Case Como aumentamos em 59% o ticket médio de um PS em 3 meses

Transcrição

1

2 Case Como aumentamos em 59% o ticket médio de um PS em 3 meses

3 Introdução e visão Exímio Um hospital consolidado com 60 anos de mercado, que tem acompanhado a evolução da saúde para atendimento de alta complexidade. Com o propósito de sempre inovar e capacitar seu quadro de colaboradores, a instituição conquistou, dia-a-dia, a confiança da população e se estabeleceu como um dos maiores hospitais de Goiás. No ano de 2010, com um percentual de 12% de crescimento, a instituição encabeça a lista dos cinco hospitais particulares com maior taxa de crescimento em Goiânia. Mas, para o hospital, esse marco não era suficiente e o desejo de ir além gerou a necessidade de uma auxilio tático e operacional na sua gestão estrutural e estratégica, com a visão, não apenas de gerar resultado, mas de gerar impacto positivo na vida dos seus pacientes.

4 Primeiro conhecemos o hospital e a unidade na qual iniciamos o trabalho O processo é dividido em duas etapas: intervenção gerencial e intervenção assistencial. Em um primeiro momento o trabalho da Exímio focou-se em entender o fluxo gerencial e os processos e indicadores do hospital. Como consequência, iniciamos a intervenção na área assistencial para melhorias que afetam o atendimento.

5 1ª Etapa 2ª Etapa Intervenção Gerencial Intervenção Assistencial

6 1ª Etapa Intervenção Gerencial

7 Intervenção Gerencial 8 passos: 1. Coleta de Indicadores Nossa primeira intervenção é na esfera gerencial (sem adentrar nos protocolos médicos), entendendo e mapeando todos os processos que são realizados para a entrega de valor para o paciente. 2. Mapeamento do Fluxo de Valor 3. Identificação dos gargalos no processo 4. Análise financeira/contratual dos convênios A partir desse mapeamento, identificamos os gargalos no processo e traçamos um plano de ação baseado em 8 passos. 5. Análise das áreas de apoio: Laboratório, Radiologia, Recepção, Administrativo, Faturamento 6. Redesenho do fluxo de pacientes horizontais e verticais 7. Redimensionamento das escalas de plantão 8. Início da gestão de performance por Balanced Scorecard (BSC)

8 Coleta de indicadores Todo nosso processo é metrificado, com o objetivo de traçar metas e ações assertivas. PS em números Métricas antes do início do projeto (março/17) 2100 atendimentos R$ 158,00 ticket médio 9,76% taxa de conversão 91 min tempo porta-médico Intervenção Gerencial 1. Coleta de Indicadores

9 VSM - Value Stream Map Mapeamento do processo de entrega de valor Realizamos o mapeamento de todo o fluxo de ações para entregar o serviço de saúde ao paciente. Mapeamos desde a sua chegada até o recebimento da alta pelo médico. Com esse mapeamento, podemos entender quais eram as áreas mais problemáticas e quais processos enfrentavam dificuldades e gargalos. Intervenção Gerencial 1 2. Mapeamento do Fluxo de Valor

10 Necessita de procedimentos? Sim Não Intervenção Gerencial 1 2. Mapeamento do Fluxo de Valor

11 Os principais gargalos estavam relacionados à mudança de área e ao tempo de espera. Intervenção Gerencial Identificação dos gargalos nos processos

12 IMAGEM EXAME (LAB2) EXAME (LAB1) CONSULTA O tempo de espera 0 min Retirar Senha 32 min 7 min Fazer Ficha 52 min 15 min Consulta LeadTime 106 min Tempo de Processo: 22 min (20%) 80% de espera era muito maior que o tempo de processo, exigindo mudanças. 5 min 6 min Autorização do Exame 5 min 5 min Coleta 240 min 1 min Análise do Resultado LeadTime 262 min Tempo de Processo: 12 min (7%) 93% de espera 5 min 6 min Autorização do Exame 15 min 5 min Coleta 85 min 1 min Análise do Resultado LeadTime 117 min Tempo de Processo: 12 min (10%) 90% de espera 5 min 6 min Autorização do Exame 5 min 2 min Maqueiro Leva Ficha 5 min 2 min Movimentação do paciente 6 min 17 min Exame 9 min 2 min Movimentação do Paciente 66 min 1 min Análise do Laudo LeadTime 126 min Tempo de Processo: 30 min (24%) 76% de espera

13 Análise das tabelas de convênio Renegociamos as tabelas com os convênios para otimizar o faturamento hospitalar e entender como podemos adequar a ,0% 67,5% 72,9% 77,7% 96,6% 97,9% 98,7% 99,0% 99,3% 99,5% 99,7% 99,8% 95,1% 100,0% 93,6% 92,0% 90,2% 87,9% 85,3% 82,1% 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% estrutura de custos do hospital ,9% 60,0% 50,0% Também conferimos a data dos últimos reajustes para garantir ,0% 40,0% que foram implementados de acordo com os indicadores de ,0% inflação da saúde, identificando o grau de participação de cada ,0% plano para priorização das negociações ,0% 0 0,0% Intervenção Gerencial Análise financeira/contratual dos convênios

14 Análise de áreas de apoio 01:55 LeadTime do Laboratório Analisamos o desempenho do atendimento das áreas de apoio com vistas em identificar possíveis gargalos e pontos de melhoria, principalmente em áreas que afetavam diretamente o desempenho do PS. 01:40 01:26 01:12 00:57 00:43 00:28 00:14 00:00 Dia Noite Dia Noite Dia Noite Dia Noite Dia Noite Dia Noite Dia Noite Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo Intervenção Gerencial Análise das áreas de apoio 6 7 8

15 00:00-01:00 01:00-02:00 02:00-03:00 03:00-04:00 04:00-05:00 05:00-06:00 06:00-07:00 07:00-08:00 08:00-09:00 09:00-10:00 10:00-11:00 11:00-12:00 12:00-13:00 13:00-14:00 14:00-15:00 15:00-16:00 16:00-17:00 17:00-18:00 18:00-19:00 19:00-20:00 20:00-21:00 21:00-22:00 22:00-23:00 23:00-00:00 Análise de áreas de apoio Média de quantidade e Tempo de exames por hora no Laboratório 7,00 00:43 00:43 00:42 6,00 00:39 5,65 00:36 5,00 00:28 4,07 3,80 4,00 00:22 00:20 00:19 3,00 00:17 2,13 00:13 2,00 1,42 1,17 1,00 0,60 0,52 0,30 0,25 0,40 00:45 5,40 00:36 4,33 00:41 00:35 4,60 4,45 6,28 00:40 00:41 5,00 00:31 4,20 00:39 3,53 3,72 00:20 00:22 3,12 Qtd Tempo 3,67 00:27 00:19 2,62 2,60 00:16 00:50 00:43 00:36 00:28 00:21 00:14 00:07 0,00 00:00 Intervenção Gerencial Análise das áreas de apoio 6 7 8

16 Tomada de Decisão Redesenho dos fluxos Consulta Pedido Imagem Pronto-Socorro Médico Enfermagem Maqueiro Imagem Radiologia Atendente da Radiologia Alocada dentro do PS Buscar Carteira do Plano de Saúde Mudamos o processo e a estrutura física da unidade para melhorar o fluxo dos pacientes, diminuindo tempo de espera entre a mudança de setores dentro do hospital e tornando o deslocamento mais simples. Medicação Movimentação do Paciente + Ficha Exame Autorização do Plano Buscar assinatura do paciente Acionar Maqueiro Movimentação do Paciente Leito de Observação Laudo Alta Internação Intervenção Gerencial Redesenho do fluxo de pacientes 7 8

17 Fluxo anterior 8 Demanda Espontânea Ambulância Paciente Grave Internação Exames 1 Retira a senha 2 Espera 3 Ficha Espera 5 Consulta 6 Autorização Exames Preparação de Medicação 8 Medicação Internação Alta Demanda Espontânea Alta Intervenção Gerencial Redesenho do fluxo de pacientes 7 8

18 Fluxo proposto Demanda Espontânea Ambulância Paciente Grave Exames Internação 1 Posso Ajudar? 2 Triagem 10 3 Ficha Espera 5 Consulta Autorização 7 Preparação de Medicação 8 Medicação Exames Sala de Espera de Resultados Alta Demanda Espontânea Internação Alta Intervenção Gerencial Redesenho do fluxo de pacientes 7 8

19 Fluxo proposto Exames Internação O fluxo de pacientes se tornou mais dinâmico, com áreas otimizadas para recebimento de medicação e sala de espera para resultados Alta Demanda Espontânea Intervenção Gerencial Redesenho do fluxo de pacientes 7 8

20 7-8h 8-9h 9-10h 10-11h 11-12h 12-13h 13-14h 14-15h 15-16h 16-17h 17-18h 18-19h 19-20h 20-21h 21-22h 22-23h 23-0h 0-1h 1-2h 2-3h 3-4h 4-5h 5-6h 6-7h 7-8h 8-9h 9-10h 10-11h 11-12h 12-13h 13-14h 14-15h 15-16h 16-17h 17-18h 18-19h 19-20h 20-21h 21-22h 22-23h 23-0h 0-1h 1-2h 2-3h 3-4h 4-5h 5-6h 6-7h Redimensionamento da escala de plantão para horas de maior demanda A partir de uma análise dos horários de maior movimentação no PS, propusemos uma nova escala de plantão, para evitar profissionais sobrecarregados ou ociosos. atual Plantão 6h Plantão 6h Plantão 6h Plantão 6h proposto Plantão 12h Plantão 12h Plantão 6h Plantão 6h Plantão 6h Plantão 6h Plantão 12h Plantão 12h Intervenção Gerencial Redimensionamento das escalas de plantão 8

21 Avaliação de desempenho pelo Balanced Scorecard (BSC) A remuneração dos médicos passou a ser variável de acordo com critérios coletivos e individuais. Isso nos proporciona base para melhorar a equipe técnica e identificar perfis com potencial de crescimento. 88% 70% 53% 35% 18% 0% Apr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 ago/17 set/17 out/17 Coletivo Individual Intervenção Gerencial Início da gestão de performance por BSC

22 2ª Etapa Intervenção Assistencial

23 Intervenção Assistencial 7 principais ações: 1. Identificação de problemas e desenvolvimento de plano de ação No segundo mês de projeto, atuamos com a área assistencial da unidade hospitalar, focando em qualidade de atendimento para o paciente. 2. Reuniões de integração com equipe médica 3. Implementação da nova triagem Nossos diagnósticos têm, como estrutura, um conjunto de 7 principais ações focadas na atuação de médicos, enfermeiros e técnicos, bem como na adequação de oferta-demanda dos serviços médicos. 4. Implementação do MEWS (Time de Resposta Rápida) 5. Início da implementação de novos protocolos de AVC e dor torácica 6. Treinamentos dos times para implementação de protocolos 7. Deslocamento de especialistas

24 Identificação de problemas e desenvolvimento de planos de ação A partir dos relatórios de Fato, Causa e Ação, conseguimos levantar os problemas e rapidamente identificar suas causas e desenvolver planos de ação. Intervenção Assistencial 1. Identificação de problemas

25 Reuniões de integração com a equipe médica Reuniões para exposição do modelo de trabalho, iniciativas e projetos que trabalhamos, além de metas e indicadores do corpo clínico do Pronto Socorro. Intervenção Assistencial 1 2. Reuniões de integração com a equipe médica

26 Implementação da nova triagem Melhorar o fluxo de pacientes dentro do PS por meio de um acolhimento com técnicos de enfermagem. Com uma classificação de risco de paciente, conseguimos eliminar etapas de atendimento pensando na saúde e na urgência necessária para agir. Intervenção Assistencial Implementação da nova triagem

27 ADMISSÃO DO PACIENTE Diminuição do número de paradas cardíacas na internação com implementação do protocolo MEWS Score Mews Respiração Pulso Pressão Sistólica Temperatura 35,0 35,1 36,0 36,1 38,0 38,1 38,5 38,6 Nível de Consciência Alerta Voz Dor Sem Resposta SCORE MEWS 0 Reavaliar MEWS de 6/6h SCORE MEWS 1 Atenção Comunicar Enfermeiro Reavaliar MEWS de 6/6h SCORE MEWS 2 Atenção Comunicar Enfermeiro Reavaliar MEWS de 4/4h SCORE MEWS 3 ou 4 Atenção Comunicar Enfermeiro Chamar Médico do MEWS Reavaliar MEWS de 2/2h SCORE MEWS 5 Acionar time de Resposta Rápida Intervenções ABCDE Indicação UTI? Não Sim Reavaliar MEWS após 1h Internação UTI Intervenção Assistencial Implementação do MEWS 5 6 7

28 Diminuição do número de paradas cardíacas na internação com implementação do protocolo MEWS Cada paciente recebe uma pontuação que informa de quanto em quanto tempo ele deve ser observado. Quanto mais grave seu estado, menos tempo entre as observações. A partir de uma pontuação ele já pode ser indicado para a UTI para evitar o agravamento de sua condição. Intervenção Assistencial Implementação do MEWS 5 6 7

29 Implementação de novos protocolos médicos Implementamos diversos protocolos médicos, com metas de tempo de ação. Esses protocolos ajudaram a equipe a ter ação rápida e assertiva, evitando prejuízos à saúde do paciente e identificando possíveis agravantes de sua condição. Intervenção Assistencial Implementação de novos protocolos 6 7

30 Treinamento dos times para implementação de protocolos Treinamos todos os times equipes multiprofissionais para que eles conhecessem os protocolos e conseguissem melhorar a sua atuação no dia-a-dia. Intervenção Assistencial Treinamentos dos times 7

31 Deslocamento de especialistas para o PS para resposta mais rápida Profissionais da radiologia e laboratório agora se deslocam para atenderem os clientes, não mais o cliente se movimenta para ser atendido. Menor movimentação, menor tempo, maior satisfação e melhor resolutividade com a utilização de ferramentas Lean na saúde. Intervenção Assistencial Deslocamento de especialistas

32 resumo Indicadores de impacto do projeto

33 Aumento do ticket médio durante o projeto 59% Durante o andamento do projeto, apenas atuando na área gerencial, conseguimos otimizar os processos de atendimento e faturamento, gerando um aumento de ticket médio de 59% em relação ao mesmo período do ano anterior (jun/16 comparado a jun/17).

34 O projeto em números Abril/2017 x Março/17 Maio/2017 x Março/17 Junho/2017 x Março/ atendimentos 40% 3024 atendimentos 44% 2737 atendimentos 30% 208 ticket médio 31% 210 ticket médio 32% 233 ticket médio 47% 8,83% taxa de conversão 10% 8,10% taxa de conversão 17% 10,30% taxa de conversão 5% 38 min tempo porta-médico 59% 34 min tempo porta-médico 62% 29 min tempo porta-médico 68%

35 Comparativo com o ano anterior Abril / 2016 Maio / 2016 Junho / atendimentos 2105 atendimentos 1796 atendimentos 135 ticket médio 147 ticket médio 146 ticket médio Abril / 2017 Maio / 2017 Junho / atendimentos 9% 3024 atendimentos 43% 2737 atendimentos 51% 208 ticket médio 54% 210 ticket médio 42% 233 ticket médio 59%

36 Totalmente focado em resultados, desenvolvemos um modelo de trabalho que eleva a gestão hospitalar a um novo patamar.

37 Faça você também parte dessa evolução

38 Goiânia Brasília São Paulo (62)