Remuneração Baseada em Desempenho: Passado, Presente e Futuro da Remuneração Variável na Distribuição de Insumos Parte (1/3)

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1 Remuneração Baseada em Desempenho: Passado, Presente e Futuro da Remuneração Variável na Distribuição de Insumos Parte (1/3) Franklin de Souza Meirelles Rodrigo Alvim Afonso Os desafios para a retenção de bons colaboradores batem à porta de empresas de todos os setores e não é diferente no segmento de distribuição de insumos agropecuários. A concorrência cada vez mais acirrada e a necessidade de se garantir a venda de valor trazem aos canais de distribuição o desafio de garantir que bons vendedores sejam recompensados pelo seu trabalho, de modo que enxerguem que estão sendo corretamente valorizados. Nesse sentido, esse primeiro artigo da série de três abordará a evolução da gestão de desempenho e remuneração variável nos canais de distribuição ao longo do tempo, compreendendo como as mudanças ocorridas trouxeram novas perspectivas e necessidade de adaptação aos canais. Para explicarmos essa evolução, consideramos uma linha do tempo de acontecimentos que alteraram os padrões de gestão de desempenho e remuneração variável na distribuição de insumos, com foco especial à força de vendas. No princípio, canais de distribuição buscaram reduzir ao máximo seus custos operacionais, o que explica a opção por força de vendas terceirizada (ausência de encargos trabalhistas), com remuneração baseada integralmente em resultados de vendas. A impossibilidade de formalizar metas de vendas e realizar acompanhamento próximo da equipe começou a ser observado como um ponto negativo desse modelo. Para resolver a falta de controle, canais iniciaram um processo de internalização da força de vendas, com o objetivo de trabalhar planejamento e execução alinhados com necessidades e estratégias da própria distribuição. A partir desse ponto, a remuneração passou a ser composta por um componente fixo e um componente variável (comissão por vendas), de modo que os incrementos tributários oriundos da internalização fossem compensados por custos ligados à receita.

2 A remuneração variável atrelada única e exclusivamente às vendas se mostrou deficiente, uma vez que não considerava a rentabilidade da empresa (margem). Desta forma, os vendedores eram recompensados mesmo em situações onde o canal não obtinha resultados. Foi nesse estágio que os distribuidores começaram a considerar novas métricas para definição de comissionamento, como margem e adimplência. Até essa fase, era comum que as áreas comerciais dos canais fossem responsáveis por toda a gestão e controle de remuneração e desempenho da área comercial. Com o aumento da complexidade da remuneração, distribuidores entraram em uma fase de estruturação de Departamentos Pessoais (DP) para gestão operacional da remuneração, sendo o desempenho muitas vezes mensurado ainda pela área comercial. O modelo baseado em Departamento Pessoal começou a apresentar limitações, como a ausência de estratégias para melhoria do desempenho, retenção e desenvolvimento do colaborador. A partir disso, os canais de distribuição perceberam que era necessário que toda a questão relacionada a pessoas deveria ser olhada em conjunto, o que justificou a transformação do DP em RH estratégico, ou área de Gestão de Pessoas. O advento dos departamentos de RH agindo de maneira estratégica dentro dos distribuidores culminou na principal tendência de gestão de desempenho e remuneração variável observado em canais de distribuição de insumos: a criação de Programas de Participação nos Resultados (PPR). O RH percebeu que, ao criar métricas e processos de avaliação de desempenho para todos os colaboradores, os objetivos e metas dos distribuidores passavam a ser compromisso de todos, não apenas da equipe comercial, resultando em melhor desempenho para toda e empresa. No próximo artigo abordaremos a importância e os desafios da remuneração baseada em desempenho para os canais de distribuição. Aproveite para avaliar em qual estágio está sua distribuição e como torná-la maia alinhada com as tendências de gestão de desempenho e remuneração variável. Bons negócios e até breve!

3 Remuneração Baseada em Desempenho: Passado, Presente e Futuro da Remuneração Variável na Distribuição de Insumos Parte (2/3) Franklin de Souza Meirelles Rodrigo Alvim Afonso No primeiro artigo dessa série apresentamos a evolução da gestão de desempenho e remuneração variável nos canais de distribuição de insumos. Nesse artigo damos continuidade à série com a importância e os desafios da remuneração baseada em desempenho para os canais de distribuição. Durante anos de experiência atuando junto a canais de distribuição de insumos, percebemos que o crescimento orgânico dessas empresas não foi acompanhado por processos formais de gestão do capital humano, em especial no que tange regras e procedimentos para contratação e remuneração dos colaboradores. Essa situação comum é um celeiro de riscos e oportunidades para os canais, conforme detalharemos a seguir. 1- Por meio de uma gestão baseada em desempenho é possível melhorar o controle sobre os resultados do distribuidor, de maneira que a gestão enxergue pontos que estão contribuindo para resultados positivos ou negativos; 2- O estabelecimento de um processo de remuneração baseado em desempenho cria padrões de regras e métricas para pagamento de salários, benefícios e remuneração variável. Desta forma, o distribuidor reduz o risco legal da existência de diferentes regras para colaboradores em funções semelhantes; 3- A partir do momento em que as regras de gestão de desempenho e remuneração de tornam claras e padronizadas, aumenta-se a expectativa dos colaboradores em relação ao futuro na empresa, ou seja, obtêm-se uma ferramenta poderosa de atração e retenção de talentos; 4- Por fim, tal mudança aumenta a consciência da área de RH sobre a remuneração individual de cada colaborador, gerando condições de gestão individualizada do capital humano. A implementação de um processo de gestão de desempenho e remuneração variável não é um processo simples. Alguns desafios acompanham o canal de distribuição no planejamento e desenvolvimento de premissas e critérios e é de fundamental importância que os canais tenham consciência desses desafios:

4 1- Em muitos casos, as decisões de avaliação e remuneração do colaborador estão concentradas na própria área de atuação. Nesse sentido, o desafio é que gestores entendam que não há processo de gestão de desempenho e remuneração variável sem envolvimento do RH; 2- Quando falamos de remuneração variável, não estamos nos referindo apenas à comissão, mas a diversos componentes que resultarão em um montante total. Conhecer as regras de cada uma desses componentes é importante para a decisão de composição desse total; 3- Um componente que cada vez recebe mais atenção do mercado, por questões tributárias, é o PPR Programa de Participação dos Resultados. A adesão dos distribuidores ao PPR traz consigo necessidades de formalização de regras, inclusão toda a equipe no programa e consciência sobre a sistemática de apuração e pagamento (no máximo duas vezes por ano) 4- Por fim, é importante que as informações que definirão o desempenho e gerarão a remuneração variável estejam sistematizadas (sistema de gestão), facilitando a avaliação e aumentando a credibilidade do processo como um todo. No próximo artigo encerraremos essa série com sugestões para desenvolvimento de modelos de remuneração variável baseado em desempenho. Por ora, pense nos riscos e oportunidades por trás da gestão de desempenho e remuneração variável no seu canal de distribuição e mensure os resultados para chegar nesse estágio e se tornar mais competitivo em relação ao mercado. Bons negócios e até breve.

5 Remuneração Baseada em Desempenho: Passado, Presente e Futuro da Remuneração Variável na Distribuição de Insumos Parte (3/3) Franklin de Souza Meirelles Rodrigo Alvim Afonso Nos primeiros dois artigos da série, abordamos a importância e os desafios da remuneração baseada em desempenho para os canais de distribuição e a evolução da gestão de desempenho e remuneração variável nos canais de distribuição ao longo do tempo. No artigo de hoje encerraremos a série com algumas sugestões de como modelos de remuneração variável podem ser desenvolvidos de maneira a trazer melhores resultados para o canal de distribuição e para os vendedores. Desenvolver modelos de remuneração para toda a empresa não é uma tarefa fácil, ainda mais se não houver uma cultura que valorize os colaboradores e sistemas de criação e monitoramento de métricas que tornem o processo mais transparente. Observar essas duas questões é muito importante antes de se aventurar em criar um PPR para o seu canal de distribuição. Tendo garantido que essas duas variáveis estão funcionando no seu negócio, há cinco questões fundamentais para que a criação de um PPR seja positiva tanto para o colaborador como para o canal: 1- Busque a simplicidade, sem ser simplista. Simplicidade significa desenvolver um programa baseado em métricas mensuráveis, fáceis de serem observadas e analisadas pelos colaboradores. Também significa reduzir necessidades de controles externos (informações de difícil acesso ao colaborador) e facilitar que cada colaborador consiga, ao longo do período de avaliação, observar os resultados e quais os impactos dos mesmos em sua remuneração variável; 2- A premissa de todo PPR é que os resultados sejam compartilhados de acordo com a participação de cada colaborador naquele resultado. Dessa forma, o objetivo é construir um PPR pautado em meritocracia. Nesse sentido, os modelos e métricas criados devem premiar a entrega dos resultados considerados pelo canal. Desta forma, embora seja importante considerar o resultado global do canal como uma das métricas, ter indicadores setoriais e individuais reduz as possibilidades de que um indivíduo seja ajudado ou prejudicado por resultados obtidos fora da sua alçada;

6 3- O PPR tem como objetivo motivar e premiar os colaboradores de acordo com o alcance dos resultados obtidos pela empresa. Por conta disso, os modelos e métricas devem ser desenvolvidos com total alinhamento com a estratégia do distribuidor, ou seja, os indicadores devem refletir os resultados que o canal deseja. Se a variável mais importante para o distribuidor é a rentabilidade, o resultado de rentabilidade deve ser considerado como métrica de avaliação, de modo que empresa e colaboradores remem juntos para o mesmo lado. 4- Um ponto de partida para distribuidores que desejam inserir o PPR como componente salarial dos colaboradores é partir de um retrato do cenário atual da remuneração dos colaboradores, de modo que o PPR a ser buscado esteja condizendo com o que é atualmente recebido por outros componentes variáveis, como comissão. Desta forma, os colaboradores enxergam que seus ganhos não serão reduzidos, desde que, obviamente, seus resultados sejam alcançados. 5- Por fim, o PPR é apenas uma compensação financeira pelo alcance dos resultados. Tão importante quanto atingi-los é realizar acompanhamento com colaboradores e áreas para que compreendam a importância da atividade de cada um para a empresa como um todo e, principalmente, sejam desenvolvidas estratégias de feedback e capacitação para aqueles que não atingirem as metas propostas, em especial considerando que as razões pelo não atingimento estarão mais claras. Com isso, encerramos essa série sobre gestão de desempenho e remuneração variável. Use-a para transformar a gestão do seu canal e se tornar mais atrativo para colaboradores atuais e futuros. Bons negócios e até breve. Sobre os autores: FRANKLIN DE SOUZA MEIRELLES - Graduado em administração de empresas pela FEARP/USP e pós-graduado em Marketing de Serviços pela FAAP. Mestre em Gestão Internacional pela ESPM e Doutorando em Administração das Organizações pela FEARP/USP.Experiência em projetos de Inteligência/Pesquisa de Mercado, Acesso a Mercado, Planejamento Estratégico, Gestão de canais de distribuição e Posicionamento Competitivo. RODRIGO ALVIM AFONSO - Especialista em Planejamento Estratégico, Canais de Distribuição de Insumo, Gestão Financeira de Empresas e Produtores Rurais e Análises de Investimentos. Mestre em administração de Empresas pela FEARP/USP. Pós-Graduado em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGVSP. Administrador de Empresas pela Faculdade COC.