PREVISÃO DE DEMANDA: UM ESTUDO EM LOJAS DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO EM BRASILIA

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1 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA LATO SENSU EM DESENVOLVIMENTO GERENCIAL Especialização Previsão de Demanda: Um estudo em lojas de material de construção de Brasília Autor : Robes Farias Orientador: Prof. Dr. Marcelo Bedani BRASÍLIA Robes Farias 2011

2 ROBES FARIAS PREVISÃO DE DEMANDA: UM ESTUDO EM LOJAS DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO EM BRASILIA Trabalho apresentado ao Programa de Pós- Graduação Lato Sensu em Desenvolvimento Gerencial da Universidade Católica de Brasília como requisito parcial para obtenção do certificado de especialista. Orientador: Prof. Dr. Marcelo Bedani Brasília DF 2011

3 FOLHA DE APROVAÇÃO PREVISÃO DE DEMANDA: UM ESTUDO EM LOJAS DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO EM BRASILIA Trabalho de autoria de Robes Farias, intitulado Previsão de Demanda: um estudo em lojas de material de construção de Brasília, apresentado como requisito parcial para obtenção do certificado de Especialista em Desenvolvimento Gerencial da Universidade Católica de Brasília, aprovado em 10 de novembro de 2011, pela banca examinadora abaixo assinada: Professor Dr. Marcelo Bedani Orientador Professora MsC. Maria Helena Bastos Cunha Examinador Brasília 2011

4 AUTORIZAÇÃO PREVISÃO DE DEMANDA: UM ESTUDO EM LOJAS DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO EM BRASILIA Robes Farias O autor da pesquisa autoriza a Universidade Católica de Brasília UCB, por intermédio da Direção do Curso de Administração, a produzir cópias, emprestar ou mesmo submeter a pesquisa a congressos, revistas ou qualquer outro meio de comunicação cientifica. Também fica autorizado que a pesquisa, a critério do Curso de Administração, seja submetida à análise e contribuição de outra (s) pessoa (s) e que essa (s) figure (m) como autora da mesma. Não será, portanto, necessária qualquer autorização prévia por parte do autor para a execução dos atos de gestão a serem tomados pela Universidade Católica de Brasília. Brasília DF; 08 de junho de 2011.

5 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a todas as pessoas que assim como eu se esforçam muito para alcançar seus objetivos e nunca deixam de acreditar que chegarão ao sucesso.

6 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus pelo dom da vida e a possibilidade de concluir mais uma etapa na minha carreira pessoal. Agradeço a todos os meus professores do curso de pós-graduação em Desenvolvimento Gerencial pela contribuição no meu aprendizado. Agradeço ao meu orientador Marcelo pela ajuda na condução e realização deste trabalho.

7 PREVISÃO DE DEMANDA: UM ESTUDO EM LOJAS DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO EM BRASILIA ROBES FARIAS Resumo: O objetivo deste trabalho foi identificar a percepção dos gerentes de lojas de materiais de construção sobre o processo de atendimento das demandas destas revendas, especificamente pelos fornecedores de revestimentos cerâmicos. A pesquisa foi realizada em três grandes revendas de materiais de construção, localizadas em Brasília (DF). Foram entrevistados os gerentes destas revendas, desta forma mapeou-se o processo de compra e reposição de estoque de revestimentos cerâmicos nas revendas, também foi identificando a ausência de um procedimento aplicado para previsão de demanda, mostrando assim oportunidades de melhoria neste segmento da gestão destas organizações. Palavras-chave: Previsão de Demanda. Ruptura de Estoque. 1. INTRODUÇÃO As organizações que buscam a excelência operacional e a vantagem competitiva sustentada perante seus competidores, consideram o processo de previsão e planejamento de atendimento à demanda como elementos fundamentais que proporcionam à organização a habilidade de satisfazer seus clientes e consumidores ao mesmo tempo em que gerenciam de forma otimizada os recursos necessários ao processo. Sendo assim, um processo de previsão efetivo contribui para que a organização gerencie melhor o dilema do atendimento às necessidades dos clientes e os custos envolvidos. A acurácia da previsão de demanda é crucial para garantir a satisfação dos clientes. Um exemplo de impacto gerado pela pouca acurácia da previsão é algum produto que não foi incluído na previsão, portanto sem disponibilidade, ser solicitado pelos clientes o resultado mais provável é um nível de serviço insatisfatório. Nos casos em que a falta de precisão é detectada a tempo, é possível que a empresa reaja para que a indisponibilidade não seja percebida pelo cliente, através da alteração da programação de produção, porém isto é feito acarretando custos superiores aos desejados. Podemos destacar dois tipos de custos gerados por falta de previsão: custo de estoque e custo de falta. Os custos de estoque são ocasionados pela quantidade disponibilizada superior à necessária e o custo da falta, decorrente da perda de vendas gerada de uma quantidade disponibilizada inferior ao realmente demandado. A abrangência da distorção no planejamento da demanda é percebida em todo o ciclo do negócio, desde o processo de compra da indústria até o cliente final. Nos últimos anos, o mercado varejista de materiais de construção tem se tornado cada vez mais dinâmico e competitivo. Inúmeros são os fatores levados em consideração na tentativa de conquistar a preferência do cliente, dentre eles: as estratégias de preços; visibilidade do produto no ponto de venda; publicidade e enaltecimento da marca. E para viabilizar a implantação de qualquer uma destas ações, a disponibilidade dos produtos é fundamental, ou seja, é necessário ter o produto na loja. Por este motivo, um termo amplamente utilizado no setor varejista para expressar esta deficiência de produto para o clientes é chamada ruptura.

8 Neste trabalho, procurou-se identificar a percepção dos gerentes de lojas de materiais de construção sobre o processo de atendimento das demandas destas revendas, especificamente com relação ao fornecimento de revestimentos cerâmicos. Foi escolhido especificamente este item para análise, considerando-se que, em alguns casos, ele representa mais de 50% do faturamento total destes estabelecimentos comerciais. Normalmente, o fornecimento de revestimentos cerâmicos é feito baseado nos pedidos emitidos pelas revendas. Estas revendas trabalham com um mix de produtos expostos nas lojas, e à medida que os estoques são consumidos, são implantados novos pedidos para reposição. Falhas no atendimento dos pedidos podem ocasionar rupturas de estoque nas lojas. 2. GESTÃO DE DEMANDA Uma vez que existe uma diferença entre o fornecimento e a demanda e que existe uma diferença de tempo entre o início da produção de um produto e sua disponibilização para os consumidores, as empresas devem recorrer à previsão de demanda para antecipar o comportamento do mercado e permitir que seus consumidores encontrem seus produtos no momento em que desejarem. De acordo com Mello (2010, p.78): O objetivo da gestão de demanda é entender, influenciar e gerenciar a demanda dos consumidores, alcançando resposta rápida em toda a cadeia de suprimentos. Este conceito indica que a gestão da demanda não pode ser considerada um processo isolado ou uma atividade resumida na previsão de vendas. As previsões aumentam a eficácia do processo, pois favorecem o intercâmbio e a coordenação de informações. As tecnologias de comunicação avançadas oferecem muitas oportunidades para compartilhar previsões com clientes e usuários de previsões das empresas. As previsões das necessidades logísticas determinam o destino de produtos para centros de distribuição, atacadistas e, cada vez mais, também para varejistas. As previsões das necessidades de produção afetam a programação da produção que, por sua vez, determina as necessidades de suprimento. É obvio que, para se atingir a integração da cadeia de suprimento, todas as atividades devem ser orientadas pelas mesmas previsões. Conforme Chopra & Meindl (2003, p.60): A previsão é a arte e ciência de criar projeções sobre futuras necessidades e condições. A obtenção de informações para previsão, muitas vezes, pressupõe a utilização de técnicas sofisticadas para estimular a demanda futura ou as condições de mercado. Os Gerentes devem decidir como vão fazer suas previsões e até que ponto elas servirão como base para suas decisões. A logística, por exemplo, deve levar em conta as principais promoções de marketing, de modo que opere dentro das restrições existentes de capacidade produtiva. No passado, era comum que cada atividade elaborasse suas próprias previsões, em razão de barreiras ao intercâmbio de informações que impediam a elaboração de previsões conjuntas. No entanto, a pressão por reduções nos níveis de estoque e os avanços da tecnologia de informação resultaram em maiores esforços para a integração do processo de previsões, não só dentro das empresas, mas também em toda a cadeia de suprimento. Tornou-se necessário desenvolver procedimentos de previsão integrando perspectivas financeiras, marketing, vendas, produção e logística. Sobre logística e previsões Bowersox & Closs (2007, p.209), ensinam que:

9 A Logistica requer previsões de quantidades para planejamento e controle. Uma previsão contém geralmente quantidades mensais ou semanais de SKU * (Stock keeping Unit), itens de estoque, por local de distribuição. A quantidade prevista é geralmente expressa por um único número. Ela é, porém na realidade, formada por seis componentes: o nível das vendas, os fatores sazonais, a tendência de crescimento ou queda, os fatores cíclicos, as promoções e os fatores aleatórios. Supondo que o nível de vendas seja sua média, os componentes restantes, tornam-se índices ou fatores que devem ser multiplicados por essa média, resultando em ajustes para mais ou para menos, dependendo de cada situação. Na sequência, detalham-se os componentes destacados por Bowersox & Closs (2007, p.209). O nível de vendas é a quantidade remanescente, após a remoção de todos os demais componentes. Uma boa estimativa para o nível de vendas é sempre a média de determinado período de tempo. Esta é uma previsão adequada para itens que não apresentam sazonalidade, tendência, fatores cíclicos nem estão sujeitos a promoções. Fatores cíclicos caracterizam-se por mudanças no padrão de demanda verificadas em períodos superiores há um ano. Os ciclos podem ser expansivos ou recessivos. Um exemplo neste sentido seria o reaquecimento da economia, obedecendo a um ciclo de maturação que poderia durar de três a cinco anos. A demanda por residências, bem como a demanda por eletrodomésticos, está normalmente relacionada com as expansões da economia. As promoções dependem de atividades de marketing da empresa, tais como publicidade, negociações e descontos. Essas atividades resultam freqüentemente em aumento de vendas durante a promoção e em declínio de vendas nos períodos seguintes, na medida em que os clientes compram além de suas necessidades para aproveitar promoções. Estas podem ser dirigidas aos consumidores ou ao comércio atacadista e varejista. Uma promoção é regular, quando efetuada na mesma época todos os anos. Torna-se similar a um fator sazonal, sob o ponto de vista de definição de previsões. É particularmente importante considerar o efeito de promoções no caso de fabricantes de produtos de consumo, em cujos níveis de vendas elas tem grande influencia. Em algumas indústrias, o efeito das promoções representa de 50 a 80% do volume anual de vendas. Isso, porém, não significa que as vendas normais sejam de apenas 20% se não forem feitas promoções. Simplesmente significa que as promoções resultam numa demanda superior ao que seria normalmente atingido sem elas. As promoções diferem dos outros componentes das previsões, pois suas datas para a realização e suas magnitudes são amplamente controladas pela empresa. Fatores aleatórios constituem uma parcela imprevisível das vendas que não se encaixa nas outras categorias. Por causa de sua natureza, é impossível prever esse componente. Ao se determinar um processo de previsão, um dos objetivos é minimizar a magnitude dos fatores aleatórios, definindo e prevendo os outros componentes com o maior grau possível de precisão. 2.1 Gerenciamento das Previsões O gerenciamento das previsões inclui os aspectos organizacionais, motivacionais, pessoais, de procedimentos e também a integração destes aspectos com outras funções da empresa. Os aspectos organizacionais abrangem tarefas, responsabilidades e questões como: (1) quem é o responsável pela elaboração das previsões?; (2) como são avaliados o desempenho e a correção das previsões?; e (3) como as previsões afetam a avaliação de desempenho e a remuneração do pessoal responsável? Os aspectos relativos aos procedimentos exigem a compreensão do impacto das atividades de previsão, dos sistemas de informação e das técnicas usadas.

10 O gerenciamento das previsões exige a definição correta de aspectos de desempenho, organizacionais e de procedimentos. Sem isso, mesmo com técnicas e sistemas de suporte de previsões adequados, o processo de elaboração de previsões não terá bom desempenho em termos de precisão. Para Mello (2010, p. 79), os objetivos do processo de gestão da demanda consistem em: [...] determinar a previsão de vendas, sincronizá-la com a capacidade produtiva da empresa e da cadeia, incorporar a estratégia da organização e mapear os consumidores e suas necessidades. O time responsável pela gestão da demanda deve ter uma ampla compreensão da estratégia da organização, dos consumidores e das necessidades, das capacidades da manufatura e da rede da cadeia de suprimentos. Atualmente, por meio de simulações computacionais é possível prever o que pode acontecer quando há falta de coordenação das previsões entre os membros do canal logístico. Do primeiro passo à realimentação de informações, o custo de estabelecer comunicação direta com o setor de vendas ou com os responsáveis pelas previsões é, muitas vezes, menor do que o custo que uma informação errada pode acarretar. Como muitos atos na logística são iniciados antes da ocorrência efetiva das transações futuras, previsões e projeções otimistas demais podem gerar um sentimento de inutilidade do trabalho realizado, quando não concretizadas. Análises das informações trocadas entre os membros do canal logístico mostram que a antecipação de providências logísticas tende a ampliar-se à medida que as providencias se aproximam do fornecedor inicial da rede logística. Um erro de interpretação sobre as reais necessidades de vendas futuras pode criar distúrbios em todo o canal logístico. 3. TÉCNICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA As previsões logísticas exigem a escolha de apropriadas técnicas matemáticas e estatísticas. O uso de uma técnica requer compatibilidade com a situação analisada, devendo ser avaliada sob os seguintes critérios para determinar sua aplicabilidade: (1) precisão, (2) horizonte de planejamento, (3) valor das previsões, (4) disponibilidade dos dados, (5) padrão dos dados disponíveis, e (6) experiência do executivo responsável pela apuração das previsões. Cada técnica deve ser avaliada qualitativa e quantitativamente segundo esses critérios. Existem inúmeras abordagens de previsão, cada uma resultando em diferentes níveis de precisão. Conforme Bowersox & Closs (2007, p. 215): Nas últimas quatro décadas, as técnicas de previsão tornaram-se cada vez mais complexas, por causa da adoção de avançados recursos de análise estatística. Complexidade e sofisticação crescentes são tidas como fatores que levam a um maior rigor na elaboração das previsões. Se, por um lado, isso é frequentemente verdadeiro, muitas pesquisas indicam que uma técnica mais simples leva, muitas vezes, à melhor solução. As técnicas mais sofisticadas nem sempre proporcionam resultados significativamente melhores, particularmente quando se consideram as necessidades de geração e disponibilidade de informações e de conhecimento especializado. Embora seja gratificante poder identificar uma técnica de previsão específica (simples ou complexa), adequada para cada caso, a formulação e a avaliação de técnicas de previsão não são assim tão fáceis. A escolha da técnica mais adequada a determinada situação é muito mais uma arte do que uma ciência. Há três tipos de técnicas de previsão: qualitativa, de série temporal e causal. As técnicas qualitativas usam informações como opiniões de especialistas e dados especiais, para prever o futuro. Uma técnica qualitativa pode considerar o passado ou não. Técnicas baseadas em séries temporais concentram-se inteiramente em padrões históricos e alterações desses

11 padrões, para gerar previsões. As técnicas causais, como as técnicas de regressão, usam variáveis explicativas ou independentes, para descrever uma relação entre um evento importante e suas principais causais. Sobre as técnicas de previsão, Bowersox & Closs (2007, p.215) explicam que: As técnicas qualitativas baseiam-se fortemente na experiência e no conhecimento de situações em que há pequena disponibilidade de dados históricos e em que deve ser explorada a capacidade de julgamento gerencial. [...] Técnicas baseadas em séries temporais são métodos estatísticos que usam dados históricos de vendas representativos de relações e tendências estáveis. São usadas para identificar: (1) variações sistemáticas resultantes de fatores sazonais, (2) padrões cíclicos, (3) tendências e (4) taxa de variação dessas tendências. [...] A previsão por regressão estima as quantidades vendidas de cada produto com base em outras variáveis independentes. Algumas empresas adotam a estratégia do ponto de reposição, que define o momento ideal para o novo pedido de compra e reposição do estoque. Porém é necessário ferramentas para definir corretamente este ponto para evitar surpresas. Conforme Ching (2008, p. 44), O nível do ponto de reposição auxilia a controlar a quantidade adicional de estoque, necessária como proteção contra oscilações de demanda e no lead time de ressuprimento. Ou seja, a probabilidade de falta é reduzida. 4. MÉTODO Para a classificação da pesquisa, adotamos como referencial o critério proposto por Vergara (2003), quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins esta pesquisa classificase como exploratória (o tema pesquisado é pouco explorado no ramo de material de construção) e aplicada (teve uma finalidade prática, buscando identificar um problema concreto na gestão das organizações pesquisadas). Quanto aos meios é: pesquisa de campo (por se tratar de investigação empírica, cuja coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas, realizadas no local onde ocorre o fenômeno pesquisado) e bibliográfica. Conforme Gil (2009, p. 50): A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas. Parte dos estudos exploratórios podem ser definidos como pesquisas bibliográficas, assim como certo número de pesquisas desenvolvidas a partir da técnica de análise de conteúdo. A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências, teorias publicadas em artigos, livros, dissertações e teses. Busca-se conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado sobre determinado assunto, tema ou problema. Para Marconi e Lakatos (2010, p.166), a pesquisa bibliográfica não é mera repetição do que foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras. As pesquisas qualitativas são eminentemente exploratórias, ou seja, estimulam os entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Elas fazem emergir aspectos subjetivos e atingem motivações não explicítas, ou mesmo consciente, de maneira espontânea. Para Gil (2009, p.27):

12 As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. [...] Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. A amostra foi definida por acessibilidade do pesquisador aos primeiros gestores. Assim, foram pesquisadas três grandes revendas de materiais de construção, localizadas em Brasília, região onde se encontram aproximadamente 100 revendas de materiais de construção, sendo nove delas do mesmo porte daquelas investigadas neste trabalho. Como se trata de uma pesquisa qualitativa, que dispensa a utilização de amostras probabilísticas, foi utilizada uma amostra de conveniência, que se caracteriza como sendo aquela em que o pesquisador seleciona quais membros da população constituirá seu objeto de pesquisa. De acordo com o Oliveira (2001, p.3): 4.1 Instrumento de pesquisa A amostragem por conveniência é adequada e freqüentemente utilizada para geração de idéias em pesquisas exploratórias, principalmente. Amostras por conveniência podem ser facilmente justificadas em um estágio exploratório da pesquisa, como uma base para geração de hipóteses e insights [...] A amostra por conveniência é empregada quando se deseja obter informações de maneira rápida e barata. Baseado na pesquisa bibliográfica realizada, foi elaborado um roteiro de entrevista semi-estruturada, ou seja, aquela em que o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere adequada. É uma forma de poder explorar mais amplamente uma questão. Em geral, as perguntas são abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversação informal. (MARCONI & LAKATOS 2010, p. 180) A primeira pergunta: Qual a posição da loja em relação ao faturamento mensal de revestimentos cerâmicos", identifica o porte da empresa, mostrando o percentual de participação dos revestimentos cerâmicos dentro do total faturado na loja. A segunda pergunta: Existe um valor determinado de estoque mínimo por item, procura identificar uma das ferramentas do processo de previsão de demanda, que é a determinação de um nível de estoque a ser trabalhado. Na terceira pergunta procura-se descrever o processo de compra e os critérios utilizados para defini-lo: Qual o(s) critério(s) usado para definição da quantidade e de quando comprar? Ou para repor os itens no estoque? A quarta pergunta é direta na identificação da utilização ou não do sistema de previsão de demanda: É utilizado algum sistema de previsão de demanda? E a última pergunta procura identificar as falhas do processo relacionadas a falta do processo de previsão de demanda, questionando: São perdidas vendas por falta de estoque para atendimento imediato do pedido? Existe monitoramento destas vendas perdidas? 4.2 Coleta de dados A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista com três gerentes de grandes revendas de materiais de construção de Brasília, denominadas neste trabalho de lojas 01, 02 e 03, localizadas no CIA (Centro da Indústria e Abastecimento) de Brasília. Cada entrevista teve duração de aproximadamente 60 minutos.

13 5. ANALISE E DISCUSSÃO DOS DADOS DA PESQUISA De acordo com as informações coletas na entrevistas, sobre a confirmação dos pedidos pelas revendas, observa-se que não existe uma data fixa ou aproximada para a entrada dos pedidos dos revestimentos cerâmicos junto aos fornecedores. As quantidades destes pedidos são variadas e não são confirmados todos os itens do portfólio da loja em todos os pedidos. Isto mostra que realmente são colocados os pedidos somente quando o estoque do item na loja está finalizando ou já está em ruptura. Da mesma forma, o prazo de atendimento dos pedidos também é variado, pois não se tem todos os itens disponíveis em estoque nos fornecedores, e o tempo de produção dos itens pode levar até 60 dias, dependendo do item. Foram avaliadas três grandes revendas da região de Brasília, sendo o percentual de faturamento de revestimentos cerâmicos para cada um delas variando de 20%, 30% e 50%, em relação ao total faturado para as lojas da região. Verificou-se que independente do percentual de participação das lojas, a metodologia de reposição dos estoques entre elas é a mesma, não existindo a aplicação de um sistema de gestão de demanda. E como visto na bibliografia, para as previsões logísticas é necessário a escolha de apropriadas técnicas matemáticas e estatísticas de previsão de demanda para que se alcance bons resultados em todo o conjunto, desde o fornecedor até o cliente final. Vamos chamar de loja 01 aquela que representa 20% do faturamento, loja 02 aquela com 30%, e loja 03 aquela com 50% do faturamento de revestimentos cerâmicos. Nas lojas 01 e 02, observou-se que os pedidos de compra são colocados com bastante antecedência, trabalhando com pedidos para 30 e 60 dias antes da real necessidade, procurando dessa forma garantir o atendimento imediato na indústria. Porém apesar dessa antecedência, verifica-se que não há um acompanhamento ou manutenção nas quantidades ou cronogramas de entrega de acordo com o giro real e estoque da loja. Isso acarreta a elevação do estoque de alguns itens, enquanto outros entram em ruptura. Algumas vezes a manutenção dos pedidos (revisão de quantidades ou cronogramas de entrega) é realizada muito próxima a data de atendimento, o que acarreta um sério problema aos fornecedores. A loja 03 trabalha com estoque em um Centro de Distribuição (CD), mantendo estoque na loja de apenas alguns itens. Isso contribui para a redução das rupturas de estoque na loja. No caso dos itens com estoque no CD são colocados também pedidos com antecedência, baseados nas informações de giro de todas as lojas da mesma rede. Porém como trabalham com a informação do giro total, algumas vezes também existem rupturas na loja 03, pois, outras lojas podem apresentar um giro além da média. Em nenhuma das lojas observa-se a participação do fornecedor na sugestão de compra, não existindo troca de informações entre loja e indústria, e como visto anteriormente, as tecnologias de comunicação avançadas oferecem muitas oportunidades para compartilhar previsões com clientes e usuários de previsões das empresas. Observa-se também que as lojas trabalham com a informação do giro do mês anterior, não levando em consideração as campanhas realizadas. Utiliza-se este número do giro do mês anterior como estoque mínimo, utilizando este como critério para a liberação de um novo pedido. Porém, sendo apenas um metro quadrado consumindo ou todo o estoque, a liberação de compra é a mesma. Todas as lojas comentam sobre a importância da perda de uma venda, em função da falta de estoque do item, porém nenhuma delas tem um monitoramento de quanto é perdido. E como adverte a literatura, o gerenciamento das previsões exige a definição correta de aspectos de desempenho, organizacionais e de procedimentos, pois sem isso, mesmo com técnicas e

14 sistemas de suporte de previsões adequados, o processo de elaboração de previsões não terá bom desempenho em termos de precisão. De acordo com todas as informações coletadas, percebe-se a falta de um procedimento de gestão de demanda nos três casos. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Procurou-se identificar a percepção dos gerentes de lojas de materiais de construção sobre o processo de atendimento das demandas destas revendas, especificamente com relação ao fornecimento de revestimentos cerâmicos. A função do gerenciamento da demanda é coletar e agregar as demandas das necessidades de produtos, através de várias fontes como os pedidos reais e previstos dos clientes, necessidade de lançamentos de produtos e necessidades promocionais. Para manter um bom e constante nível de atendimento aos clientes que adquirem revestimentos cerâmicos nas revendas, é imprescindível a aplicação de uma metodologia de previsão de demanda. A falta deste procedimento foi notada na aplicação desta pesquisa. Demonstrou-se necessária a previsão de demanda, principalmente no caso de revestimentos cerâmicos, pois estes possuem um processo de produção instável, e as indústrias não mantém estoque para atendimento as revendas sem um compromisso de compra. É interessante que revendas e indústria trabalhem em parceria, trocando informações de estoque e giro para a acertividade do processo de gestão de demanda, e assim, exista o ganho de qualidade e redução de custos para os dois lados, visto que a indústria não deseja ficar com estoque parado e nem a revenda deseja perder vendas por falta de estoque no ponto de venda. É conhecido que existem outras grandes revendas, principalmente no estado de São Paulo, que utilizam ferramentas de gestão de demanda, compartilhando informações com os fornecedores de cerâmica, facilitando assim as decisões de compra, garantindo o melhor atendimento ao cliente final da loja e reduzindo os estoques da loja e do fornecedor. O ideal é que esta iniciativa parta dos fornecedores, visto que as lojas (como clientes) exigem o atendimento imediato, e sem uma gestão de demanda eficiente, os fornecedores são obrigados a trabalhar com grandes estoques, aumentando o custo final das mercadorias. Identifica-se que várias são as ferramentas de gestão de demanda disponíveis, e as vantagens claras que estas conferem com sua utilização e aplicação de acordo com a necessidade. As informações necessárias são de fácil acesso, como estoque disponível na loja e na indústria e giro das lojas, e com a simples troca destas informações, fornecedor e loja podem ganhar muito. Dessa forma, verifica-se que devido à estrutura das lojas pesquisadas, bastaria apenas que elas escolhessem aquela técnica de previsão que melhor atendesse às necessidades e especificidades de cada estabelecimento. O objetivo do trabalho foi alcançado, identificando-se junto aos gerentes das revendas entrevistados, uma possibilidade de melhoria, visto que não existe um processo de previsão de demanda implantado nas lojas pesquisadas. Sugere-se a aplicação de um modelo desenvolvido pelo próprio fabricante, acompanhando os resultados alcançados durante 3 meses, e assim o cliente possa confirmar a continuidade ou não do projeto. O cliente (loja) envia as suas informações de estoque e giro, via eletrônica, conforme modelo préestabelecido, e o fornecedor trabalha estas informações no modelo sugerido, devolvendo ao cliente a sugestão de compra, com quantidades e datas para reposição dos estoques. Neste modelo, o cliente determina a quantidade de estoque (em dias ou semanas) que deseja trabalhar e o fornecedor se responsabiliza em garantir este atendimento, tendo a garantia do cliente da confirmação dos pedidos sugeridos.

15 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHOPRA, Sunil & MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Pearson, Artigo de Daniela de Castro Mello e Rosane Lúcia Chicarelli Alcântara, Fevereiro Gestão da Demanda Sob a perspectiva da Gestão de Suprimentos: Uma Abordagem além da previsão. Revista Tecnologística. ANO XV No 172 Março 2010 (pag. 78). BOWERSOX, Donald J. & CLOSS, David J. Logistica Empresarial: Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, MARCONI, Marina de Andrade & LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. São Paulo:Atlas, OLIVEIRA, Tania Modesto Veludo de. Amostragem não probabilística: adequação de situações para uso e limitações de amostras por conveniência, julgamento e quotas. Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado: Disponível em: Acesso em 09/06/11.

16 8. APENDICE Questionário aplicado na entrevista para coleta de dados 1. Qual a posição da loja em relação ao faturamento mensal de revestimentos cerâmicos. 2. Existe um valor determinado de estoque mínimo por item 3. Qual o(s) critério(s) usado para definição da quantidade e de quando comprar? Ou para repor os itens no estoque? 4. É utilizado algum sistema de previsão de demanda? 5. São perdidas vendas por falta de estoque para atendimento imediato do pedido? Existe monitoramento destas vendas perdidas?