃO 4.1. Análise SWOT O term vem d inglês Strengths (frças), Weaknesses (fraquezas), Opprtuni-ties (prtunidades) e Threats (ameaças). Esse cnceit resume s principais aspects d ambiente e as capacitações da empresa que têm mair impact para desenvlviment da estratégia. Oprtunidades perdidas levam à reduçã das receitas e, cnsequentemente, d lucr. Ameaças nã administradas têm cm cnsequência prejuíz. Pnts frtes da rganizaçã Escreva a lista ds pnts frtes, das cmpetências da rganizaçã. Pdem ser diagnsticadas a partir da avaliaçã de cmpetências e das áreas funcinais da empresa: marketing, pessas, perações, finanças. É imprtante que a rganizaçã tenha a cnsciência d que sabe fazer bem. Após cada pnt frte, escreva cm refrçá-l u mantê-l. Essas decisões pdem transfrmar-se em parte ds plans de açã. Pnts fracs da rganizaçã Pnts fracs sã s bstáculs interns a serem enfrentads pela rganizaçã, que impedem u dificultam aument d seu desenvlviment u cmpetitividade. Segund tda a análise feita anterirmente, escreva a lista das ameaças. Após cada ameaça, escreva cm evitá-la u cmbatê-la. Essas decisões vã se transfrmar ns plans de açã da rganizaçã. Oprtunidades A luz de tda a análise feita anterirmente, escreva a lista das prtunidades de mercad que a rganizaçã pde aprveitar. Após cada prtunidade, escreva cm aprveitá-la. Essas prtunidades pdem transfrmar-se em parte ds plans de açã. Ameaças Ameaças sã s bstáculs externs a serem enfrentads pela rganizaçã. D pnt de vista de tda a análise feita anterirmente, escreva a lista das ameaças externas que impedem u dificultam desenvlviment da rganizaçã. Após cada ameaça, escreva cm evitá-la u cmbatê-la. Essas decisões pdem transfrmar-se em parte ds plans de açâ Matrizes para análise de prtfóli Matriz prduts/serviçs e segments de mercad O que sã prduts/serviçs prdut é tud aquil que satisfaz uma necessidade; prduts sã valres trcads cm s clientes pel prcess de venda; prdut é a respsta empresarial para as demandas da sciedade; serviçs sâ prduts intangíveis; serviçs sã excelentes diferenciadres para s prduts; cada vez mais prdut = prdut + serviç; O que sã clientes/cnsumidres clientes sã s que cmpram da rganizaçã. Cnsumidres sã s que usam prdut;

12 O que sã segments de mercad segments de mercad sã uma ficçã útil para classificar um cnjunt de clientes/cnsumidres de uma característica cmum, e assim pderem ser mais bem identificads; matriz prdut-mercad é um gráfic que relacina cada prdut a cada segment de mercad. Exempls de prduts/serviçs: pizza em casa; autmóvel financiad em 60 meses cm garantia de um an; casa própria; cmida para filhtes de cachrrs; caneta Mntblanc; fralda descartável; segur de autmóveis; plan de saúde. Recmendações: prcure segmentar seu mercad criativamente; use serviçs para diferenciar prduts u serviçs-base; agregue valr a seu prdut "na cabeça d cliente"; inve e mantenha-se na dianteira; cnheça seu mercad ptencial; prduza estatísticas sbre seu mercad, cm: quant é a margem de cntribuiçã de cada prdut? Quant seus principais clientes "geram" de lucr pr an? Avaliaçã (Matriz Prdut-Mercad): identificaçã ds prduts/serviçs e segments de mercad servids atualmente; avaliaçã da linha de prduts/serviçs da rganizaçã e segments de mercad servids atualmente; decisã da linha de prduts/serviçs da rganizaçã e segments de mercad a serem servids n futur. Observaçã: lei de Say: "A ferta cria a sua própria demanda" Matriz BCG (Matrizes para análise de prtfóli) É uma técnica de análise e classificaçã de unidades de negóci (u prduts) desenvlvida pela empresa de cnsultria Bstn Cnsulting Grup que leva em cnta dis fatres: a participaçã relativa de mercad e a taxa de cresciment de mercad. De acrd cm sua psiçã, as unidades sã classificadas em: vacas leiteiras: alta participaçã e baix cresciment; estrelas: alta participaçã e cresciment; pnts de interrgaçã: baixa participaçã e alt cresciment; abacaxis: baixa participaçã e baix cresciment. Recmendações: prcure transfrmar seus "pnts de interrgaçã" em estrelas u vacas leiteiras; utilize as "vacas leiteiras" para financiar unidades de alt cresciment ("estrelas" u "pnts de interrgaçã"); desinvista ns "abacaxis". 12

13 Matriz GE (Matrizes para análise de prtfóli) É uma técnica de análise e classificaçã de unidades de negóci (u prduts) desenvlvida pela empresa General Eletric e McKinsey que leva em cnta dis fatres: atratividade d setr e psiçã cmpetitiva da empresa. De acrd cm sua psiçã, as unidades sã classificadas em: bem-sucedidas: frte psiçã cmpetitiva em setr atrativ; medianas: frte psiçã cmpetitiva em setr puc atrativ; u fraca psiçã cmpetitiva em setr muit atrativ; u média em ambs; sem sucess: fraca psiçã cmpetitiva em setr puc atrativ. Recmendações: prcure transfrmar as unidades medianas em bem-sucedidas; desinvista nas unidades sem sucess Matriz McKinsey (Matrizes para análise de prtfóli) Psiçã e atratividade versus habilidade para extrair valr. Evluçã da matriz GE que leva em cnta: cmpetitividade (psiçã e atratividade) e habilidade da rganizaçã de extrair valr da unidade de negóci.

14 14 5. MISSÃO E VISÃO ESTRATÉGICA 5.1. Missã Resumidamente enfca: declaraçã da missã atual da rganizaçã; avaliaçã da missã atual; declaraçã da missã para futur. O que é missã: respnde a perguntas cm: para que existe a rganizaçã? O que prduz? Que públics devem ser beneficiads pela sua existência? é sinónim de finalidade, prpósit; é parte das decisões superires da rganizaçã, aquelas de mair imprtância e duraçã. Vantagens em ter a missã bem definida: ajuda a tds a cmpreender que fazem na rganizaçã; ajuda a unifrmizar s esfrçs de tds n que é fundamental para a rganizaçã; a missá escrita facilita a cmunicaçã para tds: diretres, clabradres, clientes e frnecedres. Recmendações Inicie a frase cm "A missã da (nme da rganizaçã) é..." Use verbs n infinitiv. Expresse em linguagem simples e clara para tds. Cnvide a tds da rganizaçã para redigirem junts a declaraçã da missá. Faça diss um event na rganizaçã. Faça cm que a missã esteja n craçã e na mente de tds. Expresse a missã criativamente, ns impresss, cartazes, em utrs espaçs de cmunicaçã da rganizaçã e fra dela. Exempls: cartões de visita (Câmara de Cmérci de Austin), crachás de mesa (Lcaliza Natinal), ntas fiscais, blcs de pedid, cartazes nas salas (IBM) Visã Alguns autres distinguem visã cm "ande a rganizaçã quer chegar", enquant a missã delimita sua atuaçã n espaç de negóci esclhid.

15 15 6. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS 6.1. Objetivs Objetivs = Agenda de resultads O que sã bjetivs: respndem à pergunta: quais sã s diverss resultads que a rganizaçã se prpõe a alcançar? Prtant, s bjetivs sã sinónims de resultads; especificam, detalham a missã; estã, prtant, "pendurads" nela; servem de base para a definiçã das estratégias, que sã as ações da rganizaçã; sã nrmalmente definids de uma hierarquia. Assim, pr exempl, um bjetiv de faturament anual pde ser dividid em faturaments mensais (u metas), que, pr sua vez, pdem ser dividids em faturaments semanais, e assim pr diante., Vantagens de ter a rganizaçã administrada pr uma agenda de resultads: ajuda na cncentraçã ds esfrçs de tds ns resultads, que é que de fat interessa; prtant, evita desperdícis. Em utras palavras, ajuda a cncentrar energia ns fins e nã ns meis; faça pr escrit para facilitar a cmunicaçã para tds; nrmalmente sã definids nas diversas áreas: marketing, perações/prduçã, finanças e recurss humans, pr exempl. Pdem também ser definids em utras áreas: invaçã, exprtaçã, qualidade, prdutividade etc. Recmendações: para serem úteis a prcess de tmada de decisã, devem ser definids n lng, médi e curt prazs (metas); devem ser qualificads, quantificads, definids n temp. Além diss, devem ser viáveis, mensuráveis e, de preferência, desafiadres para as pessas da rganizaçã; para ficarem mais bem especificads, use datas, nã prazs; de preferência, use quantidades, nã prcentuais; na redaçã, parta da situaçã atual e defina a situaçã futura desejada; devem ser cerentes entre si; cnvide a tds da rganizaçã para participar d prcess de tmada de decisã ds bjetivs. Faça diss um event; faça cm que s bjetivs sejam cnhecids pr tds. Da mesma frma, divulgue s resultads cnfrme eles acntecem; para check-list ds bjetivs, use verbs n temp passad ("feit", "a fazer"). Exempls de agenda de resultads Área de bjetivs gerais: aumentar faturament de R$ 3,5 milhões, em 2005, para R$ 4 milhões, em 2012; aumentar lucr líquid de R$ 200 mil, em mai, para R$ 250 mil, em junh de 2011; aumentar índice de qualidade percebida cm ba a ótima d prdut X de 57% em 15/2/2005 para 80 % até 15/7/2012. Área de perações/prduçã: aumentar a prduçã de 300 mil peças em mai para 350 mil peças em junh de 2011; reduzir as perdas de matéria-prima de 10% n primeir semestre para 6% n segund semestre de Área de finanças: liquidar passiv bancári até 30/6/20013; reduzir a inadimplência de R$ 18 mil para mens de R$ 3 mil até

16 Estratégias Algumas estratégias da rganizaçã: estabilidade? cresciment? reduçã de despesas? O que sã estratégias: respndem à pergunta: cm a rganizaçã se prpõe a alcançar s bjetivs? Prtant, as estratégias sã s caminhs para atingir s bjetivs, chegar as resultads; fazem a pnte entre a missã-bjetivs e s plans de açã da rganizaçã; sã nrmalmente definids de lng praz. Entretant, pdem-se também definir estratégias de curt e médi prazs (cm licença da linguagem) para atender a bjetivs dessa mesma classificaçã; tradicinalmente, as estratégias eram vistas só cm cmpetitivas. Ns ans mais recentes, as estratégias de alianças estã se trnand muit imprtantes. nrmalmente sã definidas nas diversas áreas: marketing, perações/prduçã, finanças e recurss humans, cm ns bjetivs. Pdem também ser definidas para utras áreas: invaçã, exprtaçã, qualidade, prdutividade etc; pdem dar rigem a prgramas, cm "Prgrama de Aument da Qualidade e da Prdutividade" u "Prgrama de Aument da Qualidade de Vida" etc. Pdem ser: estabilidade: manutençã das mesmas perações sem buscar um cresciment significativ nas receitas u n tamanh da empresa; cresciment: pr mei de cresciment intern; integraçã vertical; integraçã hrizntal; diversificaçã; fusões e alianças estratégicas; reduçã de despesas: reviravlta (tumarund); desinvestiment; liquidaçã. Recmendações: devem ser claras suficiente para levarem as bjetivs; devem ser cerentes entre si; cnvide representantes qualificads das áreas afins para pinarem na definiçã das respectivas estratégias. Exempls Área de bjetivs gerais: cnstruir uma nva fábrica; reduzir s custs fixs e terceirizar a frta de veículs; implantar s 5 Ss: Seiri (sens de utilizaçã): separar as cisas necessárias das desnecessárias; Seitn (sens de rganizaçã): rdenar e identificar as cisas, facilitand encntrá-las quand desejad; Seisu (sens de zel): criar e manter um ambiente físic agradável; Seiketsu (sens de higiene): cuidar da saúde física, mental e emcinal de frma preventiva; Shitsuke (sens de disciplina): manter s resultads btids pr mei da repetiçã e da prática. Área de perações/prduçã: pagar prémi extra pr prduçã para s funcináris; realizar manutençã preventiva e calibragem nas máquinas.

17 17 Área de finanças: vender ativs ciss; prpr acrd amigável e nã cbrar s jurs de mra para s inadimplentes. Observaçã: Apesar de parecerem simples, as definições estratégicas requerem prfunda capacidade de análise e de julgament das pessas que a cncebem e grande habilidade das que as implementam e gerenciam. Errs estratégics frequentemente sã fatais para a rganizaçã.

18 18 7. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS 7.1. Marketing Areas para estabelecer bjetivs e estratégias: Prdut/serviç Prjet atual e características: um bm design pde ser um diferencial eficaz para seu prdut/serviç; um bm design agrega valr a prdut, fazend cm que ele fique melhr, e ainda reduz custs, aumentand a lucratividade; cntrate um bm designer para ajudar na cncepçã e n desenvlviment de prduts. Um bm prfissinal paga-se cm grande margem; prcure sempre invar; aumente valr ds prduts agregand serviçs; Em uma empresa cmercial u de serviçs, prdut pde também ser entendid cm frma da venda u da prestaçã de serviçs. Exempl: venda pr telefne, venda pr Internet, serviç de entrega etc. Preç Preç e financiament a cliente: plítica. O que é: avaliaçã feita pel cliente d valr d prdut u, em utras palavras, valr trcad entre a rganizaçã e cliente; "vt" dad pel cliente para que a rganizaçã cntinue prduzind prdut e, cnsequentemente, para que a rganizaçã cntinue existind; definiçã de preç é acmpanhada geralmente pels serviçs de crédit e praz de pagament. Recmendações quant ã definiçã de preç: entre em guerra de preçs só em última alternativa. Antes de entrar, avalie a alternativa de agregar mais valr a prdut; estratégias de reduçã de preçs exigem a implantaçã de prgramas de aument da prdutividade; aumente valr ds prduts cm serviçs agregads. Observações: n lng praz, a tendência é de tds s preçs caírem; prduts cmpetem pr faixas de preçs em funçã da qualidade percebida pel cliente; guerra de preçs é excelente para clientes e péssim para as rganizações. Pnts de venda/canais de distribuiçã O que sã: lcais nde cliente/cnsumidr encntra prdut u serviç dispnível; canais de distribuiçã d prdut/serviç. Exempls mais cmuns: dces: fabricante - distribuidr * atacadista * varejista cliente; autmóveis: fabricante * distribuidr cliente; segurs: "fabricante"» representante * cliente; aliments: fabricante -* autsserviç (supermercad) * cliente. Observações: tendência de desaparecerem s canais de distribuiçã/venda que nã agreguem valr a prdut, pdend ser substituíds pr venda direta, autsserviç u Internet.

19 Operações/Prduçã Áreas para estabelecer bjetivs e estratégias Cmunicaçã O que é: mensagem e mei de a rganizaçã dizer a cliente/cnsumidr que prdut existe, tem valr e merece a sua preferência; "se vcê nã se cmunica, é cm piscar para alguém n escur: vcê pisca, mas a utra pessa nã sabe que vcê está piscand". (Ogilvy) Observações: algumas rganizações adtam 1 % d seu faturament cm rçament mínim para a cmunicaçã; utras, bem mais que iss. Recmendações quant à cmunicaçã: cntrate um bm publicitári, que tenha a capacidade de prpr as melhres sluções para seu rçament; a cmunicaçã tem dis sentids; prtant, crie serviçs de 0800 (ligaçã telefónica gratuita) u SAC (serviçs de atendiment a cnsumidr). Clientes/públic-alv/segment Clientes/públic-alv/segments: evluçã d númer e qualidade ns ans anterires. O que sã: razã de existir da rganizaçã; cliente é quem cmpra; cnsumidr é quem usa; lembre-se de que hje cliente tende a ter muitas pções. Faça um exercíci de "cnstruçã d negóci": prcure saber ds clientes: O que cmpram? Pr que cmpram (necessidade e desejs que mtivam a cmpra)? O que valrizam? O que nã valrizam e só agrega cust para prdut? Cm cmpram (hábits de cmpra)? Quand cmpram (frequência)? Quant cmpram? Onde cmpram (canal de distribuiçã utilizad)? Quem cmpra, quem usa, quem cnsme? Nível de satisfaçã cm prdut? > ds ex-clientes: n mínim, pr que nã cmpram mais; > ds nã clientes: n mínim, pr que nunca cmpraram; > da sua rganizaçã: O que vcê está fazend pr eles? Recmendações: facilite a vida d cliente na cmpra, n pagament e us d prdut; crie canais de cmunicaçã mais aberts pssíveis cm s seus clientes. Observaçã: tds da rganizaçã sã vendedres. A principal tarefa de tds é a venda lucrativa cntínua para clientes satisfeits.

20 20 OPERAÇÕES/PRODUÇÃO Lcal adequad? Tecnlgia de prduçã adequada? Equipaments e instalações adequads? Layut adequad? Flux de perações bem definid? Prcediments escrits? Estques: frnecedres cnfiáveis? matéria-prima em quantidade e qualidade desejadas? nível adequad de estques? sistema eficaz de infrmações de prduçã/perações? prcediments das tarefas escrits? existência e eficácia de prgramas de aument da qualidade e da prdutividade n setr de perações? ba integraçã e bm relacinament cm utras áreas da rganizaçã? O que é prdutividade: fazer mais cm mens; reduzir desperdícis; mens retrabalh; fazer em mens temp; eficiência. Observações: aument da prdutividade é a nva frnteira de cmpetitividade das rganizações; em alguns países (Japã, pr exempl), desafi lançad para as rganizações é cntinuar ganhand prdutividade. Pr exempl, aumentar a prduçã cm mens pessas, e nã despedi-las; prgramas de aument da prdutividade geralmente sã cmbinads cm prgramas de aument da qualidade. Muitas das técnicas sã cmuns as dis. Vantagens em implementar um prgrama de aument da qualidade e da prdutividade na rganizaçã: bns prduts e serviçs. Defeit zer; reduçã drástica ds custs; aument d lucr; aument da capacidade cmpetitiva; aument d númer e da satisfaçã ds clientes; aument da satisfaçã e qualidade de vida ds funcináris e diretres; melhria da imagem Gestã de Pessas Prcesss da gestã de pessas Algumas ações pssíveis para gerenciament de pessas: desenh d trabalh e da carreira (cargs e níveis); recrutament e seleçã (perfil, testes); demissã;

21 21 estrutura de carreira; prgrama de remuneraçã (fixa, variável); prgrama de desenvlviment/treinament; mnitrament de pessas; avaliaçã de desempenh; despesas cm recurss humans. Recmendações: cntrate qualidade e nã quantidade; identifique talents. Sã pessas que fazem as cisas; lembre-se de que a melhr hra de despedir um clabradr é nã cntratál. Use prcesss eficazes de seleçã. Aprenda; use métds bjetivs de avaliaçã de desempenh; ligue a sua plítica de cmpensaçã as resultads individuais, grupais u da rganizaçã cm um td; deixe clar para s funcináris até nde eles pdem chegar na rganizaçã; mantenha atualizads s cntrles das rtinas de pessaç: férias, 13º salári, FGTS, etc Gestã de Finanças Avaliaçã Financeira Mensurar a evluçã: a) da rentabilidade d patrimôni líquid; b) da liquidez; c) d endividament; d) da inadimplência; e) das receitas/vendas ttais; f) ds custs variáveis ttais; g) da margem de cntribuiçã ttal; h) das despesas ttais; i) d lucr ttal plíticas de cncessã de crédit; plíticas de cbrança; plíticas de estques; plíticas de investiments; sistema eficaz de infrmações de finanças; j) ba integraçã e relacinament cm utras áreas da rganizaçã. O que é avaliaçã financeira: cmparar desempenh financeir da rganizaçã cm períds anterires para acmpanhar a sua evluçã; para ser feita, usam-se dads das demnstrações financeiras da rganizaçã, especialmente balançs e demnstrações de resultad. Observações: na mair parte das vezes, falta de capital de gir é sintma de falta de qualidade, baixa prdutividade u decisões erradas de investiment. Recmendações prefira fntes de lng praz para investiments (capital própri, reserva de lucrs u empréstims de lng praz). Nã use capital de gir para iss. Lembre-se: falta de lucr aleija; falta de capital de gir mata;

22 empréstims, tme sós s de lng praz, nrmalmente fertads pr bancs ficiais e destinads para investiment. Despesa financeira excessiva pde ser devastadra para a rganizaçã. Além diss: tira fc das ações da diretria ds negócis para cupar-se em tapar buracs financeirs; reduz brutalmente lucr; arruina a qualidade de vida ds sócis, diretres e funcináris; facilmente trna-se impagável. cuidad cm as imbilizações! Nã caia na tentaçã de transfrmar a sua rganizaçã em "imbiliária" u "lja de máquinas". Só imbilize estritamente necessári. Muit cuidad especialmente em investir em: veículs; sede própria; máquinas e equipaments; treinament (faça uma cuidadsa análise d cust-benefíci!). Flux de caixa prjetad/rçament O cálcul d flux de caixa prjetad e descntad pde ser um indicativ d valr agregad pel plan. 22

23 23 8. EXECUÇÃO E CONTROLE 8.1. Plan de Açã Após a análise de tda a situaçã da rganizaçã, as ações sã planejadas cnfrme mdel a seguir: O QUE FAZER? COMO FAZER QUANDO INICIAR? QUANDO TERMINAR? QUAIS RECURSOS SERÃO NECESSÁRIOS? QUANTO CUSTARÁ? QUEM FORNECERÁ OS RECURSOS? QUEM PARTICIPARÁ DA AÇÃO? QUEM SERÁ O RESPON- SÁVEL? BSC Defina indicadres para mnitrar a implantaçã e a cnsecuçã da estratégia. O mdel d balanced screcard pde ser uma ba referência. Cm s clientes ns veem? METAS PERSPECTIVA FINANCEIRA INDICADORES Cm parecems para s acinistas? Em que devems ser excelentes? PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVAS PROCESSOS INTERNOS METAS INDICADORES METAS INDICADORES METAS PERSPECTIVAS APRENDIZADO E CONHECIMENTO INDICADORES Serems capazes de cntinuar melhrand e criand valr?

24 Avaliand resultads e aprendend - PDCL Estabelecer um cicl geralmente um an para avaliaçã ds resultads da estratégia, servind cm base para uma nva rdada d prcess estratégic. Para tant, sugere-se a utilizaçã d mdel PDCL: Planejar: definir previamente ações para minimizar errs e identificar ameaças e prtunidades Fazer: clcar em prática as ações planejadas Cntrlar: ter prcediments para cntrlar desempenh das ações, crrigind eventuais desvis Aprender: transfrmar resultads em cnheciment para a empresa A empresa deve respnder às perguntas d quadr a seguir: Definiram negóci? QUESTÕES (P)DCL PLANEJAR ADEQUADO EM PARTE NÃO ADEQUADO Analisaram ambiente? Diagnsticaram pnts frtes e fracs da empresa? Estabeleceram missã, visã, bjetivs e estratégias gerais? Estabeleceram bjetivs e estratégias funcinais e indicadres? Cm fi a execuçã? QUESTÕES P(D)CL FAZER ADEQUADO EM PARTE NÃO ADEQUADO Cm fi a cmunicaçã? Cm fi a liderança? Empresa e clabradres se aprpriaram da estratégia? A empresa tinha as pessas certas para executar as estratégias? Os prcesss da empresa estavam preparads para viabilizar as estratégias?

25 25 PD(C)L CONTROLAR QUESTÕES A empresa estabeleceu indicadres clars e balanceads, cerentes cm a estratégia? ADEQUADO EM PARTE NÃO ADEQUADO A empresa mnitrava cnstantemente s indicadres? A empresa analisava indicadres, identificand causas, discutind cm as partes interessadas, slicitand piniões? A empresa trnava as medidas crretivas a partir da análise ds indicadres? PDC(L) APRENDER QUESTÕES A empresa aprendeu a lng d prcess? ADEQUADO EM PARTE NÃO ADEQUADO A empresa sube adaptar suas estratégias às nvas circunstâncias? Surgiram nvas estratégias (u iniciativa) nã previstas?