O Impacto do Desenvolvimento de Lideranças no Clima Organizacional

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1 O Impacto do Desenvolvimento de Lideranças no Clima Organizacional Nome do aluno: Anderson Alex de Assis Vieira n o USP: Orientador: Prof. Dr. André Luiz Fischer Resumo O mundo passa por grandes mudanças o que tem afetado as organizações. Essas mudanças afetam as organizações fazendo com que Liderança, Clima Organizacional e Desenvolvimento de Lideranças adquiram cada vez mais importância. O clima organizacional é uma mensuração da percepção da qualidade do ambiente de trabalho e um dos principais fatores que o influencia é a Liderança. A liderança tem um papel muito importante na empresa, sendo ela responsável por gerir pessoas e tomar decisões. Nem sempre a liderança está preparada para exercer as suas funções por isso é necessário que haja programas voltados para o desenvolvimento delas. O presente trabalho tem o objetivo de mostrar a existência ou não de relação entre Clima Organizacional e Liderança por meio de análises estatísticas e as principais Práticas de Desenvolvimento de Liderança. Para alcançar os objetivos propostos foi usado tanto a análise quantitativa como a qualitativa. Por meio da análise de regressão constatou-se a não existente de correlação e pela análise de conteúdo foi exposto as práticas de desenvolvimento das 38 com melhor qualidade do ambiente de trabalho. 1. Introdução A economia brasileira está crescendo a passos longos e dois dos motivos são a realização de dois grandes eventos esportivos mundiais (Copa do Mundo e Olimpíadas) em solo brasileiro, que mobilizaram tanto recursos materiais como humanos para fazer a melhoria da infraestrutura e fornecer serviços adequados. O comércio, turismo, entre outros setores serão beneficiados com a realização desse evento. Ademais, a globalização afetou a competitividade econômica obrigando as empresas a repensarem os conceitos de produção e também o valor agregado dos seus produtos. Além disso, as organizações passam por transformações ao cenário de mudanças nas esferas política, econômica e social. Essas mudanças no ambiente externo às afetam, fazendo com que as empresas enfrentem mudanças no ambiente interno, tais como, redução dos níveis hierárquicos para que se tornem mais ágeis e menos onerosas e assim aumentarem o lucro. Na gestão de pessoas são notadas mudanças nos meios de recrutamento e seleção, carreira, treinamento & desenvolvimento, comunicação interna, liderança e a busca de um ambiente de qualidade para se trabalhar. Esses fatores dentre outros são apontados por estudiosos [CASADO (2007) e DUTRA (2002)] como importantes no estudo da Gestão de Pessoas. A gestão eficiente dos recursos internos e externos é condição estratégica para o sucesso de uma organização, além da manutenção de uma gestão de pessoas eficiente, permeada por boas práticas e políticas. Considerando os recursos humanos de uma organização, pode se inferir que diversos fatores tanto do âmbito pessoal quanto do organizacional podem afetar seu desempenho e motivação o que afetará consequentemente a sua contribuição para os resultados. Tendo em vista, essa situação surge no campo de estudos de administração estudos focados na gestão de pessoas que abordam temas como carreira, remuneração, 1

2 liderança, motivação, cultura e clima organizacional, entre outros. Neste contexto a liderança surge como um ponto importante nas organizações, já que ela que leva os subordinados ao encontro dos objetivos organizacionais. É por meio dos seus funcionários que uma empresa alcança os resultados esperados e para que não haja perda de foco, os líderes devem estar preparados. O líder tem o papel de manter um clima harmônico e motivador dentro da sua equipe, criando assim um ambiente favorável para todos. Para que uma empresa seja lucrativa ela não precisa só de hardwares e softwares de última geração, mas sim das pessoas que trabalham nela. Ter um ambiente favorável a essas pessoas é de suma importância, já que pessoas desalinhadas dos objetivos organizacionais ou desmotivadas afetam a lucratividade da empresa. Uma questão que remonta as organizações é a de como manter o clima organizacional favorável, para que assim as pessoas se sintam engajadas e consequentemente contribuam mais para os resultados. Com a diminuição da mão de obra qualificada e a guerra por talentos fez com que algumas organizações tivessem que aumentar o seu grau de atratividade e melhorassem a gestão de pessoas. Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006), apontam o fato de as organizações aprenderem constantemente, tanto no nível individual, do grupo e do ambiente, mostrando que as organizações tem que ter conjunto valores e idéias alinhados, os quais objetivam torna as empresas mais ágeis para atender o seu mercado. Para isso é necessário capacitar os funcionários e criar um ambiente com um clima favorável. Outro problema que as organizações enfrentam é a falta de lideranças qualificadas. O que faz necessário, por parte das empresas, desenvolver líderes um grande desafio, mas que gera resultados positivos caso obtenham sucesso. O déficit de talento de liderança disponível é citado como um dos limitadores do crescimento empresarial, dada a importância de lideranças eficazes. A empresa que conseguir fazer o desenvolvimento de lideranças eficazmente obterá grande vantagem competitiva no mercado em que atua. Segundo Éboli (2002), é inquestionável a relevância que a área de treinamento e desenvolvimento (T&D) tem conseguido no mundo organizacional nos últimos anos, dado a sua importância cada vez mais estratégica. As ações de T&D não devem ser somente pontuais, mas sim algo contínuo e que antecipe as necessidades da organização. Além disso, deve possibilitar o aprendizado organizacional e individual. Diante desses fatos, as organizações que conseguem manter o clima organizacional positivo e que favoreçam a criatividade e a comunicação interna, por meio uma boa relação com os seus funcionários e também por práticas de remuneração, carreira, cultura, clima, liderança, treinamento e desenvolvimento consistentes e modernas conseguirá obter vantagem em relação aos seus concorrentes. O presente trabalho abordará a temática do clima organizacional, desenvolvimento de lideranças e o impacto que o desenvolvimento de lideranças tem no clima organizacional. Para analisar a questão do impacto será usado tanto a análise quantitativa como qualitativa dos dados de uma pesquisa de clima organizacional. Este estudo visa contribuir com as teorias sobre gestão de pessoas nas organizações, desenvolvimento de lideranças e gestão do clima organizacional. Para isso analisará dados de uma pesquisa realizada anualmente para identificar empresas que se destacam 2

3 pela qualidade do ambiente de trabalho. Com foco nos indicadores referentes à liderança na organização e as políticas e práticas que as empresas implementam para desenvolver os seus líderes. A grande questão desse trabalho é saber se o desenvolvimento de líderes é um fator diferenciador para a percepção das pessoas quanto a qualidade do ambiente de trabalho. 2. Metodologia Esse estudo analisa os dados da pesquisa das "150 Melhores Empresas para se Trabalhar" que é uma pesquisa de clima organizacional amostral e tem como objetivo a mensuração do clima organizacional das empresas participantes, logo o presente estudo tem como base dados secundários. Com os resultados dessa pesquisa é esperado que haja uma contribuição para a melhoria das práticas de gestão de pessoas nas organizações brasileiras. Em 2010, a pesquisa teve 541 empresas inscritas de todo o Brasil, dos mais diferentes setores. Essa pesquisa tem como base o Índice de Felicidade no Trabalho (IFT), que é composto pelos seguintes itens: Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (IQAT): Mensuração do que o funcionário acha sobre a empresa através de alguns indicadores. Corresponde a 70% do IFT; Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP): Avaliação das políticas e práticas de RH declaradas pela empresa, tendo em vista a consistência, modernidade, abrangência e sustentabilidade das práticas. Corresponde a 20% do IFT; Visita do Jornalista à empresa. Corresponde a 10% do IFT. Neste estudo é utilizado tanto o método quantitativo como qualitativo para tratamento dos dados. Araújo e Oliveira (1997) definem a pesquisa qualitativa como a obtenção de dados por meio do contato direto do pesquisador com o que é estudado. Ela reflete as perspectivas dos participantes, enfatizando mais o como fazer em detrimento do que será feito. Além disso, focaliza a complexidade e contextualização da realidade. Já a pesquisa quantitativa, não tem a aproximação do pesquisador com o que o objeto de pesquisa. Ademais, ela faz necessária a utilização de métodos muito rigorosos e empíricos para serem objetivos no estudo. O pesquisador é neutro nesse enfoque de pesquisa e ele tem como foco quantificar os dados e aplicar algum tipo de análise estatística. A parte qualitativa desse estudo utilizará a análise de conteúdo como metodologia de análise de dados. Bardin (1977) apresenta a análise de conteúdo como um conjunto de técnicas de análise das comunicações que consegue obter a análise de significados, por meio de alguns procedimentos ordenados e também objetivos de descrição do conteúdo de uma determinada mensagem. Com a análise de conteúdo é possível obter indicadores, tanto quantitativos como não quantitativos, que podem gerar conhecimentos sobre as condições de produção e recepção da informação. Neste estudo, tendo em vista as diversas metodologias de análise de conteúdo, é usado a análise categorial. A análise categorial se refere ao meio pelo se classifica elementos característicos de um conjunto por distinção e posterior reagrupamento pelo procedimento de semelhança, ou seja, ela agrupa elementos semelhantes. O 3

4 agrupamento é feito em razão das características comum dos elementos que estão dentro do objeto de análise. São analisadas as políticas e práticas das empresas voltadas para desenvolver os seus líderes, por meio de uma análise de conteúdo do caderno de evidências das práticas de gestão de pessoas, das empresas presentes no terceiro quartil, ou seja, foram analisadas as práticas das 38 empresas que se destacam pelo clima organizacional. Nessa análise será possível identificar como é tratado o assunto do desenvolvimento de lideranças dentro das organizações e quais são as práticas delas. A pesquisa quantitativa possibilita que seja feita a mensuração de opiniões, hábitos, pensamentos e até atitudes do universo estudado, para isso é necessário que tenha uma amostra desse universo ou mesmo tenha a totalidade de dados dele. Para obter dados totalmente generalistas o ideal seria obter dados de todas as pessoas que compõe o universo estudado, mas isso não é possível nesse estudo pela grande quantidade de colaboradores existentes nas empresas participantes da pesquisa de clima organizacional. Para mensurar a correlação existente ou não entre liderança e clima organizacional é usada a Análise de Regressão, que Shimakura (2006) define como uma técnica estatística na qual se estuda as relações entre duas ou mais variáveis quantitativas. Nessa análise estuda-se o comportamento da variável aleatória Y (variável Dependente) em relação à outras variáveis X (variáveis independentes). Nessa pesquisa será usada a regressão linear simples, pois se tem uma variável dependente (índice de qualidade do ambiente de trabalho) e uma variável independente (índice de liderança que é uma das variáveis que compõe o índice de satisfação do ambiente de trabalho). Por meio do Excel é possível operacionalizar e tornar mais prático encontrar correlações entre as variáveis. O Excel gera a Tabela Resumo dos Resultados e ANOVA. Nessas tabelas tem os seguintes itens que permitem encontrar a correlação e a confiança da regressão, são eles: R múltiplo: é o coeficiente de correlação. Conforme maior o valor de R, mais forte é a correlação entre as variáveis. Quanto mais próximo de 1(um) mais forte é a correlação entre as variáveis, enquanto que mais próximo de 0 (zero) mais fraca é a correlação; F de Significação: depois de definido o nível de significância pode-se comparar o valor de F de significação com o nível de significância ( o valor usado normalmente é 0,05). Quanto menor for o valor do F de significância em relação ao o nível de significância maior é a correlação entre os elementos apresentados na pesquisa; e R²: indica o quanto da variabilidade da variável dependente (Y) é explicada pela variância das variáveis independentes (X). O valor desse indicador fica no intervalo de 0 a 1, quanto maior for o valor, ou seja, mais próximo de 1, mais a variável Y é explicada pela variância de X. Foram feitas análises estatísticas dos dados para mostrar se existem correlações ou não entre as notas referentes a lideranças e clima organizacional. Primeiramente foi montada uma lista das 150 organizações em ordem decrescente (da que apresentar o 4

5 melhor ambiente de trabalho para a pior) de clima organizacional, após essa etapa ocorre a separação das empresas que estão no terceiro quartil, por meio disso permanecem 38 empresas que apresentam os maiores indicadores de clima organizacional. Após a separação do quartil, foi utilizado o método de Análise de Regressão que permitiu tirar conclusões da existência de correlação entre clima organizacional e Liderança. 3. Referências Teóricos Cada vez mais compreender o clima organizacional e os fatores que o determinam e o influenciam são de grande importância para as organizações, pois clima organizacional é a conjunção de muitos fatores, que muitas vezes são incontroláveis pela organização. Um dos fatores que a empresa pode influenciar é a liderança, pois as organizações podem implementar programas para desenvolver os seus líderes e alinhálos aos requisitos necessários para executar esse papel. Clima organizacional é uma forma de representar o que os funcionários da empresa acham de seu dia a dia no trabalho, segundo Toro (1992). Uma estruturação inadequada do sistema de remuneração da empresa, falhas na folha de pagamento ou problemas com o ponto eletrônico prejudicam imensamente o clima da empresa. Os funcionários podem achar que a empresa não os dá a devida atenção. Além disso, podem ter problemas menores que podem causar um mal estar os funcionários da organização. Para Schneider e Reichers (1990) o termo clima organizacional surgiu com Lewin, Lippitt e White em O clima era considerado como a descrição dos sentimentos, atitudes e o que era compreendido sobre os meios de funcionamento do local de trabalho. O conceito evolui e em 1972 Schneider & Hall propuseram que o clima seria uma função dos comportamentos específicos de cada pessoa e como se envolvem com os valores, sem esquecer o trabalho e as suas necessidades. Os autores apresentam a seguinte definição de clima organizacional: "O clima é amplamente definido como a percepção comum de "a coisa como ela é." Mais precisamente, o clima é envolve as percepções de políticas organizacionais, práticas e procedimentos, tanto formal como informal. Clima é um conceito molar que é indicativo de metas da organização e meios adequados para alcançar a meta." (SCHNEIDER E REICHERS, 1990, pg. 22) 1 A pesquisa de clima organizacional captura uma temperatura social num momento especifico da empresa, ou seja, o clima indica um foto de determinada situação da empresa, logo não deve ser generalizada. Srour (1998) aponta que a pesquisa de clima consiste na somatória das opiniões e percepções conscientes dos funcionários da organização. Por meio dessa pesquisa é possível analisar o status do ambiente interno da empresa, que dependerá das motivações dos seus integrantes e com ela será possível descobrir onde a empresa pode melhorar tendo em vista as percepções dos seus funcionários. Além disso, é possível mapear quais áreas possuem problemas e 1 Climate is widely defined as the shared perception of the way thing are around here. More precisely, climate is shared perceptions of organizational policies, practices, and procedures, both formal and informal. Climate is a molar concept that is indicative of the organization s goals and appropriate means to goal attainment. 5

6 programar medidas para solucioná-las, por isso podemos entender que podem existir diverso micro climas na mesma organização. Sendo o clima organizacional uma tendência de o quanto as necessidades dos funcionários estão sendo atendida pela empresa, a pesquisa de clima pode ser uma forma de mensuração da eficácia organizacional. Coda (1997) afirma que a pesquisa abrange todos os funcionários que compõe a empresa, por isso pode medir de forma mais eficaz os anseios e opiniões dos colaboradores da empresa. A empresa deve montar um Plano de Ação, caso seja necessário, para solucionar os problemas apresentados na pesquisa. A partir da definição de clima organizacional pode se notar a importância de uma pesquisa, ou seja: O Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. Em resumo, Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam. (CODA, 1998, p. 6) A pesquisa de clima é a mensuração do que os funcionários de uma determinada empresa acham num momento específico. Com os resultados da pesquisa é possível tomar medidas que visam aumentar a satisfação dos mesmos. Através da identificação da opinião dos funcionários a empresa consegue tomar medidas que criem um ambiente favorável. Assim o gestor de cada área entenderá como está o ambiente de trabalho da sua equipe e até mesmo a qualidade de vida dos seus subordinados. Junto com a área de Recursos Humanos cada área pode identificar as suas falhas e tratá-las. Para tomar essas medidas se faz necessárias respostas fidedignas nas pesquisas sobre as opiniões reais deles sobre a organização, caso eles estejam omitindo ou disfarçando as informações o resultado será prejudicado. Alguns termos podem ser associados a palavra liderança, como por exemplo, chefe, mestre, comandante, gerente ou autoridade. Outras associações feitas pelas pessoas em relação a lideranças são as seguintes: líder é quem tem uma inteligência superior aos demais, autoconfiantes, extrovertidos, compreendem os outros, analíticos, veem além do senso comum ou ambiciosos. Hunter (2004) afirma que liderança é a capacidade que um determinado individuo tem de influenciar as pessoas a agir de uma forma. Os Líderes usam o poder que é concedido a eles, tanto formal como informal, para fazer com que os seus liderados alcancem os objetivos estabelecidos. Robbins (2008) definiu liderança como a capacidade que determinada pessoa tem de influenciar um grupo para que o mesmo vá de encontro aos objetivos estabelecidos pela organização, pela própria equipe de trabalho ou mesmo pelo líder. Ele afirma que os líderes podem surgir dentro da organização por uma indicação formal ou naturalmente. Bowdtich e Buono (2002) afirmam que a liderança pode ser considerada um processo de influência, por meio do qual uma pessoa é norteada para o alcance de metas, de curto, médio e longo prazo. Logo pode se inferir sobre a temática da liderança, que ela é um tipo de relação na qual ocorre troca de influências e poder entre os indivíduos, existindo o influenciador e os influenciados. Não existe líder sem 6

7 seguidor, ou seja, não se tem liderança no isolamento, para existir um líder é necessário que haja sempre mais de uma pessoa. O líder precisar de alguém para exercer influência e poder, mas podem existir grupos de pessoas sem líderes definidos, o que pode acarretar que elas não alcancem os objetivos. O gerente bem sucedido tem que ser um diagnosticador e também deve valorizar muito a observação, para que possa olhar para diferentes enfoques e também para compreender melhor o contexto no qual está inserido. O líder tem que ter capacidade de diagnosticar e compreender as diferentes motivações dos seus subordinados, para isso é necessário que ele tenha capacidade de compreender e a sensibilidade para entender os anseios da sua equipe. Essa é a visão de Schein (1965) sobre os papéis de um líder. Ademais, um líder pode conduzir as suas equipes de diversas formas, sendo que: Os líderes admiráveis tem diversas formas de dirigir uma equipe, uma divisão ou uma empresa. Alguns são reprimidos e analíticos; outros são carismáticos e decidido. A maioria das fusões necessita de um negociador sensível no controle, enquanto no caso de reviravoltas é preciso um estilo mais vigoroso de autoridade [...] os líderes mais eficazes são parecidos sob um aspecto fundamental: todos tem um alto grau do que se denomina inteligência emocional [...] Minha pesquisa, junto com outros recentes estudos, mostra claramente que a inteligência emocional é fundamental na liderança. (GOLEMAN, 2002, p. 9) Existem diferentes tipos de lideranças nas organizações, mas todas elas devem ter algo em comum, que é a inteligência emocional. Goleman (2002) demonstra a importância da inteligência emocional como fator diferenciador para o sucesso de um líder. A pessoa que ocupar um cargo de liderança tem que ter inteligência emocional, para poder gerir melhor as situações que enfrentará no cargo de liderança, bem como para gerir os seus subordinados e manter um relacionamento produtivo com os seus pares e superiores, para que assim obtenha sucesso na organização e mantenha o equilíbrio dentro da equipe que ele está gerenciando. Os líderes devem atuar como agentes de mudança na organização para inspirar seus subordinados, para que os mesmos vão de encontro ao melhor resultado possível. Lacombe enfatiza isso da seguinte forma: "A importância de uma boa liderança não pode ser subestimada. uma empresa descapitalizada pode tomar dinheiro emprestado, uma em má localização pode ser mudada, assim como o produto ou processo produtivo [...]. Lideres são agentes de mudança e devem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores (LACOMBE, 2005, p.203). Uma pessoa que estiver num cargo de liderança deve ser capaz de gerir em diferentes contextos a organização, ele tem que conseguir alinha e motivar a sua equipe para que alcance sempre resultados positivos independente de a organização estar passando por situações difíceis como uma redução de custos, diminuição do mercado consumidor ou uma crise financeira. O líder não se abala facilmente e não deixa que os liderados se abalem também. Existem diversos fatores que influenciam o clima organizacional, como podemos no seguinte trecho: Os dez primeiros fatores que afetam o clima organizacional são: liderança, compensação, maturidade empresarial, colaboração entre as áreas funcionais, no 7

8 sentido de valor, valorização profissional, identificação com a empresa, processo de comunicação, política global de recursos humanos e acesso. (CODA, 1997, p. 99) Pode-se ver que dentre os fatores apresentados acima, que liderança afeta o clima organizacional, ou seja, ela é um fator importante para a criação de um ambiente de qualidade no trabalho. São os líderes que influenciam as suas equipes levando elas para o alcance de objetivos da organização. Além disso, os líderes são responsáveis pela comunicação com os seus subordinados. Nesse estudo utiliza-se o conceito de liderança abordado por Robbins, no qual o poder que é concedido a liderança é dado tanto formal como informalmente. Os líderes tem a capacidade de influenciar as pessoas no alcance de um objetivo comum, independente do setor de cada um. Além disso, a liderança é um fator que afeta o resultado das equipes na organização. Ele mantém um clima de respeito com seus pares, superiores e subordinados no trabalho, o que fortalece o comprometimento e eficácia no alcance dos resultados. Já para Clima Organizacional é adotada a definição de Schneider e Reichers para clima organizacional. Com isso clima é entendido como a percepção que é compartilhada entre os funcionários de uma empresa, por causa das suas políticas, práticas e procedimentos. E também como as coisas são no ambiente de trabalho ou em outros meios da organização. O clima organizacional é importante, pois afeta a satisfação das pessoas no ambiente de trabalho, caso a organização não dê atenção ao assunto pode afetar a sua produtividade e lucratividade. Limongi-França (2010) destaca que treinamento e desenvolvimento ajudam no desenvolvimento de carreira, pois criam oportunidades para que o aprendizado cognitivo, atitudinal e valorativo aumentem, fazendo juz ao processo de ensinoaprendizagem. Quando se faz a atividade de treinamento não deve esquecer-se de alinhá-la com as demais atividades da área de recursos humanos, bem como ao os objetivos organizacionais. Quando uma empresa não alinha os seus treinamentos às estratégias da empresa ela pode estar desperdiçando os seus recursos. O objetivo do treinamento é preparar os profissionais para que executem uma tarefa imediata da empresa, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001). Ele não somente contribui para o desenvolvimento profissional nem mesmo para o pessoal, ele também poderá contribuir para os cargos futuros que o profissional vier a ocupar. O treinamento também auxilia na mudança de atitude, possibilitando que o recebedor dele crie um clima mais satisfatório, se motive e torne se mais receptivo às técnicas de gestão que existem na atualidade. Para Nadler (1984) desenvolvimento de recursos humanos é a promoção de aprendizagem para os funcionários da empresa, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. Essa definição engloba os conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação. O desenvolvimento é um processo de aprendizagem maior, que possibilita ao indivíduo se desenvolver tanto pessoal como profissionalmente, ou seja, não é especifica para um determinado trabalho. Desenvolvimento tem uma visão de longo prazo, enquanto que treinamento tem foco numa aprendizagem de curto prazo para exercer uma determinada atividade. Já educação é uma forma ampla de aprendizagem que possibilita ao individuo se preparar para um trabalho diferente futuramente. Educação é um processo no qual é possível adquirir conhecimentos e experiências para lidar com um mesmo aprender algo novo. A educação corporativa pode ser tratada 8

9 como uma evolução das práticas e conceitos de treinamento e desenvolvimento, como relatam Borges e Oliveira (1996). Ttreinamento é uma forma de aprendizagem relacionada à tarefa atual do funcionário, logo tem como foco prioritário a preparação para o curto prazo. Desenvolvimento é uma forma de aprendizagem voltada para o crescimento do indivíduo, mas não está necessariamente relacionada com as atividades atuais do mesmo. As atividades de desenvolvimento são importantes para o aprendizado de comportamentos voltados para médio e longo prazo. Já educação é um meio de aprendizado que visa preparar uma pessoa para uma atividade futura, mas essa preparação mira futuras atividades. Atualmente existe uma carência de lideranças em praticamente todos os níveis organizacionais. Por isso se faz necessário o desenvolvimento de líderes internamente na organização, a qual precisa tomar atitudes que criem programas e um ambiente propício para isso. Ademais, Charan (2008) ressalta que as organizações devem passar por processos de aprendizagem. Observa-se hoje uma carência de lideranças em todos os níveis organizacionais. Faz-se necessário, então, a multiplicação e o desenvolvimento das lideranças, o que passa, necessariamente, por processos de aprendizagem nas organizações. A liderança não é algo inato, que não pode ser aprendido, uma pessoa pode ser preparada para assumir um cargo de liderança. Além de defender essa ideia Souza (1973), afirma que o líder deve desenvolver competências interpessoais antes de desenvolver competências técnicas. As empresas tem que desenvolver um líder com as características interpessoais necessários para o exercício da função para que ele não tenha problemas na gestão da equipe. O modo como as empresas podem facilitar esse desenvolvimento pode ser através da contratação de uma empresa especializada nisso. O desenvolvimento de lideranças tem uma relevância para as organizações. Mas é preciso que as áreas de Recursos Humanos das empresas mensurem o investimento que estão fazendo para o desenvolvimento das lideranças, já que esse é um dos principais investimentos das empresas. Mensurar o retorno que se obtém disso é muito difícil, já que teriam dados subjetivos, como apontado no trecho abaixo: "A formação de lideranças deve ser uma das preocupações constantes de qualquer organização, mas nem sempre é fácil. Calcular o retorno sobre esse investimento é muito difícil, embora seja talvez um dos que proporcionem maior retorno." (LACOMBE, 2005, p. 223) Segundo Bolt (2000), as empresas estão investindo mais no desenvolvimento de lideranças, já que tem se passado por uma crise no desenvolvimento de lideranças gerada pela falta de treinamentos completos que possibilitem o líder se desenvolver além das habilidades técnicas que os cargos pediam. O desenvolvimento de líderes é tratado como algo extremamente rápido, o que faz com que as lideranças participem de cursos de um dia e não aprendam o necessário para se desenvolver. O treinamento eficaz para um líder deve ser longo e contínuo. O programa de desenvolvimento pode ser estruturado de várias formas. Jordão (2010) aponta que as formas do programa variam de empresa para empresa. Algumas organizações contratam empresas de consultoria em RH para ajudar a fazer um programa mais consistente. Caso a organização queira fazer sozinha um projeto desses 9

10 terá que estruturar a área de Educação Corporativa de forma que não foquem no curto prazo. De acordo com Jordão (2010), Goleman (2002), Carter, Ulrich e Goldsmith(2006) e o relatório da Ninth House (2006) o financiamento de cursos de pós-graduação e MBA nas melhores instituições de ensino é uma prática diferenciada para o desenvolvimento das lideranças, já que proporciona ao líder ter contato com informações relevantes e também trocar experiências com outros profissionais. Práticas como Coaching, Mentoring, Seminários, Preparação para ser um líder coach, Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), Treinamento para disseminação de conteúdo, Workshop com a temática de liderança e Treinamentos sobre relacionamento interpessoal são focados no desenvolvimento de comportamento e habilidades dos líderes. Essas práticas tem foco em melhorar comportamentos e competências tidas como inapropriadas para um líder. Goleman (2002) afirma a importância de os líderes terem inteligência emocional para conseguirem manter um relacionamento interpessoal adequado com os seus superiores, pares e subordinados. O PDI é uma prática que visa primeiramente a identificação das características de cada individuo por meio de testes psicológicos, a partir disso é montado um plano de ação para os pontos fracos. O coaching ou o Mentoring devem acompanhar o PDI, para serem catalisadores de mudança. Workshops sobre as estratégias da empresa, Expatriação, Rotas de Cargos e Projetos Especiais são práticas voltadas para a Compreensão da Estratégia e da Organização. Apesar de serem poucas são de grande relevância, pois os gestores devem conhecer mais sobre a organização e as suas estratégias. Devem ocorrer sempre workshops sobre a estratégia da empresa, pois os gestores devem ter certeza que as suas tomadas de decisão estão alinhadas ao objetivo organizacional. A Expatriação permite que o líder conheça o modus operantis nas diferentes regiões do mundo, isso permite a ele desenvolver uma visão global das suas atitudes e do negócio da organização. Já a Rotação de Cargos proporciona conhecer mais sobre outras áreas e as suas respectivas importâncias para o todo. Palestras sobre assuntos importantes é uma prática muito comum nas organizações. Por meio das palestras as lideranças adquirem conhecimento sobre a situação econômica do país e mundial, além disso, eles aprendem sobre as práticas de gestão mais avançadas na atualidade. Essas apresentações são feitas por profissionais de renome, especialistas no assunto. Ademais, é possível conhecer práticas de outras organizações para lidar com algum problema. 4. Apresentação e Análise dos Dados A pesquisa da qual foram usados os dados para alcançar os objetivos deste estudo tem abrangência nacional. O porte dessas organizações é variado, sendo que dentre as 150 empresas analisadas 56 são grandes empresas (possuem mais de 1500 funcionários), 44 são médias empresas (tem entre 500 e 1500 funcionários) e 50 são pequenas empresas (menos de 500 funcionários). Como essas empresas procuram se diferenciar pela qualidade do ambiente de trabalho implica que as práticas de desenvolvimento de lideranças sejam diferenciadas. 10

11 Os dados utilizados nessa pesquisa foram: Quantidade de Funcionários, índice de satisfação, índice de Liderança e Práticas de Desenvolvimento de Lideranças das Empresas. Nessa etapa foi analisada a categoria liderança dos 38 cadernos de evidências das práticas de Gestão de Pessoas das empresas que pertencem ao terceiro quartil. O objetivo da análise dos books foi encontrar as práticas de desenvolvimento de lideranças de cada organização. Por meio da análise categorial, que é uma técnica da análise de conteúdo, foram feitas as seguintes etapas: Separação das empresas que tem ou não um programa especificamente estruturado para o desenvolvimento de lideranças. Foi montada uma tabela na qual são apresentadas quantas empresas apresentam ou não essa prática; Após a separação anterior, foram pesquisadas as práticas das empresas e com base no que fora encontrado montou-se uma tabela com as práticas que cada uma apresentava, por meio dela foi possível estabelecer uma frequência de quantas organizações praticam tal prática. As práticas que tinham o mesmo objetivo ou eram parecidas foram agrupadas na mesma categoria. Primeiramente, foram identificadas quantas empresas que Promovem um Programa Especificamente Estruturado para Lideranças e quantas não. Tendo em vista, essas categorias a análise dos cadernos de evidência se baseou em identificar se tinham ou não o programa. Abaixo é apresentado exemplos de práticas de empresas que promovem um programa especificamente estruturado para lideranças: Desde 2001, o desenvolvimento das pessoas com potencial de liderança e dos líderes já instituídos ocorre, através do Programa de Desenvolvimento de Lideranças AA2 PDLAA2. A proposta é baseada em cinco alicerces principais: Gestão de Pessoas; Gestão Empresarial; Gestão do Negócio AA2, Gestão da Qualidade de Vida e Visão de Mundo. O grande objetivo é o desenvolvimento de uma maneira equilibrada e continuada. Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA2 Escola de Líderes Inserida no escopo das ações de educação corporativa em 2009, a Escola treina os executivos em aspectos ligados à estratégia do negócio e a modelos comportamentais para o desempenho das funções. Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA1 Já as empresas que Não Promovem um Programa Especificamente Estruturado para Lideranças tem em comum o fato de descreverem a presença de treinamentos voltados para todos os funcionários e não diferenciam líderes de não-líderes. Essas empresas oferecem treinamentos, tendo em vista, o plano anual de treinamentos por meio deste a organização planeja o que cada líder irá fazer, mas isso é feito apenas de acordo com o que cada liderança deseja fazer. Além disso, abaixo são mostrados exemplos do que está escrito nos relatórios referentes a práticas de treinamento & desenvolvimento: Todos os colaboradores da AA21 têm a oportunidade de participar de um treinamento com um renomado consultor na área de vendas para estimular e direcionar os 11

12 colaboradores, também foi realizado palestras motivacionais para trabalhar o ser humano na sua essência, buscando o seu significado e o seu propósito. O intuito é trabalhar o ser humano de forma integral e com profundidade. Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA21 Os líderes solicitaram individualmente cursos voltados para seu desenvolvimento profissional, de acordo com o LNT Levantamento de Necessidades de Treinamento. Fonte: Caderno de Evidência da Empresa AA5 A tabela 1 mostra que apenas 39,48% das 38 empresas promovem um programa especificamente estruturado para lideranças. Essas empresas tem como característica a presença de programas como Escola de Liderança ou Programa de Desenvolvimento de Liderança. Elas estabelecem um cronograma de cursos anuais para os seus líderes, por meio do qual se trabalham questões comportamentais e de como se tornar um líder melhor, por exemplo. Os treinamentos tem um formato mais pró-ativo por parte da área de Recursos Humanos, que planeja por meio de informações coletadas internamente o que é interessante para desenvolver nas lideranças e alinha-las as estratégias organizacionais. As 60,52% empresas que não promovem um programa especificamente estruturado para lideranças oferecem treinamentos para os seus líderes, mas isso é contido em planos de treinamento anuais, como feito para os não-líderes. Essas empresas não dão a devida atenção ao desenvolvimento dos seus líderes, o que pode gerar uma defasagem de conhecimentos. Ademais, isso pode prejudicar a organização que não alinha corretamente os seus líderes com o métodos mais avançados de gestão. Tabela 1 Apresenta ou não um Programa de Desenvolvimento de Lideranças Programa de Liderança Frequência Frequência das empresas(%) Não Promove um Programa Especificamente Estruturado para Lideranças 23 60,52% Promove um Programa Especificamente Estruturado para Lideranças 15 39,48% Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa As práticas voltadas para o desenvolvimento de lideranças são apresentadas na tabela 2. Essas práticas estão descritas nos relatórios delas, com base nas práticas apresentadas foi construída a tabela. 12

13 Tabela 2 Práticas de Desenvolvimento de Lideranças Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa Pode se notar que dentre as 38 empresas do terceiro quartil poucas fazem Assessment e disponibilizam uma verba anual para que cada líder faça os treinamentos que julgar necessário para o seu desenvolvimento pessoal. Essas práticas tendem a ser onerosas para a organização, além disso, disponibilizar verbas anuais para que cada líder faça a gestão do seu treinamento gastando ela de forma ponderada, exige uma maturidade muito grande por parte das lideranças da organização. Esses métodos são importantes e ajudam no desenvolvimento da liderança, porque ele entende os seus pontos fracos e fortes e toma medidas para desenvolver as suas fraquezas. Coaching e Mentoring são ferramentas voltadas para o desenvolvimento humano. Esses métodos auxiliam no alcance de resultados na vida pessoal e profissional. O coaching é feito por uma empresa especializada no assunto, enquanto que o Mentoring pode ser feito por altos executivos de uma organização. Essas práticas são voltadas para profissionais que se diferenciam dos demais e que precisam de algum apoio para encontrar e desenvolver algumas competências, que são importantes para um líder. Além disso, é possível alinhar os próximos passos de carreira. Atividades voltadas para o desenvolvimento de comportamentos, seminários internos, Universidade Corporativa e participação em congressos com grandes executivos são métodos interessantes e importantes para o desenvolvimento de comportamentos e aprendizado de melhores técnicas de gestão. As Universidades Corporativas são programas mais abrangentes voltados para o desenvolvimento dos líderes, por meio deles as organizações desenvolvem os seus funcionários e alinham à cultura e estratégia organizacional. A comparação entre as variáveis dessa pesquisa foi possível graças a utilização de uma técnica estatística chamada análise de regressão, a qual permite analisar a relação entre duas variáveis ou mais. Como a variável Liderança faz parte do clima organizacional foi possível utilizar esse método, que exige a existência de uma variável dependente e de ao menos uma variável independente. A tabela 3 mostra um resumo da Análise de Regressão entre o clima organizacional das 150 melhores empresas (variável dependente) e o índice de liderança, que compõe o 13

14 clima organizacional (variável independente). Como o F de significação (0,21) é maior que o nível de significância usado nessa pesquisa (0,05), pode ser concluído que não há correlação entre a entre liderança e clima organizacional. Ademais pode se constatar pelo valor do R múltiplo que existe uma fraca correlação entre as variáveis, mas como o F de significação é grande, é preciso descartar uma conexão entre elas. O R-Quadrado aponta que apenas 1% da variação do clima organizacional é explicado pela nota de liderança. Tabela 3 Tabela Resumo dos Resultados da Análise de Regressão Relação Liderança e Clima Organizacional Relação Liderança e Clima Organizacional Relação Liderança e Clima Organizacional do Terceiro Quartil R múltiplo 0, , R-Quadrado 0, , F de significação 0, , Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa Analisando os resultados da Relação Liderança e Clima Organizacional do Terceiro Quartil, mostra que as empresas pertencentes ao terceiro quartil tem o F de significação maior que o nível de significância, logo descarta a correlação entre clima organizacional e liderança. Isso não quer dizer que a variável liderança não interfira no resultado do clima organizacional, mas que ele não é um fator determinante para que as empresas estejam entre as 38 melhores em Clima Organizacional. Além disso, a diferença entre o F de significação e o nível de significância é maior do na Relação Liderança e Clima Organizacional do Terceiro Quartil. Para confirmar a existência de alguma relação entre Liderança e Clima Organizacional, foi analisada a relação dessas variáveis por porte da empresa. Isso permitiria que pudesse ser analisada a existência de correlações em determinados portes, com base nos resultados é possível inferir em qual tamanho de empresa existe uma relação positiva ou negativa entre as variáveis dependentes e independentes. Tabela 4 Tabela Resumo dos Resultados da Análise de Regressão Relação Liderança e Clima Organizacional por porte da empresa Empresas de Grande Porte Empresas de Médio Porte Empresas de Pequeno Porte R múltiplo 0, , , R-Quadrado 0, , , F de significação 0, , , Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa As grandes, médias e pequenas empresas analisadas no estudo possuem o F de significação maior que o nível de significância, logo não tem correlação entre as variáveis dependentes e independentes. O R múltiplo também é muito próximo de zero 14

15 isso mostra que a correlação é muito fraca, quase inexistente.. O R-Quadrado aponta que menos de 1% variação do Clima Organizacional é explicada pela Liderança. A partir das análises qualitativas e quantitativas, nota se primeiramente que não há correlação entre Clima Organizacional e Liderança, isso pode ser tirado tanto da análise do R múltiplo e do F de significação para todos os casos apresentados no item 5.1 e 5.2. Um fator importante que deve ser ressaltado é que existe uma relação bastante fraca, mas como os valores do R múltiplo são baixos e o do F de significação é muito maior do que o nível de significância, não pode se dizer que conforme for melhor a nota de liderança melhor será o Clima Organizacional, ou o inverso. Além disso, não se pode afirmar que quanto melhor a nota de Liderança pior será o Clima Organizacional ou mesmo o inverso. Tendo como base a análise qualitativa a qual apresenta que apenas 39,58% das 38 empresas, que compõe as 25% melhores das 150 empresas, tem um programa especificamente estruturado para o desenvolvimento de lideranças. Apesar disso, todas as empresas apresentam algum tipo de treinamento voltado para os líderes, mesmo que eles não estejam dentro de um programa, como uma Escola de Lideranças. Além disso, nenhuma empresa apresentou uma das práticas mais importantes que é fazer workshops sobre a estratégia organizacional, que visa alinhar a estratégia com as lideranças, o que permite uma tomada de decisão mais efetiva e alinhada com os objetivos organizacionais. O E-leaning também é apresentado por poucas empresas, por meio desta a empresa pode disseminar conteúdos sobre teorias comportamentais e técnicas a qualquer lugar, sem restrições geográficas. 5. Conclusão O clima organizacional e a liderança são assuntos muito importantes, tanto no contexto organizacional como no acadêmico. Diversos pesquisadores fazem pesquisas sobre essas temáticas. Liderança é um assunto complexo, dado a importância do tema e a sua abrangência. Os líderes são responsáveis pela gestão de algumas pessoas na organização ou mesmo pela gestão da organização como um todo, logo eles tendem a ser responsáveis de certa forma pela manutenção de um ambiente de qualidade e pelo alcance de resultados. A liderança é a responsável por gerir e justapuser a energia das pessoas, assim ela cria um objetivo comum para todos e faz a sinergia das atitudes de cada um. Charan (2008) aponta que uma liderança forte acarreta uma organização mais forte, assim uma liderança fraca diminui o potencial da organização. Os maus líderes tornam os liderados desmotivados, se isso se perdurar por muito tempo gera uma situação de difícil reversão. Devido a isso a liderança impacta na motivação das pessoas dentro da empresa, o que afeta o clima organizacional. Além do papel de manutenção de um ambiente de qualidade, motivam as pessoas para que façam o seu trabalho alinhado com os objetivos organizacionais e também passem informações importantes para eles. O líder tem como características importantes o conhecimento sobre a atividade que está realizando, relacionamento interpessoal (que gera vínculos com os seus subordinados) e consegue manter o equilíbrio emocional gerando um foco no resultado. Um importante fato que deve ser ressaltado é que as características de um líder podem ser apreendidas, para isso é necessário que se desenvolvam elas por meio de treinamentos. 15

16 Empresas que possuem programa de desenvolvimento consistente e voltado para o resultado da organização, tendem a gerar um efeito positivo na organização como um todo. As organizações que possuem programas estruturados de treinamento tanto para líderes quanto para os seus subordinados, conseguem alinhar melhor os valores e missões com todos. Ademais, programas estruturados tendem a preencher as lacunas de treinamento existentes, o que permite uma melhor absorção dos conteúdos. Investir no desenvolvimento dos líderes constitui também focar na qualidade dos produtos e serviços, ou seja, um líder preparado consegue coordenar melhor as suas equipes impactando o resultado positivamente. As teorias sobre clima organizacional apontam como um dos fatores determinantes do clima organizacional a liderança, já que o líder é responsável pelo gerenciamento dos seus subordinados. O clima é definido como a percepção compartilhada entre os funcionários de uma empresa e como as coisas são no ambiente de trabalho ou em outros meios. Logo um clima bom depende de diversas variáveis. Nem sempre a visão geral do clima é compartilhada por todos na organização, podem existir pessoas que não concordam com o modo que a organização leva determinados assuntos o que gera uma insatisfação, por isso um fator que pode enviesar a percepção sobre o clima é a percepção e os valores individuais de cada um. Os dados encontrados na análise qualitativa mostram que mais de 60% das empresas não apresentam um programa estruturado voltado para o desenvolvimento de lideranças. Com base nessa informação é constatado que algumas empresas não tratam com a devida atenção um assunto importante, que é o desenvolvimento dos seus líderes, pois casos os líderes não estejam alinhados a cultura e ao negócio da organização acabam causando um prejuízo no clima das suas equipes. Já pela análise de regressão pode se concluir que não existe correlação entre as variáveis Clima Organizacional e Liderança, a partir da análise do R múltiplo, R Quadrado e F de significação chegou-se a essa conclusão. Em todas as análises feitas, tanto estratificando por porte da empresa como analisando o Clima Organizacional das 150 e do terceiro quartil do Clima Organizacional a mesma conclusão foi evidenciada. Por fim, poucas empresas apresentam práticas importantes como Coaching, Mentoring, Universidade Corporativa, workshop sobre a estratégia organizacional, desenvolvimento de comportamentos e competências associadas a liderança e atividades culturais. Essas práticas trazem benefícios para o líder, para os seus subordinados e superiores, porque fazem com que os líderes tenham maior consciência das suas atitudes e dos resultados que podem alcançar. Ademais, elas são importantes logo as empresas devem usa-las para desenvolver os líderes, pois assim as lideranças estarão alinhadas a estratégia e desempenharam melhor a sua função. É imprescindível que essas atividades sejam planejadas e bem elaboradas para garantir o alcance dos objetivos propostos. 6. Bibliografia ARAÚJO, A. O.; OLIVEIRA, M. C. Tipos de pesquisa. Trabalho de conclusão da disciplina Metodologia de Pesquisa Aplicada a Contabilidade - Departamento de Controladoria e Contabilidade da USP. São Paulo, BARDIN L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70,

17 BOLT, J. F. Desenvolvimento de Líderes Tridimensionais in O Líder do Futuro. São Paulo: Futura, BORGES-ANDRADE, J. E.;ABBAD, G. S.; MOURÃO, L. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson, CARTER, L.; ULRICH, D.; GOLDSMITH, M (2006). Best Practices In Leadership Development And Organization Change. Disponível em: - BR&source= gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false. Acesso em: 26/06/2011. CASADO, T. Comportamento organizacional: fundamentos para a gestão de pessoas. IN: SANTOS, R. C. (Org.). Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, CHARAN, R. O líder criador de lideres. Rio de janeiro: Elsevier, 2008 CODA, R. (1998). "Como está o Clima?" In Fascículo n. 15, Programa de Profissionalização do Banco do Brasil. Brasília. CODA, R. Pesquisa de clima organizacional e gestão estratégica de recursos humanos. In:BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto (Orgs.). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, DUTRA, J. S.. Gestão de Pessoas Modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, ÉBOLI, M., Desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa, In: Vários Autores. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, GOLEMAN, D. O que faz um líder. Rio de Janeiro: Campus, HUNTER, J. C. O Monge e o executivo: Uma história sobre a essência da Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, JORDÃO, S. Treinando e desenvolvendo pessoas nas organizações, In: SLIVNIK, A.; FURLAN, J.; SITA, M. Ser mais com T&D: Estratégias e ferramentas de treinamento e desenvolvimento para o mundo corporativo. São Paulo: Ser Mais, LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, LIMONGI-FRANÇA, A. C, Treinamento e desenvolvimento: conceitos e procedimentos, In: SLIVNIK, A.; FURLAN, J.; SITA, M. Ser mais com T&D: Estratégias e ferramentas de treinamento e desenvolvimento para o mundo corporativo. São Paulo: Ser Mais, NADLER, L. The handbook of human resources development. New York, Wiley,

18 Ninth House (2006). Leadership Development Practices of Top-Performing Organizations. Disponível em: _WP.pdf. Acesso em: 26/06/2011. ROBBINS, S. P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Sâo Paulo: Pearson Prentice Hall, SCHEIN, E, H. Organizational Psychology. São Paulo: Prentice-Hall, SCHNEIDER, B.; REICHERS, A. E. tclimate and culture: an evolution of constructs. In: SCHNEIDER, B. Organizational climate and culture. San Francisco, C. A: Jossey- Bass, SHIMAKURA, Silvia. Departamento de Estatística-UFPR. CE003 - Estatística II. Disponível em Acesso em: 23/10/2011. SOUZA, R. M. Desenvolvimento de Liderança na Empresa. São Paulo:Duas Cidades, SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Campus, TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. ed. São Paulo: FGV, TORO, F. Clima organizacional y expectativas en la perspectiva del cambio. Revista lnteramericana de Psicologia Ocupacional.Medellín. v.11. n.1 e pp