Ilustrações Rafael Resende 8 DOM

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1 Ilustrações Rafael Resende 8 DOM

2 gestão de pessoas O gestor global: um profissional dotado de global mindset por Virgínia drummond abdala e lívia lopes Barakat A crise econômica que atingiu os países ricos nos dois últimos anos continua. Nesse contexto, o Brasil e outras potências emergentes dos BRICs devem terminar o ano de 2012 consolidando sua posição como atores importantes nos negócios internacionais. Uma das consequências do crescimento do Investimento Direto Estrangeiro (IDE) nos mercados emergentes é a transferência de políticas internacionais de recursos humanos. Elas precisam ser elaboradas com um escopo global devido ao fenômeno da confrontação com contextos locais dos países anfitriões algo que tem custado caro para muitas multinacionais europeias, japonesas e americanas, que enfrentam esse problema há mais de três décadas. Os interessados no processo comitês de direção, CEOs, governos, gerentes, líderes seniores e pesquisadores da área investem tempo e dinheiro, há pelo menos trinta anos, para ter resposta a uma questão recorrente na gestão transacional: Como manter uma estratégia global e, ao mesmo tempo, ter sucesso em um contexto local? Há muito tempo busca-se um tipo de profissional preparado para enfrentar esse desafio. Em 1990, Adler e Ghadar o denominaram Gestor Global. Mas apenas na última década a definição do perfil desse gestor penetrou na realidade das organizações de forma mais generalizada. Se o desafio para os países desenvolvidos existe há muitos anos, nas nações emergentes, que apenas recentemente começaram a se consolidar através de suas multinacionais no exterior, ele ainda é relativamente novo. DOM 9

3 um gestor global não necessariamente é um expatriado da empresa O projeto Gestor Global da Fundação Dom Cabral busca, há dois anos, entender de forma aprofundada qual é o perfil do gestor global e como as multinacionais lidam com esse profissional. É um expatriado ou um profissional que viaja o mundo? É realmente importante para as nossas empresas? Como é recrutado, identificado e desenvolvido? Quais as suas competências? Na primeira fase do projeto ouvimos o relato da experiência de sete multinacionais brasileiras em seus processos de internacionalização. Como essas empresas recrutam e desenvolvem pessoas capazes de trabalhar e se desenvolver dentro do que elas mesmas consideram uma perspectiva global? Além disso, enviamos para mais de 400 empresas, uma e-survey que foi respondida por 153 executivos de todo o Brasil. Esse trabalho nos revelou como as empresas brasileiras identificam o perfil de um gestor global e lidam com ele. A última parte da pesquisa nos permitiu também confirmar o interesse crescente nesse tipo de profissional entre as empresas brasileiras de médio porte com potencial de internacionalização. Quem é o Gestor Global? A célebre professora e pesquisadora canadense Nancy Adler (1990, 1997) foi uma das primeiras acadêmicas a falar do Gestor Global e diferenciá-lo do expatriado. 10 DOM

4 Mesmo antes disso, Adler e Bartholomew (1992), mostraram que existem diferenças entre o "global" ou o que chamaram de gestor "transnacionalmente competente" e o tradicional expatriado. Capellen e Janssens (2008) consideram o conceito de Gestor Global mais amplo que o de expatriado, porque esse tipo de gestor não precisa, necessariamente, estar no estrangeiro. O que o torna global é o fato de que ele pode entender o ambiente mundial de negócios numa perspectiva global e encontrar equilíbrio entre as exigências simultâneas de integração global e responsividade local. Essa concepção foi também proposta pelos autores Bartlett e Ghoshal (1992) e Pucik e Saba (1998). Capellen e Janssens afirmam ainda que os gestores globais trabalham, frequentemente, em centros de excelência e representam um coringa para a organização. Por outro lado, os expatriados se relacionam a um único país, ao administrarem o relacionamento entre a sede e um subsidiário estrangeiro. Adler e Bartholomew (1992) dizem que os gestores globais interagem com colegas estrangeiros como iguais, contrariamente aos expatriados, que teriam hierarquias devido a posições estruturais dominantes. Um aspecto raro dos gestores globais é que eles conseguem superar uma mentalidade etnocêntrica e desenvolver um nível de orientação global, entendendo outras perspectivas e pontos de vista, e incorporando, seletivamente, valores estrangeiros e práticas em operações globais. Em nossa pesquisa, consideramos Gestores Globais os profissionais em posições de gerência ou diretoria que possuem responsabilidades de coordenação global de atividades, tendo contato frequente com outras culturas e considerando os negócios de uma perspectiva internacional. São esses profissionais que estão atuando, devido à crescente demanda de internacionalização das empresas, com desafios de nível global em suas atividades diárias. Dessa forma, um gestor global não necessariamente é um expatriado da empresa. Ele pode ser um gerente ou diretor que atua na matriz no caso o Brasil, mas que precisa interagir e coordenar atividades nas subsidiárias da empresa em outros países, considerando os negócios em sua perspectiva global. É interessante notar que, apesar do termo ser conhecido por apenas 50% dos executivos que responderam ao e-survey, a visão que eles têm do figura 1 Competências do Gestor Global valorizadas pelas empresas brasileiras (identificadas na primeira fase da pesquisa) Possui visão sistêmica da organização Tem Sensibilidade cultural Possui gosto por desafios Tem flexibilidade e mobilidade Trabalha eficazmente em equipe O Gestor Global Possui tomada de decisão É dotado de orientação estratégica perfil desse profissional se aproxima bastante da definição adotada neste estudo. Segundo esses executivos: É muito importante que o gestor global fale várias línguas, além do português. Não é necessário que o profissional tenha sido expatriado ou vivido no exterior, mas geralmente é uma pessoa que viaja muito. É importante que ele tenha uma visão global da empresa. É necessário que tenha sensibilidade para lidar com pessoas de outras culturas. É importante que o gestor global esteja envolvido com operações estratégicas que permitem uma visão global da empresa no Brasil e no mundo. A Figura 1 mostra o perfil do gestor global. Competências do Gestor Global Além das competências técnicas específicas de cada cargo ou setor, as multinacionais brasileiras costumam valorizar as competências comportamentais e emocionais. Possui visão de futuro Tem dinamismo DOM 11

5 Quadro 1 Competências dos gestores globais Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 1 Experiência geral e internacional Mobilidade Competências técnicas Domínio de idiomas 2 Liderança Liderança Liderança / Gestão de pessoas Capacidade de adaptação 3 Conhecimento técnico Busca e compartilhamento de informações 4 Conhecimento administrativo Compromisso com o resultado 5 Competências emocionais Construção de relacionamentos, networking 6 Trabalho em equipe Flexibilidade 7 Conhecimento / sensibilidade cultural Inovação 8 Disponibilidade / Mobilidade Competências comportamentais divididas em essenciais, de gestão e específicas, listadas abaixo: 9 Dinamismo Negociação 10 Perfil participativo Orientação Estratégica 11 Entender a cultura da empresa, conhecer o mercado e o produto e saber levar para as unidades no exterior 12 Gosto por desafios / Estar aberto para o novo Orientação para satisfação do cliente interno e externo Capacidade de análise 13 Tomada de decisão 14 Trabalho em equipe e cooperação 15 Visão sistêmica da organização As principais competências necessárias a um gestor global são: liderança, orientação estratégica, mobilidade e flexibilidade para adaptação em outras culturas. Nesse cenário, destaca-se a importância das experiências internacionais desses profissionais, na formação de uma orientação global, ou global mindset. Isso se reflete no respeito às diferenças, na sensibilidade e conhecimento cultural e no domínio de idiomas. Outro aspecto muito valorizado é a visão sistêmica da organização. Para assumir funções de liderança global, os gestores devem ter profundo conhecimento do mercado em que a organização atua, dos produtos e serviços oferecidos e do modelo de negócio, sabendo ainda transferir esse conhecimen- to para unidades da empresa no exterior. O Quadro 1 mostra as competências citadas pelas empresas. Políticas de desenvolvimento para o Gestor Global Para desenvolver seus gestores globais, as multinacionais brasileiras utilizam diversos métodos. O mais comum é o treinamento cultural, que aborda aspectos como a língua, a culinária e os costumes do país de destino. Há ainda palestras para os familiares que acompanham os profissionais e para os que ficam no Brasil. Essas políticas são muito comuns nos casos de expatriação dos gestores. Várias empresas que entrevistamos promovem treinamentos em suas subsidiárias no exterior 12 DOM

6 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7 Domínio de idiomas Orientação estratégica Capacidade de unificar a cultura da organização com a cultura de cada unidade de negócios Conhecimento / sensibilidade cultural Liderança Mobilidade Percepção ampla dos negócios e visão multidisciplinar / sistêmica Inteligência organizacional Adaptabilidade / Flexibilidade Visão de futuro Mindset global Ausência de preconceito Estar sempre atualizado com o que está ocorrendo no mundo Casar o aspecto técnico e tecnológico com a ética e a transparência Capacidade de se adaptar a diferentes contextos, respeito às diferenças Capacidade de buscar, apreender, aplicar e disseminar conhecimentos para o crescimento, por meio da troca de experiências Desenvolvimento de pessoas Experiência internacional Coragem algumas o chamam de estágio internacional. Nesses casos, o principal objetivo é desenvolver o mindset global dos executivos, ampliando seu conhecimento cultural e visão sistêmica. Algumas organizações mantêm parceria com instituições de educação executiva para a realização de cursos e programas específicos destinados a esse perfil de líder. Outro destaque em termos de desenvolvimento são as práticas de compartilhamento de conhecimento promovidas pelas multinacionais. Essas comunidades de práticas, ou fóruns de líderes, consistem em reuniões e/ou workshops em que os gestores globais relatam suas experiências internacionais e difundem diretrizes gerais para as unidades de negócio no exterior. os gestores devem ter profundo conhecimento do mercado em que a organização atua, dos produtos e serviços oferecidos e do modelo de negócio DOM 13

7 Quadro 2 Políticas para desenvolvimento dos gestores globais Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 1 Treinamento cultural (desde língua, costumes, alimentação, etc). Preparação do indivíduo e dos familiares antes da expatriação. Palestras para os familiares que ficam Treinamento cultural Expatriação como desenvolvimento Não existem políticas únicas para o desenvolvimento dos gestores globais dentro da empresa devido à estrutura descentralizada do grupo 2 Treinamentos são realizados internamente nas unidades, com participação de ex-expatriados, mas também há treinamentos externos com palestras e seminários Expatriação como meio para desenvolvimento Estudo de alternativas para o desenvolvimento no caso de profissionais que não almejam a expatriação Está em desenvolvimento um plano de unificação das políticas de recursos humanos 3 Imersão nos processos de produção (durante 6-8 meses o profissional passa por vários processos antes de ser expatriado para habilitá-lo a gerir uma operação no exterior) Treinamento fora com a empresa em uma unidade no exterior / Estágio internacional 4 Há uma equipe responsável pela formação e capacitação dos gestores em cada país. 5 Rotatividade de destinos (em implementação) Além disso, há empresas que estimulam a rotatividade de cargos e destinos, como forma de desenvolver seus gestores globais, ampliando seu escopo de atuação e competências. Nesses casos, a organização considera que o gestor estaria mais bem preparado para assumir funções de direção numa unidade do grupo no exterior, por conhecer melhor os processos e cultura da empresa. Por fim, apesar de pouco citada, constatamos a utilização de coaching e mentoring como políticas de desenvolvimento. O Quadro 2 ilustra todas as políticas de desenvolvimento apontadas nas entrevistas. Critérios de seleção do Gestor Global Ao selecionar gestores globais, grande parte das empresas prioriza os profissionais internos, por já terem o conhecimento da organização e da estratégia. Essas multinacionais mantêm um banco de potenciais gestores que são avaliados quando surge uma vaga para cargos internacionais. Algumas ainda realizam processos de seleção específicos em cada país, para contratar um profissional local em vez de expatriar um brasileiro. Duas empresas se destacaram por promover a sucessão de gestores um rodízio em que os 14 DOM

8 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7 Estágio internacional, em que as pessoas vão a um país, passam um tempo desempenhando outras funções e voltam ao Brasil Fórum de Líderes (reunião) MBA Fórum para compartilhamento de experiências pelos profissionais que já estiveram em outros países Comunidade de práticas (conversas por videoconferência com as unidades no exterior em que escolhe-se um tema e são discutidas as melhores práticas do mercado e passadas orientações sobre como deve ser na empresa) Cada unidade tem autonomia para estabelecer políticas específicas Programa de Educação Intercultural Cursos com parceiros (MIT, FDC, IMD) Job rotation Comunidade de Líderes (um ambiente virtual onde eles podem compartilhar melhores práticas, conhecimentos) Coaching Existe uma estrutura local (que pode ser formada por expatriados ou não) para cuidar do desenvolvimento das pessoas no exterior. Há também uma equipe de apoio de RH no Brasil que auxilia, mas respeitando a autonomia de cada estrutura local Comunidades de conhecimento - reúnem integrantes com interesses similares e dispostos a compartilhar seus aprendizados e inovações Programa Desafios - visa a preservação e transmissão de conhecimentos técnicos, culturais e de negócios Mentoring Experiência internacional Programas corporativos (4 programas para diretores globais, abaixo) Innovation and Sustainability Program (MIT) Talent Management Program Formação Diretores de Portfólio Programa de Orientação Estratégica e Mindset Global (Cingapura) líderes globais são substituídos periodicamente, passando a ocupar outros cargos e dando oportunidade para profissionais que se encaixam no perfil desejado e precisam desenvolver habilidades específicas de coordenação global. Quanto aos critérios de seleção, é interessante notar que diversas empresas consideram importante a experiência internacional, a autonomia do gestor e o potencial de crescimento futuro. Uma delas comentou ainda que valorizava as indicações no processo de seleção. O Quadro 3 resume os principais aspectos da seleção dos gestores globais. Processo de avaliação do Gestor Global Grande parte das empresas não possui um processo formal e padronizado de avaliação dos gestores globais em suas vivências internacionais. No caso da expatriação, em algumas delas o profissional é avaliado por seu superior no local, enquanto outras exigem que ele apresente um relatório ou case após a viagem. Em experiências de curta duração, a avaliação se baseia no cumprimento das metas ou objetivos específicos traçados antes da missão. Quanto aos gestores globais sediados no Brasil, alguns são avaliados com os mesmos procedimentos DOM 15

9 Quadro 3 Critérios de seleção dos gestores globais Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 1 Conhecimento da empresa, de mercado e do produto Banco de potenciais (banco de dados com informações de todos os colaboradores da empresa que são utilizadas para a seleção) Processo de seleção interna como prioridade, devido ao perfil muito específico de profissional 2 Domínio de idiomas Sucessão de Gestores - modelo de sucessão para cargos estratégicos, os candidatos devem preencher os requisitos do Perfil de Líder 3 Competências técnicas Processo de seleção interno como prioridade para posições de liderança global Autonomia Trabalho intelectual 4 Competências emocionais 5 Trabalho em equipe 6 Habilidades relacionais 7 Conhecimento / sensibilidade cultural 8 Sucessão de gestores (cada expatriado fica entre 2 e 4 anos, depois há uma rotação) Quadro 4 Processos de avaliação dos gestores globais Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 1 Não foi detalhado pela empresa Não existe um processo formal e padronizado Gestores são avaliados de acordo com a expectativa e a responsabilidade de cada cargo 2 Apresentação de um case (pós-viagem) Algumas áreas fazem um relatório pós-viagem 3 Em alguns casos há a contratação de terceiros para aplicação de testes de avaliação A objetividade das viagens facilita a avaliação, ou seja, cada pessoa vai ao exterior com um propósito muito específico o que facilita o acompanhamento lideres, segundo as empresas pesquisadas. Com o aquecimento da economia, maior escolaridade e empregabilidade dos profissionais, essas empresas têm cada vez mais dificuldade em reter talentos. Em razão da escassez de profissionais, enfrentam ainda outros problemas, como a aceitação por parte da família e a dificuldade em definir um pacote de benefícios ao gestor expatriado, incluindo a remuneração, que os atraia a atuar no exterior por um período determinado. Além disso, é difícil manter gestores que esteutilizados para outros cargos (avaliação 360º, por exemplo). Algumas empresas ressaltaram a necessidade de se criar uma metodologia estruturada de avaliação, integrando esses processos nas suas diversas unidades de negócio. O Quadro 4 resume os processos de avaliação das multinacionais. Desafios da gestão de talentos globais As multinacionais brasileiras enfrentam hoje grandes desafios na gestão de seus profissionais com perfil global o principal deles é a retenção de 16 DOM

10 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7 Não existem políticas únicas para a seleção dos gestores globais dentro da empresa devido à estrutura descentralizada do grupo Diferentes formas de seleção para o mercado doméstico e internacional Processo de seleção interno como prioridade para posições de liderança global Potencial de crescimento futuro como critério de seleção Está em desenvolvimento um plano de unificação das políticas de recursos humanos Experiência internacional como critério de seleção, tanto interna quanto externamente Valorização de indicações. Não tem problemas em contratar parentes. Isso se deve à origem e cultura familiar Seleção se dá por meio de comitês, onde se leva em conta a avaliação 360º; a discussão gira em torno das competências e também do desempenho Em contratações fora do país procura fazer com que os líderes-liderados sejam da mesma nacionalidade Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7 Avaliação difusa, cada setor ou unidade de negócios é responsável por seu processo e possui seus próprios critérios Avaliação 360 anual Avaliação 360 anual Avaliações são feitas pelos gestores locais. A matriz recebe um relatório com as avaliações realizadas anualmente Competências e potencial como critérios Avaliação no nível líder-liderado jam alinhados com as políticas organizacionais e, ao mesmo tempo, consigam atuar localmente, se adaptando a cada cultura. Algumas empresas alegam dificuldades também para alinhar os processos de RH entre as unidades de negócio do grupo, no Brasil e no exterior. Essa descentralização, relatada por alguns entrevistados, impõe o desafio de acompanhar, de forma eficiente, a gestão de pessoas adotada em cada país. Tendo em vista todas essas questões, algumas empresas estão desenvolvendo líderes locais. Isso leva a outro desafio atrair e manter esses profissionais em cada país, diminuindo gradualmente a expatriação. O Quadro 5 resume os principais desafios relatados pelas multinacionais. Virginia Drummond Abdala é professora associada da Fundação Dom Cabral e professora da EBS-Paris (European Business School), doutora em Gestão pela Universidade Paris Dauphine. Livia Lopes Barakat é professora assistente da Fundação Dom Cabral, coordenadora do Projeto Gestor Global e mestre em Administração pela UFMG. DOM 17

11 Quadro 5 Desafios da gestão de talentos globais Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 1 Motivar a próxima geração de profissionais para assumir as funções em outros países Preparar a próxima geração para assumir funções globais na empresa Retenção de líderes Retenção de líderes 2 Descobrir, atrair e desenvolver potenciais Criar uma metodologia para o processo de avaliação Escassez de profissionais no mercado Integrar os processos de RH entre as diversas unidades de negócio do grupo 3 Constante busca pelo novo Gestão do conhecimento: como reter e medir o conhecimento 4 Preparar a volta dos expatriados Armazenar e otimizar o capital humano 5 Medir objetivamente as competências 6 Preparar o crescimento da empresa e capacitar as pessoas para trazerem maior retorno das experiências internacionais 7 Conclusões A primeira parte do projeto Gestor Global, da FDC, permitiu uma melhor compreensão do perfil desse profissional e de como as empresas brasileiras realizam o recrutamento, avaliação, treinamento e outras políticas de desenvolvimento. Podemos concluir que não existe um padrão entre as empresas pesquisadas, pois cada uma delas leva em conta suas experiências no processo de internacionalização. As práticas variam bastante de uma para outra e estão profundamente inseridas na cultura organizacional e na história de cada empresa, dentro do seu processo de internacionalização. Temas como "competências técnicas, "conhecimento da empresa e dos produtos" e trabalho em equipe continuam sendo itens importantes no processo de seleção dos executivos-chave para representar as empresas em suas operações mundiais. Mas as multinacionais brasileiras já demonstram o interesse e a necessidade de identificar um tipo de "sensibilidade cultural" e a formação de um mindset global para compor o perfil do Gestor Global. Destaca-se também a ausência de preconceito, como condição importante no processo de seleção de um Gestor Global. Isso parece confirmar a necessidade desse profissional ter um tipo de competência intercultural. As práticas de treinamento intercultural de gestores globais, nos programas de mobilidade internacional, confirmam a tendência de conciliar mobilidade geográfica com políticas de desenvolvimento. Quanto às práticas de avaliação, uma das empresas nos surpreendeu apresentando uma hierarquia de gestores globais no seu programa de avaliação. Essa classificação estrutura seu sistema de desenvolvimento de carreira de maneira difusa, baseando-se nas competências globais. 18 DOM

12 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7 Retenção de líderes Assegurar que as experiências internacionais tenham o mínimo de tempo necessário para concluir o ciclo de aprendizado Disseminação e prática da cultura organizacional no exterior Ter um profissional sempre atualizado Desenvolver líderes locais Motivar as pessoas a irem para o exterior, deixando a família Aceitação por parte da família (no caso da expatriação) Não interferir com os valores locais no processo de expatriação, tanto em termos de valores nacionais quanto organizacionais (Ex: o expatriado não deve impor os valores de seu país sobre os trabalhadores locais) Conciliar a necessidade da própria empresa com a expectativa do líder global Trazer os líderes globais de outras unidades da empresa para conhecer a cultura brasileira e as políticas da matriz Encontrar melhor equilíbio entre a adaptação local e a preservação das políticas corporativas Desenvolver a estrutura de governança de forma a aumentar a orientação global das pessoas para conseguir suportar melhor as operações globais e ter maior eficiência Fazer com que a origem brasileira alavanque toda a estruturação como uma empresa global Desenvolver mão de obra local e diminuir o número de expatriados gradualmente Dificuldades de acompanhar a gestão de RH em cada país devido à distância e à descentralização do grupo Definir a remuneração no exterior, principalmente frente às variações cambiais Um grande desafio das empresas brasileiras é registrar e transmitir o conhecimento adquirido durante as missões no exterior, garantindo um benefício para gerações futuras de gestores globais. Finalmente, podemos concluir que o desafio da retenção de talentos é ainda maior para os gestores globais, devido ao papel estratégico que eles desempenham nas organizações e a importância das competências que adquirem ao assumir responsabilidades no nível global. Isso nos leva a refletir sobre a maior necessidade de um alinhamento das políticas de desenvolvimento com a estratégia central da empresa. Por fim, ressaltamos que práticas mais adequadas ao desenvolvimento de um mindset global nesses executivos podem trazer mais sucesso em suas atribuições e mantê-los mais satisfeitos e comprometidos com o trabalho. Para se aprofundar no tema Adler, N.J. and Bartholomew, S. (1992), Managing Globally Competent People, Academy of Management Executive, Vol. 6 No. 3, pp Cappellen, T. and Janssens, M., (2008) Global Manager s Career Competencies, Career Development International, vol.13, n 6, pp Pucik, V. and Saba, T. (1998), Selecting and Developing the Global versus the Expatriate Manager: A Review of the State-of-the-art, Human Resource Planning, Vol. 21 No. 4, pp DOM 19