Introdução à Negociação II

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1 Universidade Cruzeiro do Sul

2 Unidade - Introdução à Negociação II MATERIAL TEÓRICO Responsável pelo Conteúdo: Profa. Esp. Daniela Ramos Teixeira Revisão Textual: Profa. Esp. Márcia Ota Campus Virtual Universidade Cruzeiro do Sul 2

3 Nesta unidade, vamos abordar as duas últimas etapas da Negociação: 4. Busque alternativas de ganhos mútuos e 5. Encontre critérios objetivos. Estudaremos, também, a ética em Negociação, os diferentes tipos de negociadores e a Negociação com foco no ambiente empresarial. Planejamento da Negociação Recordando o assunto estudado na unidade anterior, o Planejamento da Negociação, baseado na proposta de Fisher & Ury, é formado por cinco etapas: 1. Identifique e defina o problema 2. Separe as pessoas do problema 3. Concentre-se nos interesses, não nas posições 4. Busque Alternativas de ganhos mútuos 5. Encontre critérios objetivos Fonte: Adaptado de Fisher & Ury (1985) A seguir, vamos aprender a 4ª etapa, ou seja, 4. Busque alternativas de ganhos mútuos. 4. Busque alternativas de ganhos mútuos 1. Identifique e defina o problema 2. Separe as pessoas do problema 3. Concentre-se nos interesses, não nas posições 4. Busque Alternativas de ganhos mútuos 5. Encontre critérios objetivos Fonte: Adaptado de Fisher & Ury (1985) Um dos focos dessa 4ª etapa é a percepção de que as pessoas envolvidas numa negociação raramente sentem falta de ter várias opções. 3

4 Quando estamos negociando, temos a tendência em pensar que existe uma única alternativa para solucionarmos um problema. Isso acontece por várias razões: Acomodação. Uma certa acomodação do negociador por já ter encontrado uma solução, mesmo que ele saiba que essa solução não seja a melhor para determinado problema. Fazer um julgamento prematuro da situação. Segue um exemplo para facilitar o entendimento. Suponha que você está negociando um aumento com o seu gerente. Você tem uma expectativa de um aumento de R$ 2000,00 e ele lhe oferece R$ 1000,00. É bastante improvável que você pense em alternativas numa situação como essa que costuma envolver tensão e, ao mesmo tempo, decisão. O seu julgamento prematuro da situação de que não vai conseguir o aumento, o faz não pensar em alternativas como, por exemplo, pedir uma bolsa estudo como complemento do seu salário. Fonte: istracao.com/wpcontent/uploads/2010/09/neg ocia%c3%a7%c3%a3o.jpg Ausência de criatividade para buscar outras alternativas. Às vezes, temos um tempo predeterminado para tomar uma decisão e a alternativa simplesmente não vem. Tome como exemplo o caso citado acima. O empregado pode não ter ideias alternativas para apresentar ao seu gerente e, assim, perder a oportunidade de aumento ou bolsa estudo. 4

5 Falta de hábito para buscar diferentes soluções. A realidade é que muitas pessoas não são treinadas e não aprendem como buscar diferentes opções quando tem um problema. Receio de experimentar e buscar outras alternativas que serão (ou não) aceitas pelas partes envolvidas num processo de negociação. Os negociadores podem enfrentar barreiras e obstáculos quando propuserem, por exemplo, um acordo de cooperação mútua entre duas empresas e estiverem lidando com um perfil de negociador que não é cooperativo. Para buscar alternativas de ganhos mútuos, o negociador pode, na visão dos mesmos autores (Fisher & Ury, 1985): propor sessões de sugestões livres (brainstorming session) com objetivos bem definidos e tendo a figura de um facilitador. examinar o problema da perspectiva de diferentes profissões e disciplinas. Por exemplo, se estiver negociando um contrato comercial, o negociador pode pense em opções que um banqueiro ou um cientista daria ao problema. ter acordos com pesos diferentes, caso a proposta inicial seja inviável para o outro lado. Buscar alternativas de ganhos engloba pensar numa visão macro. Nesse sentido, precisamos atentar que um problema pode ter várias soluções. Cabe a nós avaliarmos a melhor alternativa antes e durante o processo de Negociação. 5

6 Estudo de Caso Lux Luxo - J. Walter Thompson Publicidade Para exemplificar essa 4ª etapa, vamos analisar o caso da Unilever (na época Gessy Lever) e da agência de publicidade Thompson. Essa Negociação da Gessy Lever com a Thompson aconteceu na década de 80. A Gessy Lever estava perdendo participação de mercado (market share) na categoria sabonete com o produto Lux Luxo. O objetivo era substituir a campanha atual, com foco nas grandes estrelas de Hollywood, por uma campanha que atraísse as mulheres que saem de casa para trabalhar e são independentes. Em meados de 1980, se você era cliente da Gessy Lever e comprava o sabonete Lux Luxo, talvez se lembre que a embalagem tinha sempre a foto de uma atriz, estrela de Hollywood. O valor da campanha publicitária apresentado pela agência Thompson foi de US$ 1,2 milhão. A Gessy Lever fez então uma proposta de parcelar o pagamento em quatro vezes e também propôs que a agência abrisse mão dos honorários, pois recebia 15% sobre o montante pago à produtora do filme da campanha do sabonete. A agência Thompson analisou e fez uma contraproposta: o custo da produção seria parcelado, mas em dólar para não haver perda do valor. A agência também concordou em não receber os honorários desde que a Gessy Lever aumentasse os investimentos em mídia, pois a agência recebe 20% sobre o valor alocado em mídia. O resultado dessa Negociação foi um acordo ganha-ganha (winwin): a marca Lux Luxo reconquistou a liderança de mercado e a agência Thompson saiu fortalecida com o sucesso da campanha que teve grande repercussão. Fonte: Martinelli; Almeida,

7 Fonte: Essa charge nos ajuda a entender o outro lado da Negociação e mostra que, em certas situações, por mais que o negociador tente buscar alternativas de ganhos mútuos, há uma parte que é mais hostil, agressiva, que não está disposta a dialogar e que não enxerga a possibilidade de ganhos mútuos numa Negociação, pois entende que para um lado ganhar o outro, necessariamente, tem que perder. 5. Encontre critérios objetivos 1. Identifique e defina o problema 2. Separe as pessoas do problema 3. Concentre-se nos interesses, não nas posições 4. Busque Alternativas de ganhos mútuos 5. Encontre critérios objetivos Fonte: Adaptado de Fisher & Ury (1985) A 5ª e última etapa é Encontrar critérios objetivos. 7

8 É importante destacarmos que a busca do melhor acordo possível numa Negociação engloba: Procurar várias soluções possíveis e não manter o foco apenas em uma solução. Ter a preocupação de garantir interesses comuns entre as partes. Estabelecer, na medida do possível, relações win-win, ou seja, relações ganha-ganha. Entretanto, Fisher & Ury (1985) argumentam que por melhor que você compreenda os interesses do outro lado, por mais que invente meios de conciliar os interesses, e por mais que valorize um relacionamento contínuo, quase sempre você enfrentará os interesses conflitantes. Você prefere tirar férias em janeiro por causa das férias das crianças. E... seu chefe também. Temos, nesse exemplo, uma situação típica de conflitos de interesses pela qual todos nós já vivenciamos (ou iremos vivenciar) no ambiente de trabalho. Um negociador pode obter vantagens num processo de Negociação se estabelecer um padrão na busca de critérios (Fisher & Ury, 1985). Seguem alguns exemplos: opinião de um especialista no mercado, que esteja de acordo com o ponto-de-vista do negociador e sobre o que ele(a) irá argumentar durante a Negociação. buscar um valor de mercado como referência. Um exemplo seria um gráfico ou outro qualquer dado quantitativo, como a participação de mercado de uma empresa num segmento como citamos no caso Gessy Lever (Unilever). Além da opinião de um especialista e valor no mercado, vale destacar outros tipos de padrão que podem ser utilizados durante uma Negociação no trabalho para propor acordos (Fisher & Ury, 1985): 8

9 - precedentes. Ex.: padrões, missão e valores da empresa/ área. - opinião científica. Ex.: estudos já realizados por cientistas da empresa. Portanto, aplicar padrões de imparcialidade, eficiência ou mérito científico a um problema específico na Negociação possibilita uma maior probabilidade de produzir uma solução sensata e justa. (Fisher & Ury, 1985) Ainda sobre as vantagens, a aproximação do acordo pela discussão de critérios objetivos reduz, também, o número de compromissos que cada uma das partes precisa assumir e desfazer ao se encaminharem para o sim. (Fisher & Ury, 1985) Nesse sentido, os negociadores utilizam o tempo discutindo padrões e soluções possíveis, em vez de perderem tempo com críticas destrutivas e posições de ataque e defesa. Roger Fisher Fonte: Fisher/e/B000AQ1SRI William Ury Fonte: Com isso, fechamos as cinco etapas do Planejamento da Negociação, com foco no método da Negociação baseada em princípios, desenvolvido no Projeto de Negociação de Harvard. 9

10 1. Identifique e defina o problema 2. Separe as pessoas do problema 3. Concentre-se nos interesses, não nas posições 4. Busque Alternativas de ganhos mútuos 5. Encontre critérios objetivos Fonte: Adaptado de Fisher & Ury (1985) Negociação e Ética Para começar esse assunto, vamos entender o que é Ética: Código de princípios e valores morais que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo, com respeito ao que é certo ou errado. (Draft, 1991) A questão da ética é importante nas negociações, pois normalmente é parte de um processo competitivo, com recursos escassos. O negociador, para conseguir o melhor acordo, pode estar disposto a se mover para um tipo de comportamento mais desonesto, dependendo do ponto de vista de quem o avalia. (Martinelli; Almeida, 2008) Como determinar até que ponto o negociador deve agir de forma ética ou não numa Negociação? Ressalto, aqui, alguns pontos importantes para reflexão: 1º impor ou não impor limites, pois se não impormos limites podemos ter maior espaço de barganha na negociação. 2º agir de forma ética ou não depende dos valores das pessoas envolvidas, ou seja, dos seus valores pessoais, da sua formação filosófica, religiosa e da sua experiência profissional e pessoal. 3º depende do ambiente. Explico melhor, se o ambiente for hostil e competitivo, tendo, ainda, um negociador com comportamento desonesto. Portanto, para uma atitude ser considerada ética, é necessário considerar fatores: 10

11 - ambientais - culturais - locais - socioeconômicos - educacionais - religiosos - políticos e - da época. Cabe, aqui, um exemplo: algumas empresas consideram uma atitude não ética o relacionamento pessoal dos seus compradores com vendedores. Há empresas que possuem, na recepção, um código de conduta à mostra, esclarecendo como deve ser o relacionamento entre compradores e vendedores. Num processo de Negociação, é importante verificar: (Martinelli; Almeida, 2008): - quanta informação se dispõe; - quão precisa é essa informação; - se essa informação deve ser compartilhada e em que grau (muito ou pouco); - qual, quando e como a informação deve ser revelada. A busca de vantagem para se ter mais poder numa Negociação é uma das principais razões pelas quais os negociadores envolvem-se em comportamentos não éticos. Nesse sentido, é importante ressaltar novamente que essa questão da ética depende do ponto de vista de quem está avaliando. (Martinelli; Almeida, 2008) Dessa forma, a responsabilidade de definir se uma atitude é ética depende de cada negociador, não sendo válido perguntar para outra pessoa se a atitude foi ética ou não. A decisão é de quem está negociando e a reputação pessoal do negociador depende de sua atitude ética. (Mello, 2003) 11

12 Se o negociador blefar ou mentir pode até se beneficiar no curto prazo, mas poderá construir uma reputação de um profissional desonesto e não confiável. Negociação Empresarial Vivemos negociando no trabalho, principalmente os profissionais com cargos gerenciais. Alguns autores argumentam que a Negociação chega a ocupar a maior parte do tempo dos gerentes. Em muitas situações, há conflitos de interesses, pois a negociação em empresas geralmente envolve mais do que dois lados. Dessa forma, a rede é ampliada com diversos grupos e subgrupos que se formam e, com isso, há um conjunto muito maior de interesses e interações se comparamos com uma comunicação bilateral em que há apenas dois grupos de interesses, ou seja, um receptor e um emissor e vice-versa. Fonte: o.com/wpcontent/uploads/2010/09/nego cia%c3%a7%c3%a3o.jpg Para simplificar, veja o quadro a seguir: Características das Negociações nas Empresas envolvem mais do que 2 lados na maioria das vezes rede é ampliada engloba um conjunto maior de interesses e interações muito importante para nível gerencial conflitos de interesses ocupa a maior parte do tempo de gerentes Fonte: Adaptado de Martinelli; Almeida, Para concluir, o administrador eficaz deve avaliar objetivamente as alternativas de cada um dos lados, seus interesses e prioridades. Em conjunto, esses três grupos de informações determinam a estrutura de uma Negociação. (Martinelli; Almeida, 2008) 12

13 Outro ponto importante a destacar é se o profissional deve iniciar a Negociação pela questão mais simples ou mais difícil. fatores: A resposta é que não há regras. Como na ética, deve-se avaliar os - ambientais - culturais - locais - socioeconômicos - educacionais - religiosos - políticos e - da época. Num ambiente empresarial, destaco principalmente os fatores ambientais, culturais, locais e educacionais. É necessário avaliar o ambiente de trabalho e verificar se, por exemplo, é uma boa hora para negociar um aumento de salário com o gerente. Há dois lados para analisar se a Negociação deve ser iniciada pela questão mais simples ou mais difícil/ crítica, segundo Martinelli e Almeida (2008): 1. Se o profissional começar a Negociação pelo assunto mais simples, após terem sido discutidas várias questões, o envolvimento e o compromisso tendem a ser maiores, em função do tempo já dedicado àquela Negociação. 2. Se o profissional iniciar a Negociação pelo tema mais complicado e importante de todos, há uma outra corrente que argumenta que, resolvido esse primeiro ponto básico, torna-se mais fácil negociar os outros assuntos de importância menor. O grande passo já foi dado. 13

14 Estilos de Negociadores Há dois estilos básicos e bem diferentes de negociadores (Mello 2003): 1. Negociadores Competitivos e 2. Negociadores Cooperativos Fonte: Negociadores Competitivos negociação é um jogo a ser vencido tendem negociar utilizando táticas competitivas perdem oportunidades quando o outro negociador é cooperativo: não consideram possibilidade de parcerias e cooperação Negociadores Cooperativos mais atentos ao interesse da outra parte às vezes desconsideram o seu próprio interesse muitas vezes, entram na negociação de peito aberto, sem uma análise prévia do estilo do outro negociador Fonte: Adaptado de Mello, É importante enfatizar que não há um estilo correto ou melhor do que o outro. A negociação deve ser vista do ponto de vista estratégico, em função dos objetivos a serem alcançados. Além disso, devemos utilizar um estilo ou outro quando for conveniente, analisando a situação e o perfil dos outros negociadores. Para concluir e fechar essa Introdução à Negociação, encorajamos você, aluno, a utilizar as 5 etapas do Planejamento de Negociação que aprendemos no seu ambiente de trabalho ou em qualquer outro ambiente que envolver uma negociação: na sua casa, em atividades de lazer. 1. Identifique e defina o problema 2. Separe as pessoas do problema 3. Concentre-se nos interesses, não nas posições 4. Busque Alternativas de ganhos mútuos 5. Encontre critérios objetivos 14

15 E, por último, as Negociações numa empresa, envolvem normalmente grupos de pessoas. Portanto, devemos considerar: - os interesses básicos dos diversos grupos e subgrupos; - as informações básicas que temos disponíveis; - os diversos estilos dos negociadores; - as questões éticas que predominam na empresa e; - os diferentes poderes envolvidos. Vamos aprender sobre a questão do poder na Negociação na próxima unidade. Até lá! 15

16 Anotações 16

17 Referências FISHER, Roger; URY, Willian; PATTON, Bruce. Como chegar ao SIM: a negociação de acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula. Negociação e Solução de Conflitos. São Paulo: Atlas, MELLO, José CMF de. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, Referências Complementares MATOS, FG. Negociação gerencial: aprendendo a negociar. Rio de Janeiro: José Olympio, 1985/

18 Campus Liberdade Rua Galvão Bueno, São Paulo SP Brasil Tel: (55 11) Campus Virtual Cruzeiro do Sul 18