GESTÃO DA PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO SUB SETOR DA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS RESIDENCIAIS DE MÉDIO PADRÃO

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI CYNTHIA BARBIERI DIEZEL GESTÃO DA PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO SUB SETOR DA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS RESIDENCIAIS DE MÉDIO PADRÃO SÃO PAULO 2006

2 2 CYNTHIA BARBIERI DIEZEL GESTÃO DA PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO SUB SETOR DA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS RESIDENCIAIS DE MÉDIO PADRÃO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Prof. Msc. Carlos Roberto Carneiro SÃO PAULO 2006

3 3 CYNTHIA BARBIERI DIEZEL GESTÃO DA PRODUÇÃO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO SUB SETOR DA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS RESIDENCIAIS DE MÉDIO PADRÃO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia Civil Prof. Msc. Carlos Roberto Carneiro Nome do professor da banca Comentários:

4 4 Dedico este trabalho a minha família que sempre me apoiou em meus estudos, ao Fabrício pelos momentos de companhia no desenvolvimento deste e à Ana Cristina pela paciência e esclarecimento dos processos.

5 5 AGRADECIMENTOS Agradeço ao meu orientador Professor Carlos R. Carneiro pela paciência e auxílio prestado durante o desenvolvimento deste trabalho e à empresa Cyrela Brasil Realty no atendimento para realização do estudo de caso.

6 6 RESUMO Devido a competitividade no mercado de edifícios residenciais de médio padrão, a melhoria do sistema de gestão da produção dos edifícios tem sido cada vez mais necessária para minimizar custos na produção dos edifícios. Este trabalho aborda aspectos teóricos de gestão da produção no sub setor de edifícios residenciais de médio padrão, contendo uma caracterização do setor, a gestão da produção, os agentes atuantes e a estratégia das empresas deste sub setor. Foi desenvolvido um estudo da gestão da produção de uma grande empresa de edifícios residenciais, atuante no mercado de São Paulo, que possibilitou uma visualização da teoria na prática e, com base na teoria detectou-se pontos da gestão da produção que podem ser melhorados. Palavras-chave: Gestão da produção. Agentes da cadeia. Estratégia.

7 7 ABSTRACT As a result of the medium standard building market competition, the companies need to improve their managemant to minimize costs. This paper describes the theorethical aspecst relacted to the residential medium standard building management, and all the strategies of the companies in this sub-sector of civil engineering. A study was developed about a great residential building company that operates in the Sao Paulo Market, which became possible to verify the theory apllied on day by day activities, and all the improvements that could be made. Key-words: Management. Strategies. Residential buildings.

8 8 LISTA DE FIGURAS Figura Participação das principais atividades da construção civil no valor adicionado da economia (FGV, 2002)...19 Figura Ciclo de desenvolvimento de um produto-edifício do segmento habitacional (MCT, 2000)...26 Figura Estrutura da cadeia produtiva da construção civil segundo a tecnologia (MCT, 2000) Figura Organização Funcional (PMBOK, 2000)...30 Figura Organização Projetizada (PMBOK, 2000)...31 Figura Definições de fronteiras da função administração da produção (SLACK, 1997)...33 Figura Produção Edifício Residencial (SLACK, 1997)...34 Figura Segmentação das Receitas da Cyrela 2005 (CYRELA, 2006)...38 Figura 6.2 Número de unidades lançadas, (Embraesp, 2006)...40 Figura 6.3 VGV lançado, (Embraesp, 2006)...41 Figura Papel da função produção - Cyrela...43 Figura Definição do Produto - Diretoria de Incorporação (Cyrela, 2006)...45 Figura Processo de gestão de qualidade da Cyrela...47 Figura Indicadores Cyrela - Departamento de Engenharia...52 Figura Indicadores Cyrela - Departamentos de Operações...53

9 9 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CBIC EMBRAESP FGV IBGE INSS/DC ISO MCT NBR PEIS PMBOK PBQP-H PCMAT PIB Qualihab SGQ VGV Câmara Brasileira da Indústria da Construção Empresa Brasileira de Estudos de Patrimônio Faculdade Getúlio Vargas Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Instituto Nacional do Seguro Social International Organization for Standardization Ministério da Ciência e Tecnologia Norma Técnica Procedimento de Execução e Inspeção de Serviço Project Management Body of Knowledge Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat Programa de Condições e Meio Ambiente do Trabalho na Indústria da Construção Produto Interno Bruto Programa da Qualidade da Construção Sistema de Gestão da Qualidade Valor Geral de Venda

10 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivo Específico MÉTODO DE TRABALHO JUSTIFICATIVA GESTÃO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL Conceitos iniciais Características do Setor Caracterização do sub-setor Gestão da produção na construção civil Cadeia produtiva Estratégia de produção na construção de edificações Conceituação da estratégia de produção Estruturação do processo de produção O papel da função produção Qualidade Indicadores ESTUDO DE CASO Estratégias da Cyrela Brazil Realty Processo de Produção Cyrela Sistema de Gestão da Qualidade Cyrela INDICADORES CYRELA CONCLUSÕES Sugestões de melhoria para a empresa estudada...54 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...55

11 11 1 INTRODUÇÃO O setor da Indústria da Construção Civil, representado pelas construtoras no país, ocupa diretamente trabalhadores em todo o país ( 5,6 % da população ocupada total). A indústria da construção civil está subdividida em diversos sub-setores, sendo de grande importância o de edifícios residenciais pois a indústria imobiliária participa com 2,84 % do PIB nacional; é responsável por 35,7 % do PIB da Construção e por 25,6% do PIB do Macrossetor da Construção. Gera empregos diretos na economia, diretos e indiretos e diretos, indiretos e induzidos (FGV / CBIC, 2006). O mercado de edifícios residenciais, assim como os demais, tem estratégias para ganhar os clientes. As estratégias são definidas de acordo com o produto que será desenvolvido podendo ser voltada para a flexibilidade, custo, prazo (tempo de construção) ou qualidade. Para os edifícios residenciais de médio padrão nota-se um cliente que tem como foco o preço e, para isso empresas que querem ampliar/modificar a sua atuação no mercado estão tendo que modificar os seus processos para viabilizarem a execução de um empreendimento. Como para conquistar um cliente é necessário ter um outro diferencial além do esperado, as empresas estão buscando gerenciar melhor seus processos para atender o algo a mais e ter o retorno esperado de cada empreendimento. Na execução de um edifício temos vários agentes envolvidos (investidores, empresa incorporadora, consultores, cliente, projetistas e outros). A modificação nos processos deve visar a melhor interação entre os agentes o que possibilita a melhor utilização de recursos para o desenvolvimento e capacitação da cadeia produtiva de um edifício.

12 12 Para garantir esta melhoria do processo de produção deve ser feita uma gestão. Ela deve desenvolver todo o planejamento e mapeamento do processo baseada nas metas da empresa, podendo identificar os pontos que podem ser melhorados ou retirados do processo. Quando se tem um bom sistema de gestão, pode-se atuar durante o processo em áreas que não estejam atingindo o objetivo esperado, reestruturando o processo de departamentos para melhoria do sistema durante o desenvolvimento dos produtos. Muitas empresas estão controlando os resultados dos envolvidos no processo por indicadores cuja as principais características são a rapidez e facilidade de visualizar os problemas que estão ocorrendo. Uma outra implantação que está ocorrendo são de sistemas que minimizam o desperdício de materiais e atividades que não agregam valor ao produto. Devido a competição do mercado, a otimização do processo é cada vez mais necessária, sendo o bom inter-relacionamento entre todas as pessoas envolvidas no produto, um aspecto fundamental que vai desde a aquisição do terreno até o serviço pós-entrega.

13 13 2 OBJETIVOS A utilização de um bom sistema de gestão da produção é fundamental para que as empresas se mantenham no mercado, garantindo competitividade e qualidade. O sistema de gestão deve ser otimizado ao máximo para que a empresa tenha uma melhoria nos resultados. 2.1 Objetivo Geral Estudar o ambiente externo, agentes atuantes, importância econômica e estratégias competitivas para viabilidade de construção de um edifício de médio padrão. Após explicação sobre o meio estudado será feito um estudo de caso com uma empresa atuante neste mercado para análise da gestão utilizada. 2.2 Objetivo Específico Estruturar o processo de produção de um empreendimento típico, contendo formas de organização adotadas e abordagem vigente quanto à qualidade e produtividade. Ajustar a realidade de campo com a teoria, visando expor os conceitos que expressam melhoria na produção para as empresas do setor e, especificamente para a empresa estudada.

14 14 3 MÉTODO DE TRABALHO Os aspectos teóricos da gestão da produção estão baseados em pesquisa bibliográfica, livros, revistas periódicas e entrevistas, juntamente com seminários sobre a construção civil. A segunda etapa, tem como objetivo caracterizar uma empresa que atua no subsetor de construção civil de habitações de médio padrão e suas práticas de gestão da produção, e se dará através de entrevistas com profissionais das áreas de incorporação, pesquisa, diretoria de engenharia, gerência de operações e gerência de projetos.

15 15 4 JUSTIFICATIVA Este trabalho apresenta as eficiências de um sistema de gestão da produção para manter a capacidade competitiva da empresa e, para que os funcionários compreendam a necessidade do monitoramento das estratégias para alcançar o sucesso em conjunto. O sistema de gestão da produção tem sido cada vez mais importante para o mercado da construção civil, pois a empresa define uma estratégia de atuação que faz com que a mesma tenha algum diferencial para o mercado, mantendo-a competitiva. Para os clientes, a gestão da produção vem permitindo inovações. No momento que um comprador quer adquirir o seu imóvel, podemos encontrar atendimentos diferenciados, facilidades de pagamento e outros métodos que estão sendo utilizados pelas empresas para ganhar o cliente. As empresas que atuam com um sistema de gestão conseguem minimizar o custo do projeto, permitindo uma melhor viabilidade da obra e controle que otimizam custos pós obra e de trabalhos em duplicidade. No sub-setor de edifícios residenciais de médio padrão a obtenção do custo estipulado durante o desenvolvimento do projeto é necessário para haver viabilidade do produto, pois o fator de maior influencia na decisão de compra do cliente deste setor é o preço. Para as empresas atuantes na Construção Civil este estudo será uma importante base de consulta para conhecimento, através do estudo de caso, da gestão de uma das maiores empresas do mercado nacional, possibilitando aprimoramento de sua atual gestão. O estudo permite melhor visualização entre a teoria e o que se pratica, e da indicação de processos que podem ser otimizados dentro da empresa em estudo.

16 16 5 GESTÃO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL Segundo Cardoso (1998), a gestão de um processo envolve desde o seu início saber onde se quer chegar, qual será o seu produto final, para possibilitar a organização dos princípios, meios e fins de um produto, não esquecendo de citar interfaces que podem ocorrer nos serviços de desenvolvimento do produto e, no controle da execução para garantir a obtenção dos resultados e possibilidades de melhorias no processo. 5.1 Conceitos iniciais Gestão é a capacidade de planejar, organizar, controlar e comandar as atividades de acordo com um objetivo. Para isso a pessoa terá uma maior facilidade para gerir se tiver capacidades interpessoais, de informação e de decisão, segundo Cardoso (1998). A produção representa numa organização a reunião de recursos destinados à obtenção de seus bens e/ou serviços, utilizando recursos transformados (materiais, informações, consumidores) e/ou recursos de transformação (instalações, pessoal) que passarão por algum tipo de transformação (processo de produção) para atingir o produto esperado (bens e/ou serviços), segundo Slack (1997). A gestão da produção, numa visão geral, envolve o conjunto de atividades propriamente ditas e as de planejamento, não esquecendo do ambiente fora da obra que envolve vários agentes que permitem a execução do empreendimento. Essa junção deve conseguir concluir o empreendimento com o sucesso esperado por cada agente (CARDOSO, 1998).

17 17 Segundo Sabbatini; Barros; Medeiros (1998) a gestão de uma obra inicia-se antes da mesma. Devem ser feitos estudos dos processos que serão executados na obra, preocupando-se tanto com a gestão das pessoas como dos materiais, definindo quem faz o que, quando e como de acordo com o procedimento da empresa que normalmente é expresso nos manuais de qualidade, demonstrando as interfaces técnicas e organizacionais, os processos entre os agentes (compras, suprimentos, coordenação, etc) e o procedimento de execução e inspeção dos serviços. Por exemplo, para o caso das vedações verticais, o planejamento inicial da produção deve prever toda seqüência das atividades envolvidas, contendo tempo das atividades de marcação, elevação e fixação, prazo de conclusão das atividades da obra pré-alvenaria e pós-alvenaria de acordo com a técnica que será desenvolvida na obra. A técnica de cada obra interfere no planejamento, por exemplo uma obra que compra um kit de porta pronta e a outra que prega todas as partes das portas (batentes, guarnições e porta) (SABBATINI, BARROS, MEDEIROS, 1998). O planejamento será acompanhado e ajustado durante a execução da obra. Além da seqüência dos serviços da obra o planejamento deve conter informações como: - datas de entrega dos projetos e especificações não disponíveis; - datas de entrega dos projetos para produção; - períodos de execução dos serviços; - datas de términos das atividades consideradas críticas da execução; - prazo para instalação e desmobilização do canteiro (CARDOSO,1998). Este planejamento inicial previne alguns problemas que poderão acontecer na obra, mas é necessário que ocorra um fornecimento dos detalhamentos e informações pendentes para haver uma maior racionalização e facilidade de construção, resultando em menos problemas ou surpresas indesejáveis ao longo da obra. Essa interface entre a obra e a equipe de desenvolvimento do projeto dependerá da empresa que está desenvolvendo o projeto, se for a mesma que executa a obra, normalmente há uma facilidade para solucionar dúvidas/problemas nos projetos durante a execução da obra (SABBATINI; BARROS; MEDEIROS, 1998).

18 18 Outro fato que deve ser analisado no planejamento é a logística que, conceitua-se na construção civil como: Um processo multidisciplinar, aplicado a uma determinada obra, que visa garantir o abastecimento, a armazenagem, o processamento e a disponibilização dos recursos materiais nas frentes de trabalho, bem como o dimensionamento das equipes de produção e a gestão dos fluxos físicos de produção. Tal processo se dá através de atividades de planejamento, organização, direção e controle, tendo como principal suporte o fluxo de informações, sendo que estas atividades podem se passar tanto antes do início da execução em si, quanto ao longo dela (SABBATINI; BARROS; MEDEIROS, 1998, p ). Conforme Cardoso (1988) a logística é dividida em externa e de canteiro. A logística externa (suprimentos) deve suprir as necessidades dos recursos humanos e materiais para a obra e, a logística de canteiro compreende na organização, direção, controle e planejamento, para possibilitar um suprimento contínuo e com qualidades das necessidades físicas da obra. A logística de canteiro compreende o planejamento e a gestão dos fluxos físicos de produção. Logística é realizar um planejamento e um controle detalhado e contínuo que possibilite suprir as necessidades em curto prazo após a constatação de um desvio (SABBATINI; BARROS; MEDEIROS, 1998). 5.2 Características do Setor O núcleo do Macrossetor pode ser desagregado em cinco atividades distintas (Figura 5.1), que apresentam as seguintes participações relativas no total da Construção Civil. O desenvolvimento das atividades que fazem parte do Macrossetor tem efeitos diretos sobre a economia. O Macrossetor contribui com 68,4% dos investimentos totais do país, participa com 18,4 % do PIB Nacional, gera mais de 12 milhões de empregados na economia, possui baixo coeficiente de importação e paga carga tributária da ordem de 44 % do seu PIB (FGV / CBIC 2006).

19 19 7,99 4,29 2,15 25,59 Preparação do Terreno Construção de Edifícios (Inclui instalação e acabamentos) Construção de Obras de Engenharia Civil 31,77 Obras de Infra-Estrutura para Engenharia Elétrica e de Telecomunicações Construção por Trabalhadores Autônomos Figura Participação das principais atividades da construção civil no valor adicionado da economia (FGV, 2002) Já a Indústria da Construção Civil, cresceu 1,3 % no ano de 2005, participou com 7,3% do PIB nacional, sendo que o PIB setor foi de R$ 126,2 bilhões (FGV / CBIC 2006). O setor da Indústria da Construção Civil, representado pelas construtoras no país, ocupou diretamente trabalhadores em todo o país ( 5,6 % da população ocupada total) (FGV / CBIC 2006). Dentro do setor da construção civil, composto por empresas de edificações, existe uma divisão relativa à construção de edificações residenciais, comerciais, industriais e de serviços denominada indústria imobiliária ou coloquialmente Mercado Imobiliário. A empresa objeto deste estudo atua exclusivamente no mercado imobiliário, daí considerou-se importante situar o Mercado Imobiliário em relação à economia. Segundo FGV / CBIC (2006), a indústria imobiliária participa com 2,84 % do PIB nacional; é responsável por 35,7 % do PIB da Construção e por 25,6% do PIB do Macrossetor da Construção. Gera empregos diretos na economia, diretos e indiretos e diretos, indiretos e induzidos. Participa com 44,7 % dos salários pagos na economia nacional, possui baixo coeficiente de

20 20 importação ( 1,93 % de insumos importados ), paga impostos no valor de 9,62 % do seu PIB ( corresponde a 4,36 % do PIB nacional) Caracterização do sub-setor A construção civil apresenta diferenças significativas no processo produtivo de acordo com o tipo de serviço produzido; esse fator irá diferenciar os diversos agentes da cadeia produtiva e a tecnologia utilizada (MCT, 2000). Essa caracterização pode ter a seguinte divisão: - Edificações relacionadas às obras de infra-estrutura (obras de transportes, distribuição água e saneamento, distribuição de energia e telecomunicações); - Edificações hospitalares, escolares, de segurança, administrativas etc; - Edificações comerciais sedes administrativas, escritórios para venda e locação (imobiliárias), lojas individuais de todos os ramos do comércio, centros de distribuição; - Edificações industriais unidades fabris; - Edificações residenciais unidades habitacionais unifamiliares e unidades habitacionais multifamiliares. - Edificações (comerciais, industriais, residenciais e relacionadas às obras de infraestrutura) (MCT, 2000). A especialização em uma dessas categorias por uma empresa viabiliza a construção, permite a especialização no sub-setor e o reconhecimento pelo mercado. As empresas atuantes na construção habitacional, lidam com as características do produto de acordo com as preferências do cliente e estão diretamente ligadas a capacidade de pagamento das diferentes classes sociais. Este produto procurado por cada classe social é que subdivide as edificações residências (MCT, 2000).

21 21 Para a caracterização do sub-setor de empreendimentos residenciais multifamiliares de médio padrão, chegou-se à conclusão que não há um consenso na forma de classificação, portanto pode-se encontrar diversas classificações. A classificação da Embraesp Empresa Brasileira de Estudos de Patrimônio, leva em conta o número de dormitórios do empreendimento, dividindo em 4 faixas: - a primeira refere-se a empreendimentos de 1 dormitório; - a segunda a empreendimentos com 2 dormitórios; - a terceira faixa refere-se a empreendimentos com 3 dormitórios; - a última faixa a apartamentos de 4 dormitórios ou mais. Há uma instrução normativa INSS/DC nº 100 de 18/12/2003, que classifica os empreendimentos em função da área média. O enquadramento no padrão de construção é efetuado em função da área média obtida pela divisão da área total da edificação pelo número de unidades existentes, sendo no caso de edificação residencial ou comercial salas e lojas : - Padrão baixo (B) para área média até 100 m 2 - Padrão normal (N) de 100 a 250 m 2 - Padrão alto (A) acima de 250 m 2 Já as construtoras costumam usar como parâmetro de classificação o preço de venda dos imóveis. No caso de empreendimentos de médio padrão, vulgarmente chamados de empreendimentos de combate, o preço médio de venda por metro quadrado privativo é em torno de R$ 2.100, Gestão da produção na construção civil Na construção civil pode-se dividir esta gestão em duas ópticas complementares: a gestão dos materiais e a gestão de pessoas, o que permite um melhor direcionamento das estratégias e processos (SABBATINI; BARROS; MEDEIROS, 1998).

22 22 A gestão de materiais envolve os materiais, componentes e sistemas construtivos empregados na obra: sua especificação, compra, recebimento, estocagem, etc. A complexibilidade técnica da construção influencia na responsabilidade e importância dos produtos pois aumentam o valor agregado dos mesmos (SABBATINI; BARROS; MEDEIROS, 1998). Retornamos ao Projeto do Processo que deve conter as especificações necessárias, técnica e processos construtivos envolvidos, viabilizando o controle do material necessário e sua utilização, assim como viabilizando a compra pelo suprimentos e a conferência do material recebido na obra. A correta utilização dos materiais para obtenção de uma edificação mais adequada torna-se viável com a utilização de um Procedimento de Execução e Inspeção de Serviço (PEIS) que descreve de forma ordenada a maneira que as atividades mais freqüentes devem ser desenvolvidas e como devem ser fiscalizadas/controladas (SABBATINI; BARROS; MEDEIROS, 1998). O Projeto para Produção deve ter linguagem fácil, voltado para equipes de produção e interface entre os sub-sistemas. Quanto mais informações sobre a técnica do processo no projeto, mais eficiente serão a construção e a administração (CARDOSO, 1998). Um cuidado que deve ser tomado na construção civil é com as construtoras - incorporadoras, pois os Projetos de Produção não podem ser desenvolvidos posteriormente a construção, tendo as construtoras durante a execução criarem ou consultarem o projetista para verificar o que deve ser feito, assim o Projeto de Produção não cumpre o seu papel no processo e gera retrabalho nas atividades e perda de tempo (CARDOSO, 1998). Não se pode esquecer do cuidado que deve ser tomado no desenvolvimento do Projeto de Canteiro, deve-se considerar as diferentes fases da obra (quantidades de pessoas, declividade do terreno, espaço para carga e descarga de materiais) para chegar ao projeto final do canteiro (CARDOSO, 1998).

23 23 Para executar a produção de algo, é necessário o fornecimento de algum material ou equipamento, para isso a empresa deve elaborar um sistema de qualificação dos fornecedores e conseqüentemente ter a formação de parcerias (SABBATINI; BARROS; MEDEIROS, 1998). A metodologia mais simples empregada consiste num sistema de pontuação de acordo com os critérios exigidos pela empresa contratante, normalmente baseado na qualidade dos produtos entregue, prazo, assistência técnica oferecida, etc. O uso de um sistema de classificação dos fornecedores evita um trabalho com fornecedores que não atendam as expectativas da obra. Podendo utilizar a mesma avaliação para os sub-empreiteiros (SABBATINI; BARROS; MEDEIROS, 1998). Cada processo tem atividades de apoio que são chamadas de fluxo, pois não transformam o bem, tais como o transporte, os controles e as esperas. Uma boa gestão da produção deve trabalhar para redução e, se possível, eliminação destas atividades que são fontes de desperdício. O processo desenvolve atividades que transformam o bem ou serviço agregando ao produto um valor visualizado pelo cliente (CARDOSO, 1998). Visando a redução da importância das atividades que não geram valor, deve-se subdividir cada processo produtivo em suas diferentes atividades, eliminando as desnecessárias e, coordenando os trabalhos de modo a ter uma produção contínua, sem esperas (KOSKELA, 1992). Cada pessoa da equipe deve controlar determinadas atividades, para isso são necessárias reuniões para definição das responsabilidades, discussão sobre problemas da obra e explicação sobre processos que serão executados. Normalmente estas reuniões são conduzidas pelo engenheiro responsável pela obra e, este deve definir como deverão ocorrer as trocas de informações. Cada empresa deve ter reuniões de acompanhamento da obra a cada quinze dias (CARDOSO, 1998). Outra função do engenheiro da obra é garantir a motivação permanente dos funcionários, fluxo de informações e definição de objetivos para que os reais

24 24 controles da qualidade ocorram na obra, como o controle do recebimento no prazo desejado e com a qualidade necessária (CARDOSO,1998). Na gestão de pessoas a empresa deve ter um Plano de Cargos e Funções, permitindo definir no padrão da empresa a atuação de cada um e, não se pode esquecer da higiene e segurança dos trabalhadores - PCMAT (Programa de Condições e Meio Ambiente do Trabalho na Indústria da Construção) (CARDOSO,1998). O Plano de Cargos também possibilita a correta contratação da mão de obra pois descreve as habilidades necessárias para cada função. Um elemento indispensável para a gestão eficiente das obras é a Norma Regulamentadora-18 e o PCMAT, onde o Ministério do Trabalho estabelece:... diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de organização que objetivam a implementação de medidas de controle e sistemas preventivos de segurança nos processos, nas condições e no meio ambiente de trabalho na Indústria da Construção (CARDOSO,1998, p ). Empregando as condições mínimas de segurança em uma obra, a empresa está se isentando de problemas muito maiores com as pessoas envolvidas no desenvolvimento do produto e garante o andamento normal da obra (CARDOSO,1998). 5.4 Cadeia produtiva O desenvolvimento de um produto edifício habitacional segue um ciclo no mercado privado, onde cada etapa é dividida em um agente (veja Figura 5.2) e, todos juntos devem unir tecnologia e gestão para atingir os clientes com a melhor proposta (MCT, 2000).

25 25 É necessária a elevação da produtividade para que o ciclo de negócios torne-se viável para todos, por exemplo melhorar a qualidade para não ter elevação dos custos devido a necessidade de retrabalhos. Um aspecto importante que deve ser visualizado por todos os agentes é a necessidade de gestão das interfaces entre os agentes, sem a passagem das corretas informações, torna-se inviável um aumento da produtividade (MCT,2000). Na Figura 5.2 é ilustrado o ciclo de desenvolvimento de um edifício, onde as setas que interligam os agentes apresentam as ligações diretas entre as atividades, independentes da etapa do desenvolvimento do edifício (etapa 1 a 10). Como exemplo temos a ligação direta entre a concepção do projeto (5) e a execução da obra (9), onde devido à dificuldades de execução ou falta de informações nos projetos há a necessidade de comunicação para esclarecimento de dúvidas/problemas durante toda a obra. A cadeia produtiva da construção civil é composta por um grande número de indústrias e setores prestadores de serviços, cada qual com sua estrutura setorial. Todos os processos produtivos correspondem a uma parcela do produto final (MCT, 2000). A melhor utilização de recursos para o desenvolvimento e capacitação da cadeia pode ser obtida pela maior interação e gerenciamento do conjunto (MCT, 2000). Para termos um ciclo das atividades na construção dos edifícios vários agentes estão envolvidos, fechando um ciclo desde a localização do terreno até o pós entrega (MCT, 2000).

26 26 - investidores - empresa incorporadora - empresa construtora - empresa imobiliária Necessidade do contratante de Empresas de marketing e Avaliação pós ocupação - cliente final - empresa construtora / incorporadora Formulação do programa 3 Execução da obra 4 - administração municipal, estadual e federal - concessionárias de serviços públicos - empresa construtora - empresas de sondagem - empresas levantamento topográfico Análise do terreno Concepção do projeto - cliente final/contratante - empresa incorporadora / construtora - fabricantes de materiais, componentes e sistemas construtivos - consultores Análise de interfaces com os 6 demais projetos e com o processo de produção Desenvolvimento 7 do projeto - fornecedores de 8 hardware e software Entrega do projeto - empresa construtora - fornecedores de materiais e serviços - cliente contratante - empresa construtora Figura Ciclo de desenvolvimento de um produto-edifício do segmento habitacional (MCT, 2000) Na Figura 5.3 pode-se ver a formação básica da cadeia da construção e visualizar a necessidade de um relacionamento rápido e eficiente para o desenvolvimento de um produto com as características solicitadas por este sub-setor, o custo.

27 27 Figura Estrutura da cadeia produtiva da construção civil segundo a tecnologia (MCT, 2000). 5.5 Estratégia de produção na construção de edificações Existem diversas definições para essa estratégia. Todas estão associadas à inseparabilidade entre a organização e o meio envolvente. Em geral, a estratégia estabelece a organização (todos os funcionários ou apenas parte dele, dependerá dos agentes envolvidos e a intenção da empresa) e o planejamento da mesma

28 28 possibilitando o direcionamento das atividades para alcançar o planejado (NICOLAU, 2001). Não há uma unanimidade para a definição da palavra estratégia. A estratégia normalmente está baseada nos critérios competitivos, os mais freqüentes são custo, prazo, qualidade e flexibilidade e, as categorias de decisão mais comuns são capacidade de produção, força de trabalho, tecnologia e planejamento da produção (BARROS NETO; FORMOSO; FENSTERSEIFER, 2002) Conceituação da estratégia de produção A estratégia de produção é um conjunto de políticas, planos e projetos de melhorias que, quando tomados em conjunto, definem a direção da produção até que ela se torne uma fonte de vantagem competitiva (SLACK,1993, p.206). O estudo da estratégia divide-se em dois grande grupos: conteúdo da estratégia (qual será a estratégia) e processo de formulação (como será realizada a estratégia) (BARROS NETO; FORMOSO; FENSTERSEIFER, 2002). Segundo HILL (1995), Os critérios podem ser classificados em dois tipos: - critérios qualificadores: satisfazer um padrão mínimo de exigência do mercado; - critérios ganhadores do pedido: são as qualidades que fazem o diferencial para o cliente, aumentando a competitividade da empresa. O conteúdo da estratégia é composto pelos critérios competitivos relacionados com a estratégia competitiva da empresa e as categorias de decisão de longo prazo. O estabelecimento da estratégia inicia-se pelos critérios competitivos pré-definidos e, voltando-se para o processo de produção atual, defini-se em que priorizar. Por fim desenvolve-se a fase de tomada de decisões que dará suporte aos critérios competitivos escolhidos (BARROS NETO; FORMOSO; FENSTERSEIFER, 2002).

29 29 Os critérios competitivos são as prioridades que a empresa tem que valorizar para competir no mercado, de acordo com a empresa é que será definido o mercado ou produto que deve ser atacado (BARROS NETO; FORMOSO; FENSTERSEIFER, 2002). A empresa tem que ter um padrão mínimo em todos os seus critérios para não ter o seu desenvolvimento prejudicado por um critério fora dos padrões. Na construção de edifícios residências a velocidade de produção não é um fator decisivo para ganhar o cliente, esta velocidade é importante para empreendimentos comerciais como mercados ou shoppings que precisam de retorno rápido do investimento. O importante em edifícios residenciais é a entrega no prazo previsto (BARROS NETO; FORMOSO; FENSTERSEIFER, 2002). 5.6 Estruturação do processo de produção Segundo Melhado (2006), uma operação de construção deve ser tratada como uma empresa efêmera, tendo uma direção, uma credibilidade forte e uma organização específica, favorecendo a formação de equipes coerentes para o projeto e a execução de obras. O conceito empresa-empreendimento significa a formação, visando à construção do empreendimento, de uma equipe multidisciplinar envolvendo os seus principais agentes. A empresa empreendimento não é uma empresa no sentido de uma organização estável e hierarquizada, na qual existem ligações de subordinação ou de dependência forte entre os agentes. Trata-se de um grupamento temporário de competências, que tem por objetivo desenvolver um projeto, da forma mais interessante para cada agente, e o gerenciar até a fase de entrega da obra, atendendo às exigências técnicas, arquitetônicas, econômicas e normativas (MELHADO, 2006).

30 30 A cultura das organizações executoras, refletida nos seus valores, crenças, normas, políticas, procedimentos, visão das relações de autoridade aliada à sua estrutura organizacional, tem influência direta na forma como são estruturados seus processos de produção. As estruturas das organizações podem apresentar um amplo espectro de estruturas, da funcional à projetizada, com uma variedade de combinações entre elas ( PMBOK, 2000 ). A clássica organização com estrutura funcional mostrada na Figura 5.4 é uma hierarquia onde cada funcionário tem um superior bem definido. Os membros da equipe são agrupados por especialidade, tais como produção, marketing, engenharia e contabilidade, num primeiro nível. As organizações com estrutura funcional também tem projetos, mas o escopo percebido do projeto está limitado às fronteiras da função: o departamento de engenharia numa organização com estrutura funcional executa seu trabalho independente do departamento de manufatura ou marketing (PMBOK, 2000). Coordenação do Projeto Executivo Chefe Gerente Funcional Pessoal Pessoal Gerente Funcional Pessoal Pessoal Gerente Funcional Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Figura Organização Funcional (PMBOK, 2000) Pessoal Do outro lado do espectro, encontra se a organização com estrutura projetizada como mostrada na Figura 5.5.

31 31 Coordenação do Projeto Executivo Chefe Gerente de Projetos Pessoal Pessoal Pessoal Gerente de Projetos Pessoal Pessoal Pessoal Gerente de Projetos Pessoal Pessoal Pessoal Figura Organização Projetizada (PMBOK, 2000) Numa organização com estrutura projetizada, os membros das equipes freqüentemente trabalham juntos, num mesmo local físico. Neste tipo de estrutura, a maioria dos recursos da organização está envolvida em projetos e os gerentes de projeto têm grande autoridade e independência. Organizações com estrutura projetizada normalmente possuem unidades organizacionais denominadas departamentos. Entretanto, estes departamentos ou se reportam diretamente ao gerente de projeto, ou fornecem serviços de suporte aos diversos projetos existentes (PMBOK, 2000). A mistura das características de estrutura funcional com estrutura projetizada dá origem ás organizações com estrutura matricial. As estruturas matriciais fracas mantêm muitas características da organização com estrutura funcional e o papel do gerente de projeto é mais o de um coordenador ou despachante do que o de um gerente propriamente dito. De modo similar, as estruturas matriciais fortes têm muitas características da organização com estrutura projetizada gerentes de projeto, com considerável autoridade, dedicados ao projeto e pessoal administrativo alocado em tempo integral ao projeto (PMBOK,2000).

32 32 Na maioria das organizações modernas existem todos estes tipos de estrutura em diferentes níveis ( PMBOK, 2000 ). 5.7 O papel da função produção A função produção na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços ( SLACK, 1997). A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Embora essas funções tenham sua parte a executar nas atividades da organização, são ( ou devem ser ) ligadas com a função produção, por objetivos organizacionais comuns ( SLACK, 1997). Por exemplo, uma definição organizacional restrita das fronteiras da função produção excluiria todas as atividades compartilhadas com quaisquer outras funções. Definida desta maneira, o pessoal de produção não estaria diretamente envolvido em atividades como desenvolvimento de produtos e serviços, escolha do processo tecnológico, definição da programação de entrega, compra de materiais ou serviços, definição de orçamentos, recrutamento ou treinamento de funcionários, etc. Ele aceitaria os recursos que fossem definidos e executaria o que fosse solicitado. Em outro extremo, uma definição mais ampla da produção incluiria todas as atividades que possuíssem qualquer conexão com a produção de bens e serviços na prática, todas atividades, com exceção das de marketing/vendas e contabilidade/finanças ( SLACK, 1997).

33 33 A Figura 5.6 ilustra a fronteira da função administração da produção decorrente das definições estreita e ampla. Engenharia / Suporte técnico Engenharia / Suporte técnico Desenvolvimento de produto/serviço Marketing Desenvolvimento de produto/serviço Marketing Recursos Humanos Administração da Produção Compras Recursos Humanos Administração da Produção Compras Contabilidade e finanças Contabilidade e finanças Definição estreita Definição ampla Figura Definições de fronteiras da função administração da produção (SLACK, 1997) Pode-se perceber que na empresa em estudo, há uma definição organizacional mais ampla da produção, uma vez que a função produção tem relacionamento direto com as demais áreas, da seguinte forma : - Produção Marketing estabelece diretrizes para instalação de stands de venda, posicionamento de entradas de água e energia e prazo limite para retirada do stand sem que haja prejuízo do prazo de entrega de obra - Produção Compras a área de produção é responsável pela solicitação de materiais, contratação de serviços, programação de entrega de insumos e serviços e recebimento dos mesmos - Produção Contabilidade e finanças a área de produção é responsável por lançar no sistema todas as Notas fiscais recebidas, por fazer as liberações de pagamento e pela elaboração de previsão de gastos mensal, alimentando a previsão de fluxo de caixa da empresa. - Produção Recursos Humanos a área de produção utiliza o apoio da área de recursos humanos para recrutamento e seleção de pessoal, porém participa ativamente desse processo. Além disso exerce papel ativo na formação de seus operários a partir da multiplicação de treinamentos de conscientização e técnicos.

34 34 - Produção Desenvolvimento Produto/serviço o relacionamento se dá através de retroalimentação referente a definições de produto que afetaram negativamente o desempenho final do empreendimento ( p. ex. entrega de quadra de tênis gramada em empreendimentos - não há opções de empresas com expertise para esse tipo de produto ). - Produção Engenharia/suporte técnico a produção engloba neste caso as áreas de qualidade e desenvolvimento tecnológico e tem participação no desenvolvimento dos projetos executivos e de produção dos empreendimentos através de participações em reuniões de desenvolvimento e questionamento de soluções técnicas adotadas. Conforme Cardoso (1997) o sistema de produção numa organização representa o modo de articulação entre os processos de transformação e de fluxo e os processos gerenciais voltados à produção. Pode-se ilustrar a produção de edifícios residenciais através do modelo de transformação (Figura 5.7) do Slack (1997). RECURSOS TRANSFORMADOS -Materiais -Terrenos -Informações -Recursos Financeiros INPUT -CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS -PROJETOS Unidade Vendida PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO OUTPUT Retorno do investidor Atendimento Cliente RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO -Instalações -M.O Indireta, Direta -Equipamento -Consultores -Tecnologia da Informação Figura Produção Edifício Residencial (SLACK, 1997) A função produção produz os serviços e bens demandados pelos consumidores (SLACK, 1997). E exerce três papéis importantes dentro de qualquer organização:

35 35 - Como apoiadora da estratégia global da organização. Faz isso desenvolvendo os recursos de produção de maneira a torna-los apropriados, qualquer que seja a estratégia escolhida. - Como implementadora das estratégias organizacionais. A operação deve assegurar que a estratégia da empresa, realmente, funcione, na prática. - Como líder da estratégia. Isso significa que a função produção deve fornecer à organização todos os aspectos de desempenho que ela necessita para atingir seus objetivos (competitivos) a longo prazo (SLACK, 1997). No caso deste segmento de empreendimentos, o enfoque da estratégia competitiva adotada é a competição por liderança em custo. Conforme depoimentos da diretoria de incorporação e das empresas imobiliárias parceiras, o cliente que adquire imóveis de médio padrão ou como costumamos chamar de combate, só leva em consideração o tamanho do seu bolso. Nesta situação, a função produção tem como papel viabilizar a construção a custo baixo, de forma a atingir o retorno financeiro planejado pela organização. 5.8 Qualidade Os primeiros conceitos da qualidade tiveram origem na indústria seriada, focava-se o produto, sua padronização e atendimento aos requisitos técnicos. O enfoque adotado era corretivo, garantia apenas que o produto não conforme não chegasse ao cliente final, porém não trabalhava preventivamente à ocorrência de não conformidades (MELHADO, 2006). Segundo Melhado (2006), para atender a essa necessidade, surgiu o conceito de Gestão da Qualidade. Pode-se observar claramente através dos princípios de gestão da qualidade apontados na NBR ISO 9004:2000 que o enfoque passou a ser sistêmico, tendo como tripé de sustentação o Foco no Cliente, As Pessoas e a Melhoria Contínua.

36 36 Os princípios da Gestão da Qualidade (NBR ISO 9004:2000 ) são: foco no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua, abordagem factual para tomada de decisões e benefícios mútuos nas relações com fornecedores. A aplicação dos mesmos com sucesso leva a melhoria no retorno financeiro, criação de valor e aumento de estabilidade das empresas (MELHADO, 2006). Melhado (2006) afirma, a gestão da qualidade deve ser científica e baseada em dados objetivos (indicadores), com isso consegue-se eliminar as causas de erros recorrentes. O movimento pela implementação da gestão da qualidade no Brasil iniciou-se com o lançamento do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP em e atualmente conta com programa nacional PBQP-H e programas estaduais relacionados ao mesmo, por exemplo: QUALIHAB, PMQP-H (MELHADO, 2006). À medida em que Certificados de Qualidade se tornaram pré-requisito para obtenção de financiamentos para a construção pela Caixa Econômica Federal, as empresas se mobilizaram para obtenção dos mesmos (MELHADO, 2006). Melhado (2006) afirma que atualmente muitas empresas mantém sistemas de gestão da qualidade implantados apenas para garantir o acesso aos recursos financeiros, porém há quem tenha se beneficiado com a implantação do mesmo e o utilize para promover a melhoria contínua de seus processos e produtos. 5.9 Indicadores Indicadores de gestão são ferramentas indispensáveis para a tomada de decisão no que diz respeito à alocação de recursos, análises de gastos e relação custo-eficácia. A comparação dos níveis atingidos permite identificar os pontos fortes e fracos da

37 37 produção da construtora, permitindo a definição de estratégias que viabilizem as metas esperadas pela empresa. Os indicadores representam informações quantitativas e qualitativas pois medem e avaliam o comportamento de diferentes aspectos do objeto de estudo (SOUZA, 2006). Segundo Souza (2006), os indicadores devem ser objetivos e podem ser usados de acordo com a necessidade da organização: - visualização: diagnóstico do problema e comparação com o mercado; - controle: de acordo com o padrão de desempenho definido, realizar controle do processo; - melhoria: quando se tem controle de metas ou precisa-se intervir no processo. A utilização de indicadores deve ser bem definida, devem definir os padrões que serão utilizados para não haverem divergências entre dados, todos devem trabalhar com o mesmo critério de medição e avaliação (SOUZA, 2006).

38 38 6 ESTUDO DE CASO A Cyrela Brazil Realty S.A. Empreendimentos e Participações é a maior incorporadora de edifícios residenciais de alto padrão de São Paulo e do Rio de Janeiro, as duas cidades com maior participação no PIB brasileiro, com participações relativas de 17,1% e 7,87% em 2003, respectivamente, de acordo com o IBGE. O principal foco da Companhia é a incorporação de edifícios residenciais de alto padrão, com acabamento e localização diferenciados visando atender a demanda de potenciais clientes de alta e média - alta renda nas regiões metropolitanas de São Paulo e do Rio de Janeiro. A Cyrela Brazil Realty atua também na incorporação, locação e comercialização de lajes corporativas (andares de edifícios comerciais disponibilizados a locação e/ou comercializados) de alto padrão e alta tecnologia e, de forma menos representativa em sua receita líquida, na locação e administração de shopping centers. Além disso, a Companhia iniciou projetos no segmento de incorporação de loteamentos residenciais e prestação de serviços condominiais. A Companhia detém uma das marcas mais fortes e bem conceituadas no segmento de empreendimentos residenciais de alto padrão. Parcela substancial da receita de vendas da Cyrela Brazil Realty é originada pela venda de unidades residenciais em edifícios (Figura 6.1) que a Companhia incorporou e construiu. Desde a sua constituição (1962) até meados de 2005, a Companhia acumula mais de 3,2 milhões de m² construídos, sendo que nos últimos 15 anos foram construídos cerca de 2,0 milhões de m², incluindo edifícios residenciais, salas em edifícios comerciais, lajes corporativas e shopping centers. SEGMENTAÇÃO DAS RECEITAS DA CYRELA 2005 Incorporação Imbiliária Residencial Figura Segmentação das Receitas da Cyrela 2005 (CYRELA, 2006) Venda de Lajes Corporativas 2% Incorporação para Investimento Prestação de 3% Serviço 1%

39 39 A Cyrela foi constituída em 1962 pelo seu atual acionista controlador. Até 1981, dedicava-se exclusivamente à atividade de incorporação de edifícios residenciais e de salas em edifícios comerciais, e terceirizava a construção e venda dos projetos. Em 1981, a Companhia decidiu prestar serviços mais personalizados e melhores a seus clientes exigentes e sofisticados, criando duas subsidiárias: a Cyrela Construtora e a Seller, para construção e venda dos imóveis, respectivamente. A Brazil Realty foi constituída em 1994, sob a forma de empreendimento conjunto ( joint venture ) entre o atual acionista controlador das Companhias e a IRSA, sociedade argentina cujo maior investidor era George Soros, com o objetivo de atuar na construção e locação de lajes corporativas de alto padrão. A Brazil Realty foi pioneira no desenvolvimento de fundos de investimento imobiliário no Brasil e, no seu setor, ao acesso ao mercado de capitais brasileiro e norte-americano, em 1996, quando realizou emissão pública de 35 milhões de ações preferenciais, representando um montante total de US$80,5 milhões. Em 1998 e 2000, a Companhia constituiu duas subsidiárias que administram edifícios comerciais e shopping centers. Em 2002, durante a crise argentina, o acionista controlador da Cyrela adquiriu a participação detida pela IRSA na Brazil Realty, representando aproximadamente 50,0% das ações da Brazil Realty, que em maio daquele ano, passou a dedicar-se, também, à incorporação residencial de alto padrão. Em decorrência disso, o acionista controlador da Companhia passou a deter, direta e indiretamente, 100,0% das ações ordinárias e aproximadamente 73,4% das ações preferenciais da Brazil Realty. Em novembro de 2004, em razão de uma reestruturação interna do grupo, o acionista controlador da Companhia passou a deter 99,99% do capital da Cyrela Vancouver, a qual passou a controlar as demais sociedades do Grupo Cyrela. A atividade principal da Cyrela Brazil Realty compreende os segmentos diferentes e complementares conforme descritos:

40 40 - Incorporação para Venda - inclui incorporação residencial e incorporação e venda de lajes corporativas. - Incorporação para Locação - lajes corporativas: inclui a locação de edifícios de alto padrão e alta tecnologia; e locação de shopping centers. - Prestação de Serviços - inclui a administração de edifícios comerciais e shopping centers, a intermediação de vendas imobiliárias, bem como a administração de obras que a Companhia realiza. A Cyrela Brazil Realty tem aumentado nos últimos anos a sua participação no mercado imobiliário. Na Figura 6.2 é possível visualizar o crescimento na participação no mercado, em 1998 a Cyrela tinha 3,44% das unidades lançadas no mercado e em 2005 sua participação passou para 5,73% das unidades lançadas. Tratando-se em Valor Geral de Venda - VGV, pode-se observar na Figura 6.3 o crescimento no percentual do VGV da Cyrela com relação ao total do mercado do ano 2000 a NÚMERO DE UNIDADES LANÇADAS (CYRELA BRAZIL REALTY X MERCADO) Figura 6.2 Número de unidades lançadas, (Embraesp, 2006)