Trabalho de Conclusão de Curso

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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE Departamento de Administração Graduação Trabalho de Conclusão de Curso O Impacto do Desenvolvimento de Lideranças no Clima Organizacional São Paulo 2011

2 Prof. Dr. João Grandino Rodas Reitora da Universidade de São Paulo Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro Diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Prof. Dr. Adalberto Fischmann Chefe do Departamento de Administração Prof. Dr. Jose Hamilton Luiz Corrêa Coordenador do Curso de Graduação de Administração

3 Universidade de São Paulo Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Departamento de Administração Graduação Nome do aluno: Anderson Alex de Assis Vieira n o USP: O Impacto do Desenvolvimento de Liderança no Clima Organizacional Estudo apresentado ao Departamento de Administração da Faculdade Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, sendo que este é o Trabalho de Conclusão de Curso da Graduação em Administração. Área de Concentração: Gestão de Pessoas nas Organizações Orientação: Prof. Dr. André Luiz Fischer São Paulo 2011

4 "O sábio não é o homem que fornece as verdadeiras respostas; é o que formula as verdadeiras perguntas." (Claude Lévi-Strauss) A educação exige os maiores cuidados, porque influi sobre toda a vida. (Sêneca)

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6 Agradecimentos Primeiramente agradeço ao Professor André Luiz Fischer, pela atenção, compreensão e orientação no desenvolvimento deste trabalho. Graças aos comentários dele nas reuniões consegui melhor desenvolver o trabalho. À minha família que me apoiou nesses 4 anos de graduação. Eles me aconselharam nos momentos difíceis e vibraram com as conquistas que tive ao longo desse tempo. Aos meus amigos da FEA-USP, com eles tive muitos momentos de alegria e descontração. Graças a eles a graduação foi um momento importante de desenvolvimento pessoal. À equipe das Melhores Empresas, do Progep-FIA, os quais forneceram os dados para elaboração deste trabalho. Com eles aprendi muito sobre gestão de pessoas. Ao Cursinho FEA-USP, que fiz trabalho voluntário por quase 3 anos e aprendi realmente o que é comprometimento, dedicação, trabalho árduo e a acreditar que um pequeno ato pode fazer muita diferença. Nele comecei a traçar os caminhos da minha carreira.

7 Resumo O mundo passa por grandes mudanças o que tem afetado as organizações. Essas mudanças afetam as organizações fazendo com que Liderança, Clima Organizacional e Desenvolvimento de Lideranças adquiram cada vez mais importância. O clima organizacional é uma mensuração da percepção da qualidade do ambiente de trabalho e um dos principais fatores que o influencia é a Liderança. A liderança tem um papel muito importante na empresa, sendo ela responsável por gerir pessoas e tomar decisões. Nem sempre a liderança está preparada para exercer as suas funções por isso é necessário que haja programas voltados para o desenvolvimento delas. O presente trabalho tem o objetivo de mostrar a existência ou não de relação entre Clima Organizacional e Liderança por meio de análises estatísticas e as principais Práticas de Desenvolvimento de Liderança. Para alcançar os objetivos propostos foi usado tanto a análise quantitativa como a qualitativa. Por meio da análise de regressão constatou-se a não existente de correlação e pela análise de conteúdo foi exposto as práticas de desenvolvimento das 38 com melhor qualidade do ambiente de trabalho.

8 Sumário Lista de Tabelas Introdução Objetivos e Justificativas Objetivos Justificativas Metodologia Referências Teóricos Clima Organizacional Definição Pesquisa de Clima Organizacional Liderança Definição de Liderança Papéis do Líder Teorias sobre Liderança Liderança e Clima Organizacional Desenvolvimento de lideranças Treinamento, Desenvolvimento e Educação Desenvolvimento de Lideranças Práticas de desenvolvimento de liderança Apresentação e Análise dos Dados Iniciativas de Desenvolvimento de Lideranças Relação Liderança e Clima Organizacional Análise Integrada Conclusão Bibliografia... 45

9 Lista de Tabelas Tabela 1 Apresenta ou não um Programa de Desenvolvimento de Lideranças...37 Tabela 2 Práticas de Desenvolvimento de Lideranças...38 Tabela 3 Tabela Resumo dos Resultados da Análise de Regressão Relação Liderança e Clima Organizacional...40 Tabela 4 Tabela Resumo dos Resultados da Análise de Regressão Relação Liderança e Clima Organizacional por porte da empresa...40 Lista de Quadros Quadro 1 Práticas de Desenvolvimento de Lideranças

10 1. Introdução A economia brasileira está crescendo a passos longos e dois dos motivos são a realização de dois grandes eventos esportivos mundiais (Copa do Mundo e Olimpíadas) em solo brasileiro, que mobilizaram tanto recursos materiais como humanos para fazer a melhoria da infraestrutura e fornecer serviços adequados. O comércio, turismo, entre outros setores serão beneficiados com a realização desse evento. Ademais, a globalização afetou a competitividade econômica obrigando as empresas a repensarem os conceitos de produção e também o valor agregado dos seus produtos. Além disso, as organizações passam por transformações ao cenário de mudanças nas esferas política, econômica e social. Essas mudanças no ambiente externo às afetam, fazendo com que as empresas enfrentem mudanças no ambiente interno, tais como, redução dos níveis hierárquicos para que se tornem mais ágeis e menos onerosas e assim aumentarem o lucro. Na gestão de pessoas são notadas mudanças nos meios de recrutamento e seleção, carreira, treinamento & desenvolvimento, comunicação interna, liderança e a busca de um ambiente de qualidade para se trabalhar. Esses fatores dentre outros são apontados por estudiosos [CASADO (2007) e DUTRA (2002)] como importantes no estudo da Gestão de Pessoas. A gestão eficiente dos recursos internos e externos é condição estratégica para o sucesso de uma organização, além da manutenção de uma gestão de pessoas eficiente, permeada por boas práticas e políticas. Considerando os recursos humanos de uma organização, pode se inferir que diversos fatores tanto do âmbito pessoal quanto do organizacional podem afetar seu desempenho e motivação o que afetará consequentemente a sua contribuição para os resultados. Tendo em vista, essa situação surge no campo de estudos de administração estudos focados na gestão de pessoas que abordam temas como carreira, remuneração, liderança, motivação, cultura e clima organizacional, entre outros. Neste contexto a liderança surge como um ponto importante nas organizações, já que ela que leva os subordinados ao encontro dos objetivos organizacionais. É por meio dos seus funcionários que uma empresa alcança os resultados esperados e para que não haja perda de foco, os líderes devem estar preparados. O líder tem o papel de manter um clima harmônico e motivador dentro da sua equipe, criando assim um ambiente favorável para todos. Para que uma empresa seja lucrativa ela não precisa só de hardwares e softwares de última geração, mas sim das pessoas que trabalham nela. Ter um ambiente favorável a 2

11 essas pessoas é de suma importância, já que pessoas desalinhadas dos objetivos organizacionais ou desmotivadas afetam a lucratividade da empresa. Uma questão que remonta as organizações é a de como manter o clima organizacional favorável, para que assim as pessoas se sintam engajadas e consequentemente contribuam mais para os resultados. Com a diminuição da mão de obra qualificada e a guerra por talentos fez com que algumas organizações tivessem que aumentar o seu grau de atratividade e melhorassem a gestão de pessoas. Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006), apontam o fato de as organizações aprenderem constantemente, tanto no nível individual, do grupo e do ambiente, mostrando que as organizações tem que ter conjunto valores e idéias alinhados, os quais objetivam torna as empresas mais ágeis para atender o seu mercado. Para isso é necessário capacitar os funcionários e criar um ambiente com um clima favorável. Outro problema que as organizações enfrentam é a falta de lideranças qualificadas. O que faz necessário, por parte das empresas, desenvolver líderes um grande desafio, mas que gera resultados positivos caso obtenham sucesso. O déficit de talento de liderança disponível é citado como um dos limitadores do crescimento empresarial, dada a importância de lideranças eficazes. A empresa que conseguir fazer o desenvolvimento de lideranças eficazmente obterá grande vantagem competitiva no mercado em que atua. Segundo Éboli (2002), é inquestionável a relevância que a área de treinamento e desenvolvimento (T&D) tem conseguido no mundo organizacional nos últimos anos, dado a sua importância cada vez mais estratégica. As ações de T&D não devem ser somente pontuais, mas sim algo contínuo e que antecipe as necessidades da organização. Além disso, deve possibilitar o aprendizado organizacional e individual. Diante desses fatos, as organizações que conseguem manter o clima organizacional positivo e que favoreçam a criatividade e a comunicação interna, por meio uma boa relação com os seus funcionários e também por práticas de remuneração, carreira, cultura, clima, liderança, treinamento e desenvolvimento consistentes e modernas conseguirá obter vantagem em relação aos seus concorrentes. O presente trabalho abordará a temática do clima organizacional, desenvolvimento de lideranças e o impacto que o desenvolvimento de lideranças tem no clima organizacional. Para analisar a questão do impacto será usado tanto a análise quantitativa como qualitativa dos dados de uma pesquisa de clima organizacional. O 3

12 objetivo dessa pesquisa é analisar a relação existente entre o clima organizacional e o desenvolvimento de lideranças, bem como as principais práticas e políticas de desenvolvimento de líderes. 4

13 2. Objetivos e Justificativas 2.1. Objetivos Este estudo visa contribuir com as teorias sobre gestão de pessoas nas organizações, desenvolvimento de lideranças e gestão do clima organizacional. Para isso analisará dados de uma pesquisa realizada anualmente para identificar empresas que se destacam pela qualidade do ambiente de trabalho. Com foco nos indicadores referentes à liderança na organização e as políticas e práticas que as empresas implementam para desenvolver os seus líderes. A grande questão desse trabalho é saber se o desenvolvimento de líderes é um fator diferenciador para a percepção das pessoas quanto a qualidade do ambiente de trabalho. Além disso, busca-se conhecer quais são as principais ações de desenvolvimento voltadas para a liderança que as empresas de destaque fazem para desenvolver os seus líderes. Esse estudo tem como objetivos específicos, os seguintes tópicos: Identificação das empresas que se destacam em clima organizacional; Mostrar as melhores políticas e práticas voltadas para o desenvolvimento de lideranças nas organizações de destaque em clima organizacional; Identificar as empresas que se destacam em desenvolvimento de lideranças; Por fim, é analisada a relação entre clima organizacional e o desenvolvimento de lideranças Justificativas A importância da gestão de pessoas tem aumentado nas organizações nos últimos anos, bem como o estudo dos fatores que a compõe. Temas como o clima organizacional, cultura organizacional, liderança, remuneração, carreira, entre outros temas da gestão de pessoas são estratégicos para a empresa e tem que ter a devida a atenção. Esse trabalho contribuirá para com os profissionais de Recursos Humanos mostrando as principais práticas de desenvolvimento de liderança. Também contribui para futuros estudos do impacto da liderança no clima organizacional e do desenvolvimento de lideranças igualmente. 5

14 3. Metodologia O processo de pesquisa não é fácil como aparenta, Collis e Hussey (2005) elucidam que quando se erra em alguma das partes do procedimento ocorre a divergência entre o proposto e o realizado. Para evitar essa situação se faz necessário voltar ao estágio anterior evitando erros de coerência no trabalho. Existem vários estágios fundamentais quando se faz pesquisa, os quais são comuns para todos os tipos de investigação, são eles: Identificar o tópico da pesquisa: definição do tema ou área em que irá ser feito a pesquisa; Definir o problema da pesquisa: identificar o que será pesquisado; Determinar como realizar a pesquisa: definição da metodologia da pesquisa e leitura da base teórica; Coletar os dados da pesquisa: pode ser dados primários ou secundários; Analisar e interpretar os dados da pesquisa: com base nos dados obtidos analisar, metodologia e referências bibliográficas analisar os dados, não se esquecendo da análise ir de encontro aos objetivos; e Redação final: conclusão. Esse estudo analisa os dados da pesquisa das "150 Melhores Empresas para se Trabalhar" que é uma pesquisa de clima organizacional amostral e tem como objetivo a mensuração do clima organizacional das empresas participantes, logo o presente estudo tem como base dados secundários. Com os resultados dessa pesquisa é esperado que haja uma contribuição para a melhoria das práticas de gestão de pessoas nas organizações brasileiras. Em 2010, a pesquisa teve 541 empresas inscritas de todo o Brasil, dos mais diferentes setores. Essa pesquisa tem como base o Índice de Felicidade no Trabalho (IFT), que é composto pelos seguintes itens: Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (IQAT): Mensuração do que o funcionário acha sobre a empresa através de alguns indicadores. Corresponde a 70% do IFT; 6

15 Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP): Avaliação das políticas e práticas de RH declaradas pela empresa, tendo em vista a consistência, modernidade, abrangência e sustentabilidade das práticas. Corresponde a 20% do IFT; Visita do Jornalista à empresa. Corresponde a 10% do IFT. Neste estudo é utilizado tanto o método quantitativo como qualitativo para tratamento dos dados. Araújo e Oliveira (1997) definem a pesquisa qualitativa como a obtenção de dados por meio do contato direto do pesquisador com o que é estudado. Ela reflete as perspectivas dos participantes, enfatizando mais o como fazer em detrimento do que será feito. Além disso, focaliza a complexidade e contextualização da realidade. Já a pesquisa quantitativa, não tem a aproximação do pesquisador com o que o objeto de pesquisa. Ademais, ela faz necessária a utilização de métodos muito rigorosos e empíricos para serem objetivos no estudo. O pesquisador é neutro nesse enfoque de pesquisa e ele tem como foco quantificar os dados e aplicar algum tipo de análise estatística. A parte qualitativa desse estudo utilizará a análise de conteúdo como metodologia de análise de dados. Bardin (1977) apresenta a análise de conteúdo como um conjunto de técnicas de análise das comunicações que consegue obter a análise de significados, por meio de alguns procedimentos ordenados e também objetivos de descrição do conteúdo de uma determinada mensagem. Com a análise de conteúdo é possível obter indicadores, tanto quantitativos como não quantitativos, que podem gerar conhecimentos sobre as condições de produção e recepção da informação. Neste estudo, tendo em vista as diversas metodologias de análise de conteúdo, é usado a análise categorial. A análise categorial se refere ao meio pelo se classifica elementos característicos de um conjunto por distinção e posterior reagrupamento pelo procedimento de semelhança, ou seja, ela agrupa elementos semelhantes. O agrupamento é feito em razão das características comum dos elementos que estão dentro do objeto de análise. São analisadas as políticas e práticas das empresas voltadas para desenvolver os seus líderes, por meio de uma análise de conteúdo do caderno de evidências das práticas de gestão de pessoas, das empresas presentes no terceiro quartil, ou seja, foram analisadas as práticas das 38 empresas que se destacam pelo clima organizacional. 7

16 Nessa análise será possível identificar como é tratado o assunto do desenvolvimento de lideranças dentro das organizações e quais são as práticas delas. A pesquisa quantitativa possibilita que seja feita a mensuração de opiniões, hábitos, pensamentos e até atitudes do universo estudado, para isso é necessário que tenha uma amostra desse universo ou mesmo tenha a totalidade de dados dele. Para obter dados totalmente generalistas o ideal seria obter dados de todas as pessoas que compõe o universo estudado, mas isso não é possível nesse estudo pela grande quantidade de colaboradores existentes nas empresas participantes da pesquisa de clima organizacional. Para mensurar a correlação existente ou não entre liderança e clima organizacional é usada a Análise de Regressão, que Shimakura (2006) define como uma técnica estatística na qual se estuda as relações entre duas ou mais variáveis quantitativas. Nessa análise estuda-se o comportamento da variável aleatória Y (variável Dependente) em relação à outras variáveis X (variáveis independentes). A equação de regressão de Y é a seguinte:. Nessa pesquisa será usada a regressão linear simples, pois se tem uma variável dependente (índice de qualidade do ambiente de trabalho) e uma variável independente (índice de liderança que é uma das variáveis que compõe o índice de satisfação do ambiente de trabalho). Por meio do Excel é possível operacionalizar e tornar mais prático encontrar correlações entre as variáveis. O Excel gera a Tabela Resumo dos Resultados e ANOVA. Nessas tabelas tem os seguintes itens que permitem encontrar a correlação e a confiança da regressão, são eles: R múltiplo: é o coeficiente de correlação. Conforme maior o valor de R, mais forte é a correlação entre as variáveis. Quanto mais próximo de 1(um) mais forte é a correlação entre as variáveis, enquanto que mais próximo de 0 (zero) mais fraca é a correlação; F de Significação: depois de definido o nível de significância pode-se comparar o valor de F de significação com o nível de significância ( o valor usado normalmente é 0,05). Quanto menor for o valor do F de significância em relação 8

17 ao o nível de significância maior é a correlação entre os elementos apresentados na pesquisa; e R²: indica o quanto da variabilidade da variável dependente (Y) é explicada pela variância das variáveis independentes (X). O valor desse indicador fica no intervalo de 0 a 1, quanto maior for o valor, ou seja, mais próximo de 1, mais a variável Y é explicada pela variância de X. Foram feitas análises estatísticas dos dados para mostrar se existem correlações ou não entre as notas referentes a lideranças e clima organizacional. Primeiramente foi montada uma lista das 150 organizações em ordem decrescente (da que apresentar o melhor ambiente de trabalho para a pior) de clima organizacional, após essa etapa ocorre a separação das empresas que estão no terceiro quartil, por meio disso permanecem 38 empresas que apresentam os maiores indicadores de clima organizacional. Após a separação do quartil, foi utilizado o método de Análise de Regressão que permitiu tirar conclusões da existência de correlação entre clima organizacional e Liderança. 9

18 4. Referências Teóricos Cada vez mais compreender o clima organizacional e os fatores que o determinam e o influenciam são de grande importância para as organizações, pois clima organizacional é a conjunção de muitos fatores, que muitas vezes são incontroláveis pela organização. Um dos fatores que a empresa pode influenciar é a liderança, pois as organizações podem implementar programas para desenvolver os seus líderes e alinhálos aos requisitos necessários para executar esse papel. No referencial teórico serão abordados os seguintes tópicos: Clima Organizacional: definição do conceito e a pesquisa de clima organizacional; Liderança: conceito de liderança, teorias sobre liderança, papéis do líder e a sua importância e liderança e clima organizacional; e Desenvolvimento de lideranças: definição de treinamento, desenvolvimento e educação, desenvolvimento de lideranças e práticas de desenvolvimento de lideranças. Como pode ser notada, a pesquisa parte de conceitos abrangentes como liderança, clima organizacional, treinamento, desenvolvimento e educação até chegar a temas mais específicos, como a liderança e o clima organizacional e práticas de desenvolvimento de lideranças Clima Organizacional Definição Clima Organizacional pode ser compreendido como um fenômeno que resulta da interação das variáveis culturais da organização. Não é possível conhecer todas as variáveis que compõe o clima organizacional de uma determinada empresa sem que se faça um diagnóstico de clima organizacional por meio de uma pesquisa. Silva (1978) ilustra também o fato de o clima organizacional impactar de diversas formas a empresa, ele pode afetar o modo de comunicação, definindo um jeito de ser da mesma. A tomada de decisão e a motivação podem ser comprometidas pelo clima organizacional, caso o 10

19 clima organizacional não seja analisado e dado a atenção devida a empresa terá mais funcionários desmotivados e pode ter a tomada de decisão mais centralizada no líder. O resultado da empresa também é impactado por um clima ruim. Um ambiente que não favorece a inovação, aproveitamento, aceitação de novas idéias e satisfação de executar as tarefas comprometem o resultado. Clima organizacional é uma forma de representar o que os funcionários da empresa acham de seu dia a dia no trabalho, segundo Toro (1992). Uma estruturação inadequada do sistema de remuneração da empresa, falhas na folha de pagamento ou problemas com o ponto eletrônico prejudicam imensamente o clima da empresa. Os funcionários podem achar que a empresa não os dá a devida atenção. Além disso, podem ter problemas menores que podem causar um mal estar os funcionários da organização. Para Schneider e Reichers (1990) o termo clima organizacional surgiu com Lewin, Lippitt e White em O clima era considerado como a descrição dos sentimentos, atitudes e o que era compreendido sobre os meios de funcionamento do local de trabalho. O conceito evolui e em 1972 Schneider & Hall propuseram que o clima seria uma função dos comportamentos específicos de cada pessoa e como se envolvem com os valores, sem esquecer o trabalho e as suas necessidades. Os autores apresentam a seguinte definição de clima organizacional: "O clima é amplamente definido como a percepção comum de "a coisa como ela é." Mais precisamente, o clima é envolve as percepções de políticas organizacionais, práticas e procedimentos, tanto formal como informal. Clima é um conceito molar que é indicativo de metas da organização e meios adequados para alcançar a meta." (SCHNEIDER E REICHERS, 1990, pg. 22) 1 Estudando o clima a empresa pode entender como é a percepção dos seus funcionários sobre as suas práticas e o dia a dia no trabalho. Hall (1984) aponta que quando se entende o clima é possível entender e tomar atitudes para solucionar 1 Climate is widely defined as the shared perception of the way thing are around here. More precisely, climate is shared perceptions of organizational policies, practices, and procedures, both formal and informal. Climate is a molar concept that is indicative of the organization s goals and appropriate means to goal attainment. 11

20 problemas que ocorrem na organização com base em acontecimentos, condições, políticas, práticas e nos processos organizacionais. Clima organizacional é conceituado como a ligação entre o nível individual e o nível organizacional, ou seja, as expectativas dos indivíduos, bem como os valores e interesses, se misturam ou convergem com os objetivos, valores e estratégias organizacionais. Payne e Mansfield (1973) falam que o clima pode ser entendido, por meio dos comportamentos formais e informais dos colaboradores, e é de grande importância o seu entendimento, já que funcionários insatisfeitos contribuem e se engajam menos gerando problemas para o resultado organizacional. Nesse trabalho é adotada a definição de Schneider e Reichers para clima organizacional. Com isso clima é entendido como a percepção que é compartilhada entre os funcionários de uma empresa, por causa das suas políticas, práticas e procedimentos. E também como as coisas são no ambiente de trabalho ou em outros meios da organização. O clima organizacional é importante, pois afeta a satisfação das pessoas no ambiente de trabalho, caso a organização não dê atenção ao assunto pode afetar a sua produtividade e lucratividade Pesquisa de Clima Organizacional A temática do clima organizacional ganhou importância, tanto no meio acadêmico como no mundo corporativo nos últimos anos porque é uma variável a ser investigada pelas empresas que querem compreender e ter explicações sobre o desempenho e a qualidade do trabalho das pessoas. Tendo em vista, que o clima organizacional afeta direta e indiretamente os comportamentos, motivações, produtividade e satisfação dos indivíduos se fazer necessário diagnostica-lo. A pesquisa de clima organizacional captura uma temperatura social num momento especifico da empresa, ou seja, o clima indica um foto de determinada situação da empresa, logo não deve ser generalizada. Srour (1998) aponta que a pesquisa de clima consiste na somatória das opiniões e percepções conscientes dos funcionários da organização. Por meio dessa pesquisa é possível analisar o status do ambiente interno da empresa, que dependerá das motivações dos seus integrantes e com ela será possível descobrir onde a empresa pode melhorar tendo em vista as percepções dos seus 12

21 funcionários. Além disso, é possível mapear quais áreas possuem problemas e programar medidas para solucioná-las, por isso podemos entender que podem existir diverso micro climas na mesma organização. Sendo o clima organizacional uma tendência de o quanto as necessidades dos funcionários estão sendo atendida pela empresa, a pesquisa de clima pode ser uma forma de mensuração da eficácia organizacional. Coda (1997) afirma que a pesquisa abrange todos os funcionários que compõe a empresa, por isso pode medir de forma mais eficaz os anseios e opiniões dos colaboradores da empresa. A empresa deve montar um Plano de Ação, caso seja necessário, para solucionar os problemas apresentados na pesquisa. A partir da definição de clima organizacional pode se notar a importância de uma pesquisa, ou seja: O Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. Em resumo, Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam. (CODA, 1998, p. 6) A pesquisa de clima é a mensuração do que os funcionários de uma determinada empresa acham num momento específico. Com os resultados da pesquisa é possível tomar medidas que visam aumentar a satisfação dos mesmos. Através da identificação da opinião dos funcionários a empresa consegue tomar medidas que criem um ambiente favorável. Assim o gestor de cada área entenderá como está o ambiente de trabalho da sua equipe e até mesmo a qualidade de vida dos seus subordinados. Junto com a área de Recursos Humanos cada área pode identificar as suas falhas e tratá-las. Para tomar essas medidas se faz necessárias respostas fidedignas nas pesquisas sobre as opiniões reais deles sobre a organização, caso eles estejam omitindo ou disfarçando as informações o resultado será prejudicado Liderança Definição de Liderança Alguns termos podem ser associados a palavra liderança, como por exemplo, chefe, mestre, comandante, gerente ou autoridade. Outras associações feitas pelas 13

22 pessoas em relação a lideranças são as seguintes: líder é quem tem uma inteligência superior aos demais, autoconfiantes, extrovertidos, compreendem os outros, analíticos, veem além do senso comum ou ambiciosos. Hunter (2004) afirma que liderança é a capacidade que um determinado individuo tem de influenciar as pessoas a agir de uma forma. Liderança pode ser definida a partir de quatro funções inter-relacionadas, são elas: política, estratégia, mobilização de equipes e fazer alianças. Essas funções tem o intuito de criar um ambiente motivador. Os funcionários da organização precisam de alguém que lhes ajudem a emergir os seus potenciais, bem como no alinhamento com a cultura, valores e estratégias organizacionais. Com isso, Bergamini (1994) afirma que liderar é a capacidade de dar sentido ao que as pessoas estão fazendo, mostrando a elas a importâncias de determinadas atitudes e resultados. Wagner III e Hollenbeck (2003) complementam o conceito acima apontando que liderança é uma força acionadora e condutora dos grupos para o alcance de um objetivo comum. Os Líderes usam o poder que é concedido a eles, tanto formal como informal, para fazer com que os seus liderados alcancem os objetivos estabelecidos. Robbins (2008) definiu liderança como a capacidade que determinada pessoa tem de influenciar um grupo para que o mesmo vá de encontro aos objetivos estabelecidos pela organização, pela própria equipe de trabalho ou mesmo pelo líder. Ele afirma que os líderes podem surgir dentro da organização por uma indicação formal ou naturalmente. Autoridade formal não é igual à liderança, no entanto um líder pode surgir de uma autoridade formal, como aponta Maximiano (2002). A organização se baseia em autoridade formal, com os seus rígidos e burocráticos intrínsecos, mesmo que seja inerente a atividade gerencial a questão de autoridade formal já que se ocupam cargos com a responsabilidade de tomar decisões e tem grandes responsabilidades. A liderança deve conduzir ações ou/e influenciar o comportamento das pessoas que estão a sua volta. Liderança pode se dar também o alcance de metas por meio do norteamento da direção dos colaboradores. Bowdtich e Buono (2002) afirmam que a liderança pode ser considerada um processo de influência, por meio do qual uma pessoa é norteada para o alcance de metas, de curto, médio e longo prazo. Logo pode se inferir sobre a temática da liderança, que ela é um tipo de relação na qual ocorre troca de influências e poder entre 14

23 os indivíduos, existindo o influenciador e os influenciados. Não existe líder sem seguidor, ou seja, não se tem liderança no isolamento, para existir um líder é necessário que haja sempre mais de uma pessoa. O líder precisar de alguém para exercer influência e poder, mas podem existir grupos de pessoas sem líderes definidos, o que pode acarretar que elas não alcancem os objetivos. O líder tem que influenciar os seus seguidores convencendo eles dos objetivos a serem alcançados, assim eles deixam em segundo plano os fatores que promovem um desempenho inadequado. O líder ajuda na mudança de atitudes nos seus subordinados, bem como nas mudanças de comportamentos que eles tenham. Com isso, liderança tem a seguinte definição: é o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. (STONER, 1999, p. 344) Nesse estudo utiliza-se o conceito de liderança abordado por Robbins, no qual o poder que é concedido a liderança é dado tanto formal como informalmente. Os líderes tem a capacidade de influenciar as pessoas no alcance de um objetivo comum, independente do setor de cada um. Além disso, a liderança é um fator que afeta o resultado das equipes na organização. Ele mantém um clima de respeito com seus pares, superiores e subordinados no trabalho, o que fortalece o comprometimento e eficácia no alcance dos resultados Papéis do Líder O gerente bem sucedido tem que ser um diagnosticador e também deve valorizar muito a observação, para que possa olhar para diferentes enfoques e também para compreender melhor o contexto no qual está inserido. O líder tem que ter capacidade de diagnosticar e compreender as diferentes motivações dos seus subordinados, para isso é necessário que ele tenha capacidade de compreender e a sensibilidade para entender os anseios da sua equipe. Essa é a visão de Schein (1965) sobre os papéis de um líder. Liderar tem como um dos objetivos trocar experiências com as pessoas, proporcionando a elas conhecer fatos que ainda não foram experimentados. Ademais, o líder não tem a capacidade de mudar os seus subordinados, mas sim ajuda-los a se descobrir podendo desenvolver tanto no âmbito profissional como no pessoal. 15

24 Credibilidade é algo importante para a liderança, pois quando os subordinados não confiam nos seus líderes tendem a ter um rendimento ruim, podendo ir contra os objetivos. Uma capacidade que se deve ter é a seguinte: O papel da liderança é descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas vezes, isso significa confrontar antigos conceitos (PETERS 1989, p ). Farren e Kaye(2000) propuseram que os líderes devem ter cinco papéis fundamentais (Facilitador, Avaliador, Realizador de Previsões, Conselheiro e Habilitador) e que eles são desenvolvidos ao longo dos diferentes níveis da carreira. O líder deve ser um Facilitador, ajudando no reconhecimento da importância de planejar a carreira de longo prazo. Mantém um clima bom dentro da equipe de trabalho possibilitando que se discutam as preocupações de carreira e também esclarece dúvidas sobre os próximos passos. O líder deve ser Avaliador, assim fornecerá feedback constante e honesto para os seus subordinados com base em critérios que estão claros para todos, apresenta os pontos de melhoria que eles devem ter. Escuta a sua equipe para entender suas expectativas e necessidades profissionais, propondo ações de melhoria caso sejam necessárias. Outro papel importante é o de Realizador de Previsões, pelo qual o líder deve fornecer informações sobre o ambiente interno e externo à empresa para os seus liderados. Ele também deve estar aberto para caso sejam necessários mais informações. Nesse papel o líder deve internalizar a estratégia da organização dentro da equipe fazendo com que as tomadas de decisões vão de encontro às necessidades da organização e não simplesmente sejam tomadas sem foco. Um papel importante na liderança é o de Conselheiro, porque nesse papel o líder ajuda na identificação das metas de carreira dos seus liderados, possibilitando que eles escolham metas profissionais prudentes. Além disso, ele consegue conciliação das metas de carreira com as estratégias da empresa para o futuro. Ademais, consegue identificar os obstáculos que terá nesse no seu desenvolvimento e dos membros da sua equipe. Por fim, um líder deve ser um Habilitador, ou seja, ele ajuda no desenvolvimento de planos de ação, no cumprimento de metas, mantém relações produtivas tanto na organização como fora dela, consegue enxergar com primazia os recursos da equipe e discutir os passos de carreira dos membros. Ele também consegue 16

25 identificar os recursos necessários para a implementação de um plano de ação, o que permite a ele maior autonomia e segurança nas tomadas de decisão. Um líder pode conduzir as suas equipes de diversas formas, sendo que: Os líderes admiráveis tem diversas formas de dirigir uma equipe, uma divisão ou uma empresa. Alguns são reprimidos e analíticos; outros são carismáticos e decidido. A maioria das fusões necessita de um negociador sensível no controle, enquanto no caso de reviravoltas é preciso um estilo mais vigoroso de autoridade [...] os líderes mais eficazes são parecidos sob um aspecto fundamental: todos tem um alto grau do que se denomina inteligência emocional [...] Minha pesquisa, junto com outros recentes estudos, mostra claramente que a inteligência emocional é fundamental na liderança. (GOLEMAN, 2002, p. 9) Existem diferentes tipos de lideranças nas organizações, mas todas elas devem ter algo em comum, que é a inteligência emocional. Goleman (2002) demonstra a importância da inteligência emocional como fator diferenciador para o sucesso de um líder. A pessoa que ocupar um cargo de liderança tem que ter inteligência emocional, para poder gerir melhor as situações que enfrentará no cargo de liderança, bem como para gerir os seus subordinados e manter um relacionamento produtivo com os seus pares e superiores, para que assim obtenha sucesso na organização e mantenha o equilíbrio dentro da equipe que ele está gerenciando Teorias sobre Liderança Existem diversas teorias sobre as lideranças nas organizações, abaixo estão listadas as mais pertinentes para essa pesquisa Teoria dos traços A teoria dos traços visa identificar os traços mais comuns aos líderes, como demonstra nos seus estudos Robbins (2009), o líder é identificado por meio de aspectos físicos, personalidade, social e intelectual. Mas a teoria dos traços não identifica a diferenças entre os líderes eficazes e os ineficazes, ela consegue prever com eficácia o surgimento de novos líderes. Essa teoria conclui que uma pessoa nasce com determinados traços que farão dele um futuro líder. Com isso ela deixa de lado a possibilidade de o meio em que está inserido afetar o individuo ou mesmo de se desenvolver. Apesar das 17

26 falhas apresentadas essa teoria teve algum sucesso ao conseguiu fazer uma separação entre os líderes e os não líderes. Limongi-França e Arellano (2002), afirmam que a teoria dos traços tem como premissa a existência de traços de personalidade que auxiliam os líderes em seu papel. Apesar de existirem fatores importantes para o exercício da liderança, tais como, fatores físicos (características físicas), habilidades (inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento) e aspectos da personalidade, eles não são únicos. Essa teoria propõe que o individuo tem que nascer com características determinadas para ser um líder, mas isso não é verdade já que uma pessoa pode se desenvolver tendo em vista o potencial do ser humano. Essa teoria predominou entre 1920 e 1930, sustentada pelas pesquisas desenvolvidas com apoio dos testes psicológicos. Mesmo que os aspectos apresentados sejam relevantes para um líder, eles não são os únicos fatores. Ademais, os traços de lideranças não nascem com individuo necessariamente, porque podem ser desenvolvidos ao longo da sua carreira. Essa teoria vai contra o que é proposto nesse estudo, pois neste defende-se a importância das atividades de desenvolvimento para ajudar na melhoria de aspectos considerados falhos nos líderes Teorias Comportamentais Robbins (2009) afirmou que as teorias comportamentais tem como objetivo descobrir particularidades no modo como os líderes se comportavam na organização. Essa teoria não permite que sejam identificados os fatores críticos para a determinação do comportamento dos líderes, caso ela permitisse essa identificação poderia treinar as pessoas para serem líderes com maior eficácia, minimizando custos desnecessários. Essas teorias buscam identificar os líderes com base nos seus comportamentos, elas não tiveram resultados grandes na questão de identificar padrões de desempenho da liderança e a sua relação com o grupo de liderados. Isso pode ter ocorrido pela falta de análise das situações, pois um líder em 18

27 determinada época não necessariamente será líder em outra, ou seja, a questão da situação é determinante para que ele seja um líder eficaz ou não. Os estudos sobre os comportamentos de liderança se centraram em dois aspectos, que são as funções de liderança e os estilos de liderança. As funções de liderança dizem respeito ao fato de que para um grupo ter um desempenho bom é necessário que se faça a separação entre duas funções, são elas: resolução de problemas e manutenção do grupo. Um líder deve conseguir exercer tanto a função de resolução de problemas como a social de manutenção. Os estilos de liderança básicos de lideranças são os seguintes: Autocrático: o líder tem o papel de decidir o que será feito e também quem e quando fará determinada tarefa; Benevolente: apesar de o líder tomar as decisões, ele deixa os subordinados terem alguma liberdade e flexibilidade na execução da tarefa; Democrático: antes de estabelecer uma medida ou mesmo tomar uma decisão, o líder consulta os seus subordinados; e Participativo: nesse o líder envolve totalmente os subordinados na definição de objetivos e na tomada de decisão. Esta teoria difere da dos traços, pois defende que os comportamentos e habilidades necessárias para ser um líder podem ser aprendidos. As pessoas que tiverem os treinamentos necessários poderão ser líderes de grande desempenho. Não existe um estilo que seja melhor que os outros, em algumas situações um estilo é melhor do que o outro. Ademais, essa teoria não leva em consideração a influencia do ambiente, o qual atualmente tem muita importância quando se fala de liderança Teorias da Contingência As teorias da contingência procuravam mostrar que o desempenho do líder estava relacionado com a situação que ele está inserido, como é apontado por Robbins (2009). Para compreender as teorias da contingência é preciso compreender quatro estudos, são eles: Modelo Fiedler, teoria da troca entre líder e liderados, teoria da meta e do caminho e o modelo de liderança participativa. Por meio do modelo de Fiedler o estilo de liderança de cada um depende das necessidades e motivos de quem é líder e não dos comportamentos expressados. Ele identificou três fatores básicos para são eles: relação entre líder e liderado 19

28 (grau de confiança e confiabilidade frente ao líder), estrutura da tarefa (nível de estruturação das tarefas) e poder da posição (nível de poder do líder). A união desses fatores faria um líder adequado. A teoria da troca entre líder e liderados pressupõe que existam dois grupos, os de fora, que estão longe do líder e os de dentro, que possuem muito contato com o líder. Essa diferenciação se dá pelo fato de o grupo de quem está dentro é formado por pessoas parecidas com o líder, logo elas mantém uma relação mais estreita e conseguem maiores benefícios disso. Os pertencentes ao grupo de dentro recebem mais benefícios que os do outro grupo. Já os pertencentes ao grupo de fora sofrem mais para conseguir o seu espaço e mostra os resultados das suas atividades. Já a teoria da meta e do caminho o líder auxilia os seus subordinados para que alcancem suas metas, ele deixa o caminho mais fácil para a execução das tarefas. Essa teoria pode ser resumida por meio dos fatores contingenciais ambientais, que é como se dá a relação de poder na organização e na equipe e o grupo de trabalho. Também é necessário compreender o comportamento do líder, a qual mostra ser a forma que o líder se comportar frente às decisões, equipe e superiores. O líder pode ser participativo, diretivo, apoiador ou orientador dependendo da situação. Outro ponto necessário no entendimento da teoria da contingência é conhecer os fatores contingenciais do funcionário, ou seja, qual é o centro de controle, experiências do funcionário e a capacidade de executar tarefas que é percebida pelas pessoas. Por fim, Robbins (2002) mostra o modelo de liderança participativa, por meio do qual mostra a interação da liderança com a tomada de decisão. Nesse modelo o comportamento de líder deve se ajustar de acordo com a tarefa. Os autores desse modelo propuseram estilos alternativos de liderança para a tomada de decisão, indo dos líderes que tomam decisão sozinha até os que escutam a opinião dos subordinados para tomar uma decisão, entrando em consenso com eles para a tomada de decisão. Na liderança contingencial os funcionários tem maior liberdade podendo participar das decisões tomadas pelos líderes. O líder aceita que os funcionários discutam sobre a forma como realizam os seus trabalhos e participem da tomada 20

29 de decisão. Como consideram a visão dos subordinados as lideranças veem de forma realista o que pode ser atingido, não criando metas inviáveis de serem alcançadas. De certa forma isso é prejudicial à organização, pois inibe a capacidade de superação dos indivíduos. Além disso, ao considerar as opiniões dos subordinados na criação das metas, o resultado pode ser menor do que seria se as metas fossem definidas sem a opinião deles Liderança carismática Segundo Robbins (2009), nessa teoria os líderes detém qualidades excepcionais quando a questão é entender e compreender os seus subordinados. Esses líderes tem uma visão, ou seja, tem um objetivo idealizado e acreditam na realização dele e para alcançá-lo estão dispostos a correrem riscos para alcançálos. Eles conseguem fazer leituras realistas do ambiente que estão inseridos e também dos recursos que precisam para realizar mudanças e também eles entendem e enxergam as necessidades dos seus subordinados. Por fim, um líder carismático tem comportamentos que não são convencionais, eles propõem novidades e não ficam somente na normalidade. A liderança carismática abrange tanto as atitudes como as percepções dos seguidores em relação a um líder. House (1977) evidencia o fato de um dos fatores que indicam é a confiança nas convicções do líder e a amabilidade pelo líder. Os subordinados geralmente tendem a seguir sem questionar os seus líderes e se envolvem emocionalmente com eles por causa da capacidade de realização dos objetivos organizacionais. Além disso, o seguem devido as habilidades de execução, que nem sempre é presente, e de comunicação. Os líderes carismáticos tem a capacidade articular as diferentes pessoas em busca de um objetivo em comum. Algumas vezes o objetivo é ideológico e não compartilhado por todos, mas como o líder tem um carisma cativante convenceos de alcança-lo. Isso ocorre por oferecer uma visão encantadora do futuro, mesmo que o presente seja ruim. Ademais, o sentido de grupo para eles é muito importante, pois sem o grupo nenhum resultado seria alcançado, esse sentido é compartilhado com todos os componentes do grupo o que os estimula e entusiasma. 21

30 Em suma, esse tipo de liderança é mais comum na política e grupos religiosos. Nesses ambientes o envolvimento ocorre por emoções, com a missão e visão de futuro do líder. Já no ambiente organizacional é importante existir líderes carismáticos, mas só ser carismático não ajudará no alcance e superação dos resultados. É preciso que um líder carismático tenha as habilidades necessárias para execução da atividade. Nas organizações o envolvimento na maior parte das vezes não é emocional, logo quem exerce a função de liderança deve possuir outros atributos que os faça se destacarem Liderança situacional A liderança situacional é a relação entre o estilo do líder, a maturidade do subordinado e a situação que se encontram. Não existe um tipo de liderança adequado para todas as situações possíveis, devido à alta complexidade do mundo organizacional. Hersey e Blanchard (2006) afirma que existem diferentes tipos de líderes e situações que se entendidas pode se tomar as medidas adequadas. O líder deve avaliar seus colaboradores e continuamente alterar o seu estilo de liderança para se adaptar a novas situações. Para isso é necessário que haja delegação de tarefas para os subordinados, mas o quanto vai ser delegado vai depender do nível de maturidade dos liderados. Na liderança situacional o líder pode ter quatro estilos, são eles: Dirigir: mostrar as tarefas que devem ser executas e como devem até que o funcionário adquira a confiança necessária; Orientar: o líder estimula os liderados a terem novas idéias e dissemina o conhecimento quando é necessária a sua ajuda; Apoiar: o líder serve como apoio para os seus subordinados para que eles o procurem quando necessitarem de ajuda, precisar aprender algo. Nesse caso não ocorre muita supervisam por parte do líder, que está a maior parte do tempo dando suporte para a sua equipe, isso pode acarretar problemas; e 22

31 Delegar: isso ocorre quando os liderados possuem um dado nível de maturidade e autonomia. O líder mantém contato sem orientar e apoiar tanto, isso pode fazer com que o liderado tem mais autonomia em tomada de decisões. Os líderes que forem bem-sucedidos e eficazes tenderam a influenciar a produtividade e o desenvolvimento organizacional positivamente. Hersey e Blanchard (2006) apontam que caso uma equipe não esteja sendo eficaz e nem mesmo produtiva pode estar sendo afetada pela competência do líder, ou mesmo pela ausência de alguém que possa ser considerado uma liderança. O líder é importante para a organização, é ele que definirá com a equipe a execução de trabalhos com eficiência e também ajudará na maximização dos recursos e dos resultados. Pode-se notar a importância da liderança pelo seguinte trecho: sem liderança uma organização seria somente uma confusão de pessoas e máquinas, assim como uma orquestra sem maestro seria apenas um conjunto de músicos e instrumentos. (SOTO, 2002, p. 216) Quando o líder não tem um desempenho favorável a equipe terá problemas, ela sofrerá com a desmotivação, aumentos de custos, aumento do desperdício de tempo e energia e não alcance dos resultados definidos pelas metas, assim sendo o papel do líder vai além de simplesmente definir tarefas que devem ser conciliadas. O líder deve ajudar a equipe a ter um foco de atuação, ou seja, para que ela se norteie para onde deve seguir e como deve seguir, por isso o líder tem que saber liderar em diferentes situações. Quem exerce um cargo de liderança deve executar as suas funções com o ímpeto de gerar resultados maiores para a organização, por meio da gestão eficaz de suas equipes Liderança e Clima Organizacional Os líderes devem atuar como agentes de mudança na organização para inspirar seus subordinados, para que os mesmos vão de encontro ao melhor resultado possível. Lacombe enfatiza isso da seguinte forma: "A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. uma empresa descapitalizada pode tomar dinheiro emprestado, uma em má localização pode ser mudada, assim como o 23

32 produto ou processo produtivo [...]. Lideres são agentes de mudança e devem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores (LACOMBE, 2005, p.203). Uma pessoa que estiver num cargo de liderança deve ser capaz de gerir em diferentes contextos a organização, ele tem que conseguir alinha e motivar a sua equipe para que alcance sempre resultados positivos independente de a organização estar passando por situações difíceis como uma redução de custos, diminuição do mercado consumidor ou uma crise financeira. O líder não se abala facilmente e não deixa que os liderados se abalem também. Um líder teria um papel mais fácil no gerenciamento de uma equipe de trabalho, caso os seus subordinados estivessem totalmente alinhados com a cultura, valores e objetivos organizacionais e também sempre mantivessem um clima estável nos seus relacionamentos, mas essa situação é muito idealizada, pois as pessoas são diferentes entre si e a forma como lidam com os problemas do cotidiano difere de pessoa para pessoa. O líder tem que manter na sua equipe um clima estimulante para os seus liderados, mesmo que estejam ocorrendo problemas no dia a dia, ele deve fomentar a colaboração mútua, independente da existência de pessoas muito diferentes na equipe. O líder deve gerir de forma eficaz a sua equipe, tendo em vista, as diferenças que existem entre os liderados. Caso ocorra um mau gerenciamento, podem ocorrer problemas de comunicação, queda da produtividade e os funcionários podem sair da empresa. Por isso é necessário que a liderança acompanhe de perto o clima da sua equipe e tente entender e tratar os problemas que podem afeta-lo, como mostrado por Predebon (1999). Além disso, em ambientes onde o clima é pesado a criatividade dos liderados é podada. Existem diversos fatores que influenciam o clima organizacional, como podemos no seguinte trecho: Os dez primeiros fatores que afetam o clima organizacional são: liderança, compensação, maturidade empresarial, colaboração entre as áreas funcionais, no sentido de valor, valorização profissional, identificação com a empresa, processo de comunicação, política global de recursos humanos e acesso. (CODA, 1997, p. 99) Podemos ver que dentre os fatores apresentados acima, que liderança afeta o clima organizacional, ou seja, ela é um fator importante para a criação de um ambiente de qualidade no trabalho. São os líderes que influenciam as suas equipes levando elas 24

33 para o alcance de objetivos da organização. Além disso, os líderes são responsáveis pela comunicação com os seus subordinados Desenvolvimento de lideranças Treinamento, Desenvolvimento e Educação Educação Corporativa é o conjunto de ações cooptadas por uma organização que visam o desenvolvimento dos seus funcionários, indo de encontro com os objetivos organizacionais. O foco do desenvolvimento são as competências empresariais e humanas que são muito importantes para a organização alcançar os seus objetivos, de acordo com os estudos de Éboli (2010). É imprescindível que haja apoio da alta administração da organização para que ela obtenha resultados positivos. Com isso podese notar a importância dos líderes nas práticas de educação corporativa no seguinte trecho: Ao analisar as práticas de educação corporativa fica evidente a importância de os líderes e gestores assumirem seu papel de educadores. É fundamental que eles se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equipes e se comprometam com todo o sistema. Como já foi fito anteriormente, também é necessário que criem um ambiente e uma cultura empresarial cujos princípios e valores sejam próprios a processos de aprendizagem ativa e contínua e despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento. Nesse sentido, mais uma vez o papel dos líderes e gestores é vital não só por se tratar de agentes de disseminação, consolidação e transformação da cultura empresarial mas principalmente porque através da atuação exemplar serão percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa. (ÉBOLI, 2003, p. 206) Segundo Nadler (1984) educação é uma forma ampla de aprendizagem que possibilita ao individuo se preparar para um trabalho diferente futuramente. Educação é um processo no qual é possível adquirir conhecimentos e experiências para lidar com um mesmo aprender algo novo. A educação corporativa pode ser tratada como uma evolução das práticas e conceitos de treinamento e desenvolvimento, como relatam Borges e Oliveira (1996). 25

34 Treinamento é qualquer tipo de procedimento que partem de uma empresa visando ampliar o conhecimento e a aprendizagem dos seus funcionários, o treinamento também é um processo contínuo. Hinrichs (1976, apud BORGES-ANDRADE, ABBAD e MOURÃO, 2006) contribui com essa definição evidenciando que a aprendizagem contribui para os objetivos organizacionais, melhorando a entrega de valor dos seus funcionários. Quando se passa por um treinamento é possível que ocorra uma mudança de comportamento tendo em vista a experiência adquirida. Limongi-França (2010) destaca que treinamento e desenvolvimento ajudam no desenvolvimento de carreira, pois criam oportunidades para que o aprendizado cognitivo, atitudinal e valorativo aumentem, fazendo juz ao processo de ensinoaprendizagem. Quando se faz a atividade de treinamento não deve esquecer-se de alinhá-la com as demais atividades da área de recursos humanos, bem como ao os objetivos organizacionais. Quando uma empresa não alinha os seus treinamentos às estratégias da empresa ela pode estar desperdiçando os seus recursos. O objetivo do treinamento é preparar os profissionais para que executem uma tarefa imediata da empresa, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001). Ele não somente contribui para o desenvolvimento profissional nem mesmo para o pessoal, ele também poderá contribuir para os cargos futuros que o profissional vier a ocupar. O treinamento também auxilia na mudança de atitude, possibilitando que o recebedor dele crie um clima mais satisfatório, se motive e torne se mais receptivo às técnicas de gestão que existem na atualidade. Para Nadler (1984) desenvolvimento de recursos humanos é a promoção de aprendizagem para os funcionários da empresa, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. Essa definição engloba os conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação. O desenvolvimento é um processo de aprendizagem maior, que possibilita ao indivíduo se desenvolver tanto pessoal como profissionalmente, ou seja, não é especifica para um determinado trabalho. Desenvolvimento tem uma visão de longo prazo, enquanto que treinamento tem foco numa aprendizagem de curto prazo para exercer uma determinada atividade. Desenvolvimento de pessoas é um processo que visa o crescimento individual explorando o potencial de aprendizagem. Uma empresa deve oferecer um lugar apropriado, que possibilite a troca de conhecimentos e experiências, elas possibilitam a 26

35 resolução de problemas nas mais diferentes situações. Essas atividades tem como objetivo desenvolver uma espécie de visão holística nos seus funcionários, possibilitando ele conhecer o todo organizacional. Diferente das atividades de treinamento, as atividades de desenvolvimento visam o aprimoramento continuo. O clima organizacional é afetado por essa atividade, pois ocorre uma melhora do desempenho, o qual gera resultados melhores. Os resultados dessa atividades são visto no médio e longo prazo, isso gera uma situação conflitante para os tomadores de decisão, pois o resultado não é visto de imediato. Por fim pode-se dizer que treinamento é uma forma de aprendizagem relacionada à tarefa atual do funcionário, logo tem como foco prioritário a preparação para o curto prazo. Desenvolvimento é uma forma de aprendizagem voltada para o crescimento do indivíduo, mas não está necessariamente relacionada com as atividades atuais do mesmo. As atividades de desenvolvimento são importantes para o aprendizado de comportamentos voltados para médio e longo prazo. Já educação é um meio de aprendizado que visa preparar uma pessoa para uma atividade futura, mas essa preparação mira futuras atividades Desenvolvimento de Lideranças Atualmente existe uma carência de lideranças em praticamente todos os níveis organizacionais. Por isso se faz necessário o desenvolvimento de líderes internamente na organização, a qual precisa tomar atitudes que criem programas e um ambiente propício para isso. Ademais, Charan (2008) ressalta que as organizações devem passar por processos de aprendizagem. Observa-se hoje uma carência de lideranças em todos os níveis organizacionais. Faz-se necessário, então, a multiplicação e o desenvolvimento das lideranças, o que passa, necessariamente, por processos de aprendizagem nas organizações. A liderança não é algo inato, que não pode ser aprendido, uma pessoa pode ser preparada para assumir um cargo de liderança. Além de defender essa ideia Souza (1973), afirma que o líder deve desenvolver competências interpessoais antes de desenvolver competências técnicas. As empresas tem que desenvolver um líder com as características interpessoais necessários para o exercício da função para que ele não 27

36 tenha problemas na gestão da equipe. O modo como as empresas podem facilitar esse desenvolvimento pode ser através da contratação de uma empresa especializada nisso. Para Goleman (2002), a inteligência emocional, que é a como o individuo identifica os próprios sentimentos e dos outros, como se motiva e consegue gerir as suas próprias emoções tanto interna como externamente a pessoa, é um fator importante no desempenho das atividades no mais alto nível das organizações, onde as diferenças existentes entre as habilidades técnicas são poucos importantes. Ou seja, quanto maior é o nível de uma pessoa, mais necessário se faz a capacidade de inteligência emocional visando o melhor desempenho das atividades. O desenvolvimento de lideranças tem uma relevância para as organizações. Mas é preciso que as áreas de Recursos Humanos das empresas mensurem o investimento que estão fazendo para o desenvolvimento das lideranças, já que esse é um dos principais investimentos das empresas. Mensurar o retorno que se obtém disso é muito difícil, já que teriam dados subjetivos, como apontado no trecho abaixo: "A formação de lideranças deve ser uma das preocupações constantes de qualquer organização, mas nem sempre é fácil. Calcular o retorno sobre esse investimento é muito difícil, embora seja talvez um dos que proporcionem maior retorno." (LACOMBE, 2005, p. 223) Segundo Bolt (2000), as empresas estão investindo mais no desenvolvimento de lideranças, já que tem se passado por uma crise no desenvolvimento de lideranças gerada pela falta de treinamentos completos que possibilitem o líder se desenvolver além das habilidades técnicas que os cargos pediam. O desenvolvimento de líderes é tratado como algo extremamente rápido, o que faz com que as lideranças participem de cursos de um dia e não aprendam o necessário para se desenvolver. O treinamento eficaz para um líder deve ser longo e contínuo. Os treinamentos abordam assuntos genéricos que e por vezes ultrapassados. Isso faz com que não ocorra uma atualização do conteúdo e também que não possibilite à pessoa melhorar as competências que necessita. Além disso, a aprendizagem nesses cursos tendem a ser mais conceituais do que práticas, o que impossibilita a tentativa de colocar o assunto na realidade. Outro fator que acarreta a crise é que os treinamentos são focados em fornecer técnicas de gestão, para que melhorem as suas capacidades 28

37 administrativas e não fornecem suporte para a grande dificuldade apresentada hoje em dia que é a capacidade de liderar. Uma forma de enfrentar os problemas que geraram a crise no desenvolvimento de lideranças é tirar o foco puramente técnico dos treinamentos. BOLT (2000) propõe que para enfrentar esses problemas de foco só no desenvolvimento das capacidades técnicas e de gerência as organizações devem implantar uma metodologia de desenvolvimento de lideranças com base na estrutura tridimensional, Profissional, Pessoal e Liderança. O primeiro componente da estrutura é o Profissional, o qual é a mentalidade e recursos necessários que ajudam na identificação e enfrentamento dos desafios que surgem no mundo organizacional. Quase sempre esse foi o foco dos programas de desenvolvimento dos executivos. O segundo componente da estrutura é o Pessoal, que diz respeito as habilidades para alcançar a excelência, o equilíbrio e a constante renovação para nunca ficar no mesmo lugar. Visa mesclar as metas e prioridades do trabalho com a vida pessoal. Os executivos devem aprender a conciliar a vida profissional e pessoal, mesmo que sejam ambientes diferentes, eles tendem a afetar um ao outro. Além disso, o líder deve ter uma boa capacidade de autoconhecimento. O último componente da estrutura é Liderança, nesse componente o líder deve conhecer teorias antigas sobre liderança. Com base nessas teorias ele pode fazer um diagnóstico de onde está o seu perfil de liderança. Os executivos nessa passagem devem aprender a personificar o líder, eles aprenderam que liderar á uma mistura de caráter e competências. O desenvolvimento de lideranças se da por meio de passagens é o que propõe Charan, Drotter e Noel (2009). Logo o caminho para o desenvolvimento das lideranças não é aleatório, tem que passar por seis passagens que exigem graus e competências diferentes, bem como experiências mais sólidas. Cada passagem requer do líder que ele se desenvolva em três áreas, são elas: Habilidades: são as novas competências necessárias para executar a nova função que virá a desempenhar; Aplicação de tempo: como líder irá conciliar o seu tempo difere de passagem para passagem; e 29

38 Valores profissionais: é a decisão do que é importante sobre determinada função, com a passagem para novas funções o líder terá novos objetivos e terá que tomar decisões antes não tomadas. As passagens dos líderes são as seguintes, indo de uma grau menor de gestão de pessoas até um maior: de gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros; de gerenciar os outros a gerenciar os gestores; de gerenciar gestores a gerente funcional; de gerente funcional a gerente de negócios; de gerente de negócios a gerente de grupo; e de gerente de grupo a gestor corporativo. Essas passagens não necessariamente podem ser usadas em todas as empresas, principalmente em empresas menores. Além disso, cada passagem exige uma mudança de atitude da empresa e do líder, pois as competências necessárias para cada passagem são diferentes bem como as exigências de tempo e valores profissionais. Caso uma empresa tentem implementar essa forma de desenvolvimento de lideranças, ela deve se atentar ao fato de que cada passagem de liderança deve ser cumprida para que não ocorra problemas com o pipeline de liderança Práticas de desenvolvimento de liderança O programa de desenvolvimento pode ser estruturado de várias formas. Jordão (2010) aponta que as formas do programa variam de empresa para empresa. Algumas organizações contratam empresas de consultoria em RH para ajudar a fazer um programa mais consistente. Caso a organização queira fazer sozinha um projeto desses terá que estruturar a área de Educação Corporativa de forma que não foquem no curto prazo. De acordo com Jordão (2010), Goleman (2002), Carter, Ulrich e Goldsmith(2006) e o relatório da Ninth House (2006) o financiamento de cursos de pós-graduação e MBA nas melhores instituições de ensino é uma prática diferenciada para o desenvolvimento das lideranças, já que proporciona ao líder ter contato com informações relevantes e também trocar experiências com outros profissionais. Essa prática não está listada na lista abaixo, porque ela envolve a ausência do líder da empresa por um ou dois anos. Além disso, o líder ficará sem contato com os subordinados, o que acarreta o não 30

39 exercimento da liderança nesse período. No quadro 1 estão listadas as principais práticas de desenvolvimento de lideranças listadas por esses autores, são elas: 31

40 Quadro 1 Práticas de Desenvolvimento de Lideranças Fonte: Elaborado pelo autor a partir de análise das bibliografias. 32

41 A partir do quadro acima é possível identificar que as práticas de desenvolvimento tem três enfoques principais, são eles: Desenvolvimento de Comportamentos e Habilidades; Compreensão da Estratégia e da Organização; e Conhecimento sobre o Ambiente Externo e Gestão. O E-leaning é uma prática voltada tanto para disseminar conteúdos sobre a empresa como sobre teorias comportamentais e técnicas, ela está presente em todas essas abordagens. Práticas como Coaching, Mentoring, Seminários, Preparação para ser um líder coach, Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), Treinamento para disseminação de conteúdo, Workshop com a temática de liderança e Treinamentos sobre relacionamento interpessoal são focados no desenvolvimento de comportamento e habilidades dos líderes. Essas práticas tem foco em melhorar comportamentos e competências tidas como inapropriadas para um líder. Goleman (2002) afirma a importância de os líderes terem inteligência emocional para conseguirem manter um relacionamento interpessoal adequado com os seus superiores, pares e subordinados. O PDI é uma prática que visa primeiramente a identificação das características de cada individuo por meio de testes psicológicos, a partir disso é montado um plano de ação para os pontos fracos. O coaching ou o Mentoring devem acompanhar o PDI, para serem catalisadores de mudança. Workshops sobre as estratégias da empresa, Expatriação, Rotas de Cargos e Projetos Especiais são práticas voltadas para a Compreensão da Estratégia e da Organização. Apesar de serem poucas são de grande relevância, pois os gestores devem conhecer mais sobre a organização e as suas estratégias. Devem ocorrer sempre workshops sobre a estratégia da empresa, pois os gestores devem ter certeza que as suas tomadas de decisão estão alinhadas ao objetivo organizacional. A Expatriação permite que o líder conheça o modus operantis nas diferentes regiões do mundo, isso permite a ele desenvolver uma visão global das suas atitudes e do negócio da organização. Já a Rotação de Cargos proporciona conhecer mais sobre outras áreas e as suas respectivas importâncias para o todo. Palestras sobre assuntos importantes é uma prática muito comum nas organizações. Por meio das palestras as lideranças adquirem conhecimento sobre a situação econômica do país e mundial, além disso, eles aprendem sobre as práticas de gestão mais avançadas na atualidade. Essas apresentações são feitas por profissionais de 33

42 renome, especialistas no assunto. Ademais, é possível conhecer práticas de outras organizações para lidar com algum problema. 34

43 5. Apresentação e Análise dos Dados A pesquisa da qual foram usados os dados para alcançar os objetivos deste estudo tem abrangência nacional. O porte dessas organizações é variado, sendo que dentre as 150 empresas analisadas 56 são grandes empresas (possuem mais de 1500 funcionários), 44 são médias empresas (tem entre 500 e 1500 funcionários) e 50 são pequenas empresas (menos de 500 funcionários). Como essas empresas procuram se diferenciar pela qualidade do ambiente de trabalho implica que as práticas de desenvolvimento de lideranças sejam diferenciadas. Os dados utilizados nessa pesquisa foram: Quantidade de Funcionários, índice de satisfação, índice de Liderança e Práticas de Desenvolvimento de Lideranças das Empresas Iniciativas de Desenvolvimento de Lideranças Nessa etapa foi analisada a categoria liderança dos 38 cadernos de evidências das práticas de Gestão de Pessoas das empresas que pertencem ao terceiro quartil. O objetivo da análise dos books foi encontrar as práticas de desenvolvimento de lideranças de cada organização. Por meio da análise categorial, que é uma técnica da análise de conteúdo, foram feitas as seguintes etapas: Separação das empresas que tem ou não um programa especificamente estruturado para o desenvolvimento de lideranças. Foi montada uma tabela na qual são apresentadas quantas empresas apresentam ou não essa prática; Após a separação anterior, foram pesquisadas as práticas das empresas e com base no que fora encontrado montou-se uma tabela com as práticas que cada uma apresentava, por meio dela foi possível estabelecer uma frequência de quantas organizações praticam tal prática. As práticas que tinham o mesmo objetivo ou eram parecidas foram agrupadas na mesma categoria. Primeiramente, foram identificadas quantas empresas que Promovem um Programa Especificamente Estruturado para Lideranças e quantas não. Tendo em vista, essas categorias a análise dos cadernos de evidência se baseou em identificar se tinham ou 35

44 não o programa. Abaixo é apresentado exemplos de práticas de empresas que promovem um programa especificamente estruturado para lideranças: Desde 2001, o desenvolvimento das pessoas com potencial de liderança e dos líderes já instituídos ocorre, através do Programa de Desenvolvimento de Lideranças AA2 PDLAA2. A proposta é baseada em cinco alicerces principais: Gestão de Pessoas; Gestão Empresarial; Gestão do Negócio AA2, Gestão da Qualidade de Vida e Visão de Mundo. O grande objetivo é o desenvolvimento de uma maneira equilibrada e continuada. Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA2 Escola de Líderes Inserida no escopo das ações de educação corporativa em 2009, a Escola treina os executivos em aspectos ligados à estratégia do negócio e a modelos comportamentais para o desempenho das funções. Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA1 A Academia de Liderança existe desde Inicialmente, houve um foco maior no desenvolvimento das competências ligadas à gestão de pessoas e autoconhecimento. Para tanto, foram realizados treinamentos, coaching, programas de team building e aplicação da ferramenta MBTI. No ano de 2009, realizamos um programa com foco no desenvolvimento das competências voltadas para a visão estratégica e gestão de negócios. Para este processo de desenvolvimento, aplicamos um Jogo de Negócios, com o qual obtivemos um resultado surpreendente dos funcionários, atingindo 95% de satisfação em relação ao conteúdo, metodologia aplicada e, principalmente, aplicabilidade no dia-a-dia. Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA8 Já as empresas que Não Promovem um Programa Especificamente Estruturado para Lideranças tem em comum o fato de descreverem a presença de treinamentos voltados para todos os funcionários e não diferenciam líderes de não-líderes. Essas empresas oferecem treinamentos, tendo em vista, o plano anual de treinamentos por meio deste a organização planeja o que cada líder irá fazer, mas isso é feito apenas de acordo com o que cada liderança deseja fazer. Além disso, abaixo são mostrados exemplos do que está escrito nos relatórios referentes a práticas de treinamento & desenvolvimento: Todos os colaboradores da AA21 têm a oportunidade de participar de um treinamento com um renomado consultor na área de vendas para estimular e direcionar os colaboradores, também foi realizado palestras motivacionais para trabalhar o ser humano na sua essência, buscando o seu significado e o seu propósito. O intuito é trabalhar o ser humano de forma integral e com profundidade. Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA21 Os líderes solicitaram individualmente cursos voltados para seu desenvolvimento profissional, de acordo com o LNT Levantamento de Necessidades de Treinamento. 36

45 Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA5 Os Líderes empresariais são formados por meio de programas de Capacitação (bolsas integrais), implantado em 2002, envolvendo os cursos de graduação e especialização, de palestras In Company sobre temas considerados importantes para o desenvolvimento pessoal e profissional dos gestores Liderança, Estratégia, Vendas, Marketing, Gestão de pessoas, dentre outros e de eventos externos. Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA78 A tabela 1 mostra que apenas 39,48% das 38 empresas promovem um programa especificamente estruturado para lideranças. Essas empresas tem como característica a presença de programas como Escola de Liderança ou Programa de Desenvolvimento de Liderança. Elas estabelecem um cronograma de cursos anuais para os seus líderes, por meio do qual se trabalham questões comportamentais e de como se tornar um líder melhor, por exemplo. Os treinamentos tem um formato mais pró-ativo por parte da área de Recursos Humanos, que planeja por meio de informações coletadas internamente o que é interessante para desenvolver nas lideranças e alinha-las as estratégias organizacionais. As 60,52% empresas que não promovem um programa especificamente estruturado para lideranças oferecem treinamentos para os seus líderes, mas isso é contido em planos de treinamento anuais, como feito para os não-líderes. Essas empresas não dão a devida atenção ao desenvolvimento dos seus líderes, o que pode gerar uma defasagem de conhecimentos. Ademais, isso pode prejudicar a organização que não alinha corretamente os seus líderes com o métodos mais avançados de gestão. Tabela 1 Apresenta ou não um Programa de Desenvolvimento de Lideranças Programa de Liderança Frequência Frequência das empresas(%) Não Promove um Programa Especificamente Estruturado para Lideranças 23 60,52% Promove um Programa Especificamente Estruturado para Lideranças 15 39,48% Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa As práticas voltadas para o desenvolvimento de lideranças são apresentadas na tabela 2. Essas práticas estão descritas nos relatórios delas, com base nas práticas apresentadas foi construída a tabela. 37

46 Tabela 2 Práticas de Desenvolvimento de Lideranças Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa Pode se notar que dentre as 38 empresas do terceiro quartil poucas fazem Assessment e disponibilizam uma verba anual para que cada líder faça os treinamentos que julgar necessário para o seu desenvolvimento pessoal. Essas práticas tendem a ser onerosas para a organização, além disso, disponibilizar verbas anuais para que cada líder faça a gestão do seu treinamento gastando ela de forma ponderada, exige uma maturidade muito grande por parte das lideranças da organização. Esses métodos são importantes e ajudam no desenvolvimento da liderança, porque ele entende os seus pontos fracos e fortes e toma medidas para desenvolver as suas fraquezas. Coaching e Mentoring são ferramentas voltadas para o desenvolvimento humano. Esses métodos auxiliam no alcance de resultados na vida pessoal e profissional. O coaching é feito por uma empresa especializada no assunto, enquanto que o Mentoring pode ser feito por altos executivos de uma organização. Essas práticas são voltadas para profissionais que se diferenciam dos demais e que precisam de algum apoio para encontrar e desenvolver algumas competências, que são importantes para um líder. Além disso, é possível alinhar os próximos passos de carreira. Atividades voltadas para o desenvolvimento de comportamentos, seminários internos, Universidade Corporativa e participação em congressos com grandes executivos são métodos interessantes e importantes para o desenvolvimento de comportamentos e aprendizado de melhores técnicas de gestão. As Universidades Corporativas são programas mais abrangentes voltados para o desenvolvimento dos líderes, por meio deles as organizações desenvolvem os seus funcionários e alinham à cultura e estratégia organizacional. 38

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