Anderson Lopes E1-AP436 30/12/2013. Noções de Gestão de Pessoas nas Organizações

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1 Anderson Lopes E1-AP436 30/12/2013 Noções de Gestão de Pessoas nas Organizações 2013

2 2013 Vestcon Editora Ltda. Todos os direitos autorais desta obra são reservados e protegidos pela Lei nº 9.610, de 19/2/1998. Proibida a reprodução de qualquer parte deste material, sem autorização prévia expressa por escrito do autor e da editora, por quaisquer meios empregados, sejam eletrônicos, mecânicos, videográfi cos, fonográfi cos, reprográfi cos, microfílmicos, fotográfi cos, gráfi cos ou outros. Essas proibições aplicam-se também à editoração da obra, bem como às suas características gráfi cas. Título da obra: Errata Noções de Gestão de Pessoas na Organizações DIRETORIA EXECUTIVA Norma Suely A. P. Pimentel PRODUÇÃO EDITORIAL Dinalva Fernandes Maria Neves Reina Terra Amaral EDIÇÃO DE TEXTO Cláudia Freires Paulo Henrique Ferreira CAPA/ILUSTRAÇÃO Anderson Lopes de Moraes PROJETO GRÁFICO Clicktime Design ASSISTENTE EDITORIAL Gabriela Tayná Moura de Abreu EDITORAÇÃO ELETRÔNICA Adenilton da Silva Cabral Carlos Alessandro de Oliveira Faria Diogo Alves Marcos Aurélio Pereira REVISÃO Ana Paula Oliveira Pagy Érida Cassiano Giselle Bertho Micheline Cardoso Ferreira Raysten Balbino Noleto SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP Brasília/DF SAC: (61) Tel.: (61) Fax: (61) Publicado em Dezembro/2013 (E1-AP436)

3 SUMÁRIO POLÍCIA FEDERAL Noções de Gestão de Pessoas nas Organizações Gestão da Informação...5

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5 NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES Anderson Lopes GESTÃO DA INFORMAÇÃO O tema informação é um assunto sobre o qual é cada vez mais di cil discorrer. A informação é a fonte do conhecimento, que faz parte de nossas vidas sob diversos aspectos: na escola, no trabalho, no ambiente familiar e social e, até mesmo, no lazer. Mas a informação só é válida se for ú l, ou seja, se agregar algum valor. Caso contrário, não passa de cultura inú l. O assunto se torna ainda mais complexo uma vez que os meios de recepção de informações vêm diversifi cando-se cada vez mais a cada dia. Seja por rádio, televisão, revistas e, principalmente, internet, as pessoas são bombardeadas por diversas informações de todos os pos. A complexidade está em fi ltrar as informações válidas e as informações não válidas, o que, de certa forma, também varia de pessoa para pessoa. Um assunto na internet sobre culinária será o centro da atenção de várias pessoas, já outras nem mesmo chegarão perto. O processamento da informação em nossa mente ocorre de forma similar a um sistema eletrônico de processamento de dados, através das etapas de seleção, análise, direcionamento, armazenamento e disseminação. Da mesma forma ocorre nas organizações empresariais, onde o tratamento da Gestão da Informação com suas múl plas orientações é um fator diferenciador de sucesso. As dimensões ambientais nas quais uma empresa está inserida são as fontes geradoras de informações de grande relevância para a administração, sendo que, na divisão interna da empresa, elas são ob das pela prospecção e pelo monitoramento e, no ambiente interno, por meio dos sistemas de controle (coleta e acompanhamento). Na dimensão externa, as informações do mercado são imprescindíveis à sustentabilidade da organização e se viabilizam por meio dos vários sistemas de inteligência: inteligência do cliente (marke ng), inteligência do concorrente, inteligência do mercado (governo, sociedade, tecnologia) e inteligência ambiental. São os faróis orientadores das oportunidades existentes e sinalizadores das ameaças a que a empresa está sujeita. A Gestão da Informação é facilitada pela instrumentalização da tecnologia da informação através dos so wares que compõem a Inteligência Empresarial, também conhecida como BI Business Inteligence. Esses so wares são compostos por aplica vos operacionais, automação de escritório, sistemas transacionais: ERP (Planejamento de Recursos Empresariais Sistemas Integrados de Gestão), CRM (Customer Rela onship Management gerenciamento das relações com consumidores), SCM (Supply Chain Manegement gerenciamento da cadeia de suprimentos), enfi m, todo um macrosistema de tratamento da informação. As tecnologias da informação e comunicação propiciam e aceleram o desenvolvimento de novas formas de geração, tratamento e distribuição da informação. Charles B. Wang (1988, p. 43) colocou muito bem que a informação tecnológica pode ser a maior ferramenta dos tempos modernos, mas é o julgamento de negócios dos humanos que a faz poderosa. 5

6 A tecnologia está gerando grandes transformações, que estão ocorrendo a nossa volta de forma ágil e su l. É uma variação com consequências fundamentais para o mundo empresarial, causando preocupação diária aos empresários e execu vos das organizações com o estágio do desenvolvimento tecnológico das empresas e de seus processos internos. A convergência dessa infraestrutura tecnológica com as telecomunicações, que encurtou as distâncias, está determinando um novo perfi l de produtos e de serviços. O principal bene cio que a tecnologia da informação traz para as organizações é a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informação mais modernos oferecem às empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos serviços prestados ao consumidor fi nal. Na dimensão interna, a Gestão da Informação refl ete o conhecimento que a organização tem de si na percepção e consciência de suas forças e fraquezas, concernentes ao capital humano, às tecnologias e metodologias e, a par r daí, implanta posturas estratégicas com base nas competências existentes e nas competências a desenvolver. Ainda no ambiente interno devem-se observar duas variantes: uma com informações provenientes da cúpula administra va, que devem ser comunicadas formal e asser vamente aos colaboradores interessados, promovendo a sincronia e sintonia na execução dos processos, através de veículos como intranet, murais, correio e jornais internos. A outra, orientada de baixo para cima, originada na base da pirâmide funcional, refl ete o clima organizacional, sendo de importância capital aos gestores do capital humano. Sistemas Integrados de Gestão Conforme citado, os Sistemas Integrados de Gestão, também conhecidos como ERP (Sigla para Enterprise Resource Planning), são ferramentas fundamentais para a Gestão da Informação, facilitando seu uso por meio das ferramentas da tecnologia da informação. Um ERP é um sistema integrado que possibilita um fl uxo de informações con nuo e consistente por toda a empresa sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócios, como produção, compras ou distribuição, com informações on line e em tempo real. É a chave para a automação de processos empresariais. Ajuda a controlar o dia a dia da organização. Representa o núcleo da empresa de manufatura, as engrenagens da organização de distribuição e o cérebro das a vidades de planejamento. ERP é um termo genérico para um conjunto de a vidades executadas por um so ware mul modular, que tem por obje vo auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases do seu negócio, incluindo o desenvolvimento de produtos, a compra de itens, a manutenção de estoques, a interação com os fornecedores, os serviços a clientes e o acompanhamento de ordens de produção. 6

7 O ERP pode também incluir módulos aplica vos para os aspectos fi nanceiros e até mesmo para a gestão de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP usa ou está integrado a uma base de dados relacional. A década de 1990 apresentou um expressivo crescimento dos sistemas ERP no mercado de soluções de informá ca. A busca de alterna vas para a redução de custos e diferenciação de produtos e serviços descor nou um novo contexto, em que as empresas foram forçadas a rever seus processos e sua maneira de trabalhar. Era necessário coordenar com maior proximidade as a vidades dentro da cadeia de valor e eliminar desperdícios de recursos, reduzindo o custo e melhorando o tempo de respostas às mudanças e necessidades do mercado. A ideia de sistemas de informação integrados existe desde o início da u lização dos computadores em empresas na década de 1960, porém uma série de difi culdades de ordem prá ca e tecnológica não permi u que essa visão fosse implementada em grande parte das empresas. Os sistemas ERP surgiram da necessidade de rápido desenvolvimento de sistemas integrados, ao mesmo tempo em que as empresas são pressionadas a terceirizarem todas as a vidades que não pertençam ao seu foco principal de negócios. O amadurecimento das opções disponíveis no mercado, a evolução da tecnologia u lizada por bancos de dados relacionais, o processamento cliente/servidor e algumas histórias de sucesso no início da década contribuíram para a sua expansão. Adotado e implementado no núcleo da corporação para obter o máximo de retorno sobre o inves mento, o ERP pode fornecer informações em tempo real sobre o estado dos negócios, ajudar a aumentar a efi ciência, melhorar os serviços e reduzir os custos. Empresas com visão no futuro podem trocar informações e colaborar com parceiros comerciais e privados. O ERP está cada vez mais vivo no atual mundo empresarial. É um assunto que tem recebido pouca atenção da área acadêmica no Brasil. Porém, as soluções ERP estão se tornando um novo paradigma para a computação dita comercial, sendo o Brasil o sexto mercado para esse po de produto. Com isso, o assunto deverá ser objeto de maior atenção em nosso ensino superior, se possível levando a atualizações curriculares. O ERP e o e-business são resultados do rápido crescimento da indústria de Tecnologia da Comunicação e da Informação. O sucesso da digitalização não está apenas na integração dentro da empresa, mas também na integração múl pla de canais fora da organização. Por isso, é necessário um modelo empresarial inovador que busque formas de ligar, sincronizar e completar todo esse processo dentro e fora da empresa. A velocidade da mudança é essencial para que se aproveitem as oportunidades oferecidas pelo processo de digitalização. O ERP fundamenta-se em um processo evolu vo natural. Sua função básica é prover dados integrados e fi dedignos e exemplos de módulos empresais, tais como: fabricação, fi nanças, RH etc. Na página a seguir está a estrutura pica de um sistema de ERP, segundo T. H. Davenport (Harvard Business Review, de julho/agosto de 1998, p.121): 7

8 Davenport, 1992 Sistemas Integrados de Gestão são projetados para serem independentes de plataforma, com interface gráfi ca com o usuário e arquitetura cliente/servidor. Tecnologia cliente/servidor signifi ca que o usuário do sistema (cliente) roda uma aplicação (ro na de um módulo do sistema) que acessa as informações de uma base de dados única (servidor). O banco de dados interage com todos os aplica vos do sistema. Dessa forma, elimina-se a redundância de informações e re-digitação de dados, o que assegura rapidez e integridade das informações ob das e armazenadas. Em um sistema de ERP, temos uma base de dados central interagindo com os vários módulos, dentro de uma visão logís ca de administração de recursos, estando em uma extremidade os clientes e na outra os fornecedores. Portanto, entendemos o ERP como uma arquitetura de so ware que facilita o fl uxo de informações entre todas as a vidades de uma empresa, como fabricação, logís ca, fi nanças e recursos humanos. Normalmente, é composto por um banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto de aplicações. Alguns dos principais mo vos que levam uma empresa a usar ERP são: manter-se compe va; aumentar a produ vidade de seus colaboradores; aumentar a qualidade; melhorar os serviços prestados aos clientes; reduzir custos, estoques; melhorar o planejamento e alocação de recursos. Os Sistemas Integrados de Gestão possuem uma série de caracterís cas que, tomadas em conjunto, dis nguem os sistemas desenvolvidos internamente nas empresas de outros pos de pacotes comerciais. 8

9 Essas caracterís cas são importantes para a análise dos possíveis bene cios e difi - culdades relacionados com a sua u lização e com os aspectos per nentes ao sucesso de sua implementação. Podemos ver algumas caracterís cas abaixo: pacotes de so ware comerciais; incorporam modelos padrão de processos; integram as diversas áreas da empresa; u lizam um banco de dados corpora vo; possuem grande abrangência funcional; A u lização de Sistemas Integrados de Gestão é uma opção muito interessante para empresas que querem alcançar bene cios com a gestão de informações integradas. Os bene cios são evidentes, tais como a integração decorrente da terceirização do desenvolvimento de sistemas, a redução dos custos de informá ca e a permanente atualização tecnológica. As empresas que planejam a u lização de um Sistema Integrado de Gestão, ou mesmo as que já implantaram, devem analisar cuidadosamente as difi culdades e os aspectos importantes em cada uma das fases do ciclo de vida. Conhecendo esses aspectos, pode-se planejar melhor o processo de seleção, de implementação, de u lização e de atualização dos sistemas ERP. A expecta va é de que profi ssionais alertas a essas questões consigam resolver melhor os problemas inerentes a uma mudança organizacional de grande porte, que, implicitamente, sempre acompanha a adoção desses sistemas. Segurança da Informação Toda organização está aberta a sofrer diversas formas de ataque que podem de algum modo interferir na segurança e no controle de suas informações. Para evitar essas situações o ideal é a criação de uma polí ca de segurança, que nada mais é do que um conjunto de normas e diretrizes des nadas à proteção dos bens de uma organização. Seu principal obje vo é defi nir a forma da u lização dos seus recursos através de procedimentos para prevenir incidentes de segurança. A polí ca de segurança deve: serfl exível; ser simples; ser obje va; possuir regras claras; ser consistente; ser aplicável; ser viável; ser de acordo com as leis; jus fi car cada norma. O ideal é que seja proposto um plano de segurança e con ngência, de forma a atender a norma NBR ISO nº /2002. A NBR ISO nº /2002 é um conjunto de recomendações para gestão da Segurança da Informação (SI), para uso de implementação ou manutenção da segurança em suas organizações. 9

10 Ela providencia uma base comum para o desenvolvimento de normas de segurança organizacional e das prá cas efe vas de gestão da segurança e atua em SI considerando tecnologia, processos e pessoas. Essa norma é publicada no Brasil pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). A norma é composta por: 1. Polí ca de Segurança da Informação Tem o obje vo de prover uma orientação e um apoio para a segurança da informação de acordo com os requisitos do negócio e com as leis e regulamentações relevantes. 2. Organização da Segurança da Informação Tem o obje vo de gerenciar a segurança da informação dentro da organização. 3. Gestão de A vos Tem o obje vo de alcançar e manter a proteção adequada dos a vos da organização. 4. Segurança em Recursos Humanos Tem o obje vo de assegurar que os funcionários, fornecedores e terceiros entendam suas responsabilidades e estejam de acordo com os seus papéis e de reduzir o risco de roubo, fraude ou mal uso de recursos. 5. Segurança Física e do Ambiente Tem o obje vo de prevenir o acesso sico não autorizado, danos e interferências com as instalações e informações da organização. 6. Gestão das Operações e Comunicações Tem o obje vo de garan r a operação segura e correta dos recursos de processamento da informação. 7. Controle de Acesso Tem o obje vo de controlar o acesso à informação. 8. Aquisição, Desenvolvimento e Manutenção de Sistemas de Informação Tem o obje vo de garan r que segurança seja parte integrante de sistemas de informação. 9. Gestão de Incidentes e Segurança da Informação Tem o obje vo de assegurar que fragilidades e eventos de segurança da informação associados com sistemas de informação sejam comunicados, permi ndo a tomada de ação corre va em tempo hábil. 10. Gestão da Con nuidade do Negócio Tem o obje vo de não permi r a interrupção das a vidades do negócio e proteger os processos crí cos contra efeitos de falhas ou desastres signifi ca vos e assegurar a sua retomada em tempo hábil, se for o caso. 11. Conformidade Tem o obje vo de evitar violação de qualquer lei criminal ou civil, estatutos, regulamentações ou obrigações contratuais e de quaisquer requisitos de segurança da informação. Sistemas de Informação Gerencial Informação é o conhecimento derivado dos dados. Varia de acordo com o receptor da informação. Por exemplo, as vendas de uma empresa podem ser vistas por diferentes pontos de vista: o do vendedor (detalhe de vendas pessoais); o do gerente (totais por vendedor); ou do Diretor (totais por departamento ou por produto). Os Sistemas de Informação Gerenciais (SIG) consistem no estudo, desenvolvimento e uso de Sistemas de Informação (SI) de forma efe va nas organizações. Esses sistemas devem ser considerados em três níveis: empresa, grupo de trabalho e indivíduo. 10

11 A a vidade de cada pessoa pode ser modelada como um processo de planejamento, organização e controle. Níveis de Sistemas de Informação: 1. Empresariais (compar lhados): vários usuários, mas com perspec vas diferentes. 2. Grupos de Trabalhos (Workgroup) (compar lhados): vários usuários, mas com a mesma perspec va. 3. Pessoais: facilitam e aumentam a produ vidade de um indivíduo. Os SI também podem ser classifi cados de acordo com a área funcional (marke ng, fi nanças, contabilidade) ou com o po de indústria (bancos, vendas a varejo etc.). Na Gerência de Produção, diversas técnicas recentes são baseadas em Sistemas de Informação. Alguns exemplos de aplicações: MRP (Planejamento de Requerimentos de Materiais) Sistema de Informação computadorizado, que tem como fi nalidade gerenciar o inventário de demanda dependente e programar os pedidos de reposição de estoque. MRP II (Planejamento de Recursos da Manufatura) ou Closed Loop MRP Extensão do MRP, a qual inclui o planejamento da capacidade, controle dos operários e compra. JIT (Just-in-Time) Filosofi a organizacional que busca a excelência e tem como obje vo eliminar todo o desperdício e melhorar a qualidade. Proporciona, assim, a redução de custos e, consequentemente, alcança uma maior par cipação no mercado (com a garan a da qualidade). DRP (Planejamento dos Requerimentos da Distribuição) É u lizado para planejar quando, e em que quan dade, as unidades de manutenção de estoque, ou item de estoque, precisarão ser repostas num período de tempo. Um sistema informa zado sem procedimentos e sem interação com o Homem não é um Sistema de Informação. Historicamente, os Sistemas de Informação Gerenciais estão mais ligados à tecnologia do que às pessoas ou procedimentos. Contudo, a tendência é a maior ênfase nas pessoas e procedimentos. Em vez de enxergar como uma tecnologia se adapta aos negócios, o enfoque passa a ser na análise dos problemas da organização (aprendizagem organizacional), que considera as maneiras efe vas de melhorar as organizações em função de seus obje vos, usando ou não uma tecnologia de informá ca. Outra questão-chave é a reengenharia dos processos do negócio. Em vez de considerar uma organização, seus processos e estrutura como um dado fi xo, os desenvolvedores de sistemas devem pensar nos processos globais da organização. Os analistas de sistemas devem propor não somente mudanças tecnológicas, mas, sobretudo, alterações na maneira de realizar as tarefas, com ênfase nos negócios e no cliente. Os Sistemas de Informação bem-sucedidos adicionam valor proporcionalmente aos seus custos, de diferentes maneiras: auxilia organizações ou indivíduos a melhorar os produtos ou os processos da organização; melhora a qualidade; auxilia a gerência, especialmente na tomada de decisões; cria e solidifi ca vantagens compara vas. 11

12 Os Sistemas de Informação Gerenciais facilitam a gerência de a vidades operacionais, produzindo periodicamente relatórios estruturados e resumidos. O obje vo essencial dos SIG é o controle das a vidades, podendo também ser u lizados para o planejamento e organização. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS Cada vez mais o trabalho em equipe é valorizado, porque a va a cria vidade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. As equipes têm mais fontes de informação e são mais cria vas; o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a sa sfação das pessoas. Quando par cipam de um processo de decisão, os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios. Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenças individuais (de percepção, de forma de trabalhar, de relações...). Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produ- vidade da equipe. Quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do cole vo. Além deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica em uma organização interna de papéis, recursos e dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia decisória e relações com o líder. Esses detalhes precisam aparecer e ser tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus melhores níveis de produ vidade e de sucesso. Sabemos que isto não é fácil de conseguir, nem tampouco rápido de se consolidar, pois em meio ao trabalho co diano de muita pressão, principalmente por resultados, as soluções, nem sempre são fáceis de se implementar. No entanto, para chegar ao estado de produ vidade ideal, é importante que a equipe separe periodicamente um espaço e um tempo para realizar alinhamentos: das expecta vas, das relações, dos confl itos, das individualidades em direção aos obje vos e aos resultados. Desta forma, é mais adequada a construção daquilo que se denomina pactos de convivência entre os membros da equipe. São condições, expecta vas e percepções individuais explicitadas e negociadas em relação à situação em que a equipe se encontra, ou deseja chegar. Construir um pacto deste po implica, portanto, em resolver essas questões com certa periodicidade. De fato, é uma metodologia que propõe uma solução negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genérico. Este po de intervenção tem se mostrado muito efi caz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sen do de construir-se, ou de alavancar seus resultados e trazer saúde relacional à sua convivência co diana. Um grupo passa a ser uma equipe quando existe: defi nição de obje vos e metas; divisão de papéis e funções; ajustes interpessoais; resolução de confl itos; defi nição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia; e relações efe vas entre si e com o líder. Como desvantagens do trabalho em equipe, podem ser citadas a pressão que o indivíduo recebe, a dominação de um membro na discussão e a sobrecarga de tarefas. 12

13 Atualmente vemos que muitas empresas deixam de lado o aspecto comportamental das pessoas em equipe, em função da maior importância conferida a seus conhecimentos e habilidades técnicas. Competências Emocionais de uma Equipe Empa a e compreensão interpessoal. Cooperação e esforço unifi cado. Comunicação aberta estabelecendo normas e expecta vas explícitas. Ímpeto para melhorar, de modo que a equipe dê atenção a comentários crí cos e procure aprender para poder atuar melhor. Autopercepção, sob a forma de avaliar os pontos fortes e fracos enquanto equipe. Percepção organizacional, em termos tanto de avaliar a necessidade de outras equipes da empresa como saber usar com imaginação o que a empresa pode oferecer. Formação de vínculos com outras equipes. Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe Compe vidade e individualismo. Sobreposição de ações. Indefi nição de atribuições. Líder autocrá co. Falta de tolerância e cortesia. Ausência de comunicação e de liderança. Não saber ouvir e falar na hora certa. Arrogância e soberba. Falta de disciplina. Equipes de Alto Desempenho Pessoas com bastante autoconhecimento para saberem desenvolver todas as suas funções. Membros que possuem diversidade de es los e de personalidades para analisar os problemas por vários ângulos diferentes. Pessoas que atuam em tarefas adequadas ao seu perfi l pológico. Ausência de liderança centralizada e presença de uma liderança fl exível. Existência de limites precisos. Defi nição clara dos obje vos a serem alcançados. Autonomia para que tomem decisões consensuais. Existência de responsabilidade cole va. Alto nível de confi ança mútua. Realização de feedbacks constantes entre seus membros. O relacionamento interpessoal envolve o conhecimento de aspectos internos do próprio ser como o conhecimento dos próprios sen mentos, a gama de respostas emocionais, o processo de pensamento, a autorrefl exão, ou seja, sair de dentro de si e olhar-se como um observador distante Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifi smo com que conduziu a independência de seu país, Índia, diante da Inglaterra. Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos rela- 13

14 cionamentos interpessoais, conseguem galgar posições hierárquicas de destaque dentro das grandes organizações. A habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como líder, faz do indivíduo dotado de inteligência interpessoal um vencedor. Para se analisar o relacionamento interpessoal de qualquer empresa, deve-se iden fi car a cultura da organização. Usualmente observa-se que é muito mais interessante para a empresa, admi r um funcionário que melhor se enquadre dentro dos perfi s organizacionais, do que um outro que venha necessitar de algum treinamento específi co, vindo então a passar por um processo sele vo. Segundo MOSCOVI (2002, p. 145), As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sen r e agir. As diferenças individuais são, portanto, inevitáveis com suas consequentes infl uências na dinâmica interpessoal. Vistas por um prisma mais abrangente as diferenças individuais podem ser consideradas intrinsecamente desejáveis e valiosas, pois propiciam riquezas de possibilidades, de opções para melhores maneiras de reagir a qualquer situação de problema. Empa a Empa a é um conceito-chave no desenvolvimento de relacionamentos. O termo empa a foi u lizado pela primeira vez pelo psicólogo E.B. Titchener. Origina-se do termo grego empátheia, que signifi ca entrar no sen mento. Ela pode ser defi nida como a habilidade de iden fi car e reconhecer a condição de outra pessoa, seus sen mentos e mo vos. É a capacidade de reconhecer as preocupações e interesses que outras pessoas possuem. O Dicionário Aurélio defi ne empa a como tendência para sen r o que sen ria, caso es vesse na situação e circunstâncias experimentadas por outra pessoa. Mas segundo o senso comum, empa a é simplesmente a habilidade de colocar-se no lugar dos outros ou entrar em sintonia. Há muitos estudos que estabelecem relação entre empa a e bons resultados nos negócios: aumento nas vendas e melhoria no desempenho de equipes em geral. Algumas pessoas são naturalmente empá cas fazem com que outros se sintam a vontade para falar e expressar suas ideias e sen mentos. Mas mesmo aqueles que possuem difi culdade em conectar-se com outras pessoas podem desenvolver suas habilidades para a empa a. Confl itos Confl itos no ambiente de trabalho podem exis r sem que sejam necessariamente nega vos. Se forem solucionados, eles levam ao crescimento pessoal e profi ssional. Segundo especialistas, quando resolvemos os confl itos com sucesso, alcançamos alguns bene cios importantes como: aumento da compreensão: a discussão necessária para resolver o confl ito expande a compreensão das pessoas sobre a situação que estão vivendo a par r do conhecimento de outros pontos de vista. aumento da coesão do grupo: quando um confl ito é bem resolvido, os membros de uma equipe tendem a desenvolver um forte respeito mútuo, além de uma confi ança renovada na sua capacidade de trabalharem juntos. aumento do autoconhecimento: confl itos nos fazem examinar obje vos pessoais com mais cuidado e a focar naquilo que é realmente importante para nós. 14

15 No entanto, quando não são bem resolvidos, os confl itos podem ser muito danosos. O surgimento de emoções nega vas como raiva, ressen mento, culpa ou desejo de vingança irá deteriorar os relacionamentos e o desempenho do grupo. A confi ança se esvai. O talento e a energia das pessoas se perdem em implicâncias, fofocas, conspirações e preocupações que em nada contribuem para a melhoria do ambiente. Gestão de Confl itos Podemos encontrar várias defi nições de confl ito. Apesar dos diferentes sen dos que o termo confl ito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de suas defi - nições. O confl ito deve ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existência ou não, é uma questão de percepção. A oposição ou incompa bilidade e alguma forma de interação são outros fatores comuns nas defi nições de confl ito, pois estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do processo de confl ito. Robbins defi ne confl ito como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, nega vamente, alguma coisa que a primeira considera importante. O confl ito no ambiente organizacional é defi nido por Montana como a divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor alcançar as metas da organização. Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de confl itos. Segundo Robbins, temos a visão tradicional, a visão das relações humanas e a visão interacionista. a) Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo confl ito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O confl ito era visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confi ança entre as pessoas e um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários. A visão tradicional era consistente com as a tudes de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e b) Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o confl ito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força posi va na determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a teoria sobre confl itos do fi nal dos anos 1940 até a metade da década de c) Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o confl ito pode ser uma força posi va, como defende abertamente a tese de que algum confl ito é absolutamente necessário para o desempenho efi caz de um grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de confl ito sufi ciente para manter o grupo viável, autocrí co e cria vo. Fica evidente que é inapropriado dizer que todos os confl itos são bons ou ruins. O que torna um confl ito bom ou ruim é a sua natureza. Alan Rondeau propõe os seguintes modelos na abordagem dos confl itos: a) Modelo Racional: sustentam que a tomada de decisão organizacional deve ser racional, mas reconhecem que se trata de uma racionalidade limitada pelas capacidades do gestor. Nessa perspec va, o confl ito aparece como inevitável, mas é o caráter emo vo e subje vo que prejudica a organização. b) Modelo Polí co: nessa perspec va, o confl ito aparece como uma coisa natural nas organizações. Reconhece a importância para a organização de relatar mecanismos de gestão de confl ito. 15

16 c) Modelo de Relações Humanas: nessa perspec va, reconhece a possibilidade de desacordos organizacionais, porque pode aí exis r divergência entre os obje vos individuais e os obje vos organizacionais. d) Modelo Sistêmico: nesse modelo, o confl ito aparece ao mesmo tempo como inevitável e plenamente funcional, pois a organização é subme da a um processo constante de adaptação. Tipos de Confl itos Um confl ito pode se ocorrer entre duas ou mais partes, sejam elas indivíduos, grupos, departamentos, divisões ou empresas. Montana propõe os seguintes pos de confl itos: Confl itos internos: ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único indivíduo. Confl itos entre indivíduos: os confl itos entre indivíduos dentro da organização são vistos como resultado de diferenças de personalidade. Confl itos entre indivíduos e grupos: o indivíduo que não concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estará em confl ito com o grupo de trabalho ou com toda a organização. Confl itos entre grupos: o confl ito entre grupos é inevitável devido a dois fatores básicos da organização: a compe ção por recursos escassos e pelos diferentes es los gerenciais necessários para a operação efi caz de diferentes departamentos. Confl itos entre organizações: cada empresa procura o dinheiro do consumidor no mercado, e essa compe ção leva as organizações a entrarem em confl ito. A visão interacionista não propõe que todos os confl itos sejam bons. Na verdade, existem os confl itos funcionais que atuam de forma constru va apoiando os obje vos do grupo e melhorando o desempenho e existem os confl itos disfuncionais que atrapalham o desempenho do grupo. Diferenciamos confl itos funcionais de disfuncionais observando o po de confl ito. Existem três pos: de tarefa, que está relacionado com o conteúdo e os obje vos do trabalho; de relacionamento, que se refere às relações interpessoais e de processo, que se relaciona à maneira como o trabalho é realizado. Estudos mostram que os confl itos de relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois, confl itos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreensão mútua, impedindo, assim, a realização das tarefas organizacionais. Para que o confl ito de processo seja produ vo, seu nível tem de ser baixo, pois muita discussão sobre quem deve fazer o quê se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de cada um, aumentando o tempo de realização das tarefas. Um nível baixo a moderado de confl ito de tarefa tem demonstrado um efeito posi vo no desempenho do grupo, por es mular a discussão de ideias que ajudam o trabalho do grupo. O processo de confl ito pode ser tratado como um processo de cinco estágios: Estágio I Oposição potencial ou incompa bilidade. Presença de condições que criem oportunidades para que o confl ito surja. Essas condições foram condensadas em três categorias gerais: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Comunicação: diferentes conotações de palavras, os jargões, a troca insufi ciente de informações e o ruído no canal de comunicação são obstáculos para a comunicação e potenciais antecedentes para os confl itos. Estrutura: os grupos dentro das organizações possuem metas diferentes. Essa diversifi cação de obje vos entre os grupos é uma grande fonte de confl itos. 16

17 Quando os grupos buscam metas diferentes, algumas sendo divergentes, o potencial de confl ito cresce muito. Variáveis pessoais: uma das variáveis mais observadas no estudo dos confl itos sociais são os diferentes sistemas de valores. As diferenças de valores são a melhor explicação para as diversas questões, como preconceitos, desacordos sobre a contribuição de alguém para o grupo e a recompensa merecida. As diferenças nesses sistemas de valores são uma fonte importante de confl itos potenciais. Estágio II Cognição e personalização. É o estágio em que as questões do confl ito costumam ser defi nidas. As condições antecedentes só levam ao confl ito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e es verem conscientes disso. Há o nível em que o confl ito é percebido e o nível em que o confl ito é sen do. Confl ito percebido é a consciência, de uma ou mais partes envolvidas, da existência das condições que geram oportunidades para o surgimento de confl itos. Confl ito sen do é o envolvimento emocional em um confl ito, gerando ansiedade, tensão, frustração ou hos lidade. Estágio III Intenções. São as decisões de agir de uma determinada maneira durante um confl ito. Precisamos inferir as intenções dos outros para sabermos como responder ao seu comportamento. Iden fi camos cinco intenções para a administração de confl itos: compe r, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder. Compe r: desejo da pessoa em sa sfazer seus próprios interesses, independentemente do impacto sobre a outra parte em confl ito. Colaborar: situação em que as partes confl itantes pretendem sa sfazer os interesses de todos os envolvidos. Evitar: desejo de fugir de um confl ito ou tentar suprimi-lo. Acomodar-se: disposição de uma das partes em confl ito de colocar os interesses do oponente antes dos seus próprios. Conceder: situação na qual cada uma das partes de um confl ito está disposta a abrir mão de alguma coisa. Assim, quando confrontadas com uma situação de confl ito, algumas pessoas sempre querem ganhar a qualquer preço. Outras procuram uma solução ó ma, algumas tentam fugir dele, outras tentam se acomodar e há as que estão dispostas a abrir mão de algo. Estágio IV Comportamento. É neste estágio que os confl itos se tornam visíveis. Este estágio inclui a declaração, as ações e as reações das partes envolvidas no confl ito. Os comportamentos, geralmente, são tenta vas de implementar as intenções de cada uma das partes confl itantes. Contudo, comportamentos explícitos, às vezes, acabam sendo desviados de suas intenções originais. Para a solução ou es mulo de confl itos para mantê-los nos níveis desejados u lizamos as técnicas de administração de confl itos enfa zadas por Robbins. a) Técnicas de resolução de Confl itos Resolução de Problemas: encontros entre as partes confl itantes, com o propósito de iden fi car o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta. Metas Superordenadas: criação de uma meta compar lhada que não possa ser a ngida sem a cooperação entre as partes confl itantes. Expansão de Recursos: quando o confl ito é causado pela escassez de um recurso, a expansão do recurso pode criar uma solução ganho-ganho. Não enfrentamento: suprimir o confl ito ou evadir-se dele. 17

18 Suavização: minimizar as diferenças entre as partes confl itantes, enfa zando seus interesses comuns. Concessão: cada uma das partes abre mão de algo valioso. Comando Autoritário: a administração usa sua autoridade formal para resolver o confl ito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas. Alteração de variáveis humanas: u lização de técnicas de mudança comportamental, tal como treinamento em relações humanas, para alterar a tudes e comportamentos que causem confl itos. Alteração de Variáveis Estruturais: mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interação entre as partes confl itantes, por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas etc. b) Técnicas de Es mulo de Confl itos Comunicação: u lização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de confl ito. Incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos, valores, a tudes ou es los diferentes daqueles dos seus grupos. Reestruturação da Organização: realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos; aumento de interdependência e outras mudanças estruturais similares que rompam o status quo. Nomear um advogado do diabo : designar um crí co que discuta, propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo. Estágio V Consequências. Os confl itos resultam em consequências. Essas consequências podem ser funcionais ou disfuncionais. Consequências Funcionais: os confl itos são constru vos quando melhoram a qualidade das decisões, es mulam a cria vidade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberação das tensões e es mulam mudanças. Consequências Disfuncionais: os confl itos podem reduzir a efi cácia dos grupos, causar defi ciências de comunicação, redução da coesão do grupo e subordinação de metas. Podendo assim, paralisar o grupo e ameaçar sua sobrevivência. A administração moderna deve encarar o confl ito como uma força constante dentro da organização e procurar administrá-lo para que estes atuem de maneira constru va por meio das técnicas de administração de confl itos propostas. GESTÃO DE MUDANÇAS Conceito de Mudança O verbo mudar pode ter diferentes signifi cados de acordo com seu uso. Quando usado em relação às organizações, mudar pode signifi car: 1. Deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário que uma organização conheça a posição em que se encontra e conheça a nova posição para a qual pretende se deslocar. 2. Dispor elementos de outra forma, alterando a confi guração dos mesmos elementos dentro de uma organização sem alterar seu papel ou qualidade intrínsecos. Isso implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presente e futuro, dentro de um processo de reorganização. 18

19 3. Subs tuir uma coisa por outra, dar outra direção. Isso implica em que a organização tome uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades programá cas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias. 4. Modifi car, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria cultura da organização ou a sua estrutura. Qualquer que seja a defi nição adotada, uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO NATURAL DE MUDANÇA. Processo Natural de Mudança 19

20 Para gerenciar este processo natural de mudança, é necessário ter em mente que a mudança é uma incerteza crí ca que as organizações são obrigadas a enfrentar, respondendo a várias forças de um ambiente dinâmico e turbulento. A mudança é di cil, e nem sempre boa, pode ser necessária, mas nem sempre indolor. Os colaboradores de uma organização podem diferir a forma como reagem às mudanças. Mas, o que é a Gestão da Mudança? É o gerenciamento da mudança de uma organização, de processos ou de tecnologias, de forma que os três níveis de uma organização (Estratégico, Tá co e Operacional) trabalhem em conjunto para alcançar com sucesso os obje vos da organização. O principal obje vo é implementar estas mudanças rapidamente, de forma a minimizar os impactos sobre a produ vidade, evitar perda de pessoas valiosas para a organização, diminuir a rota vidade, eliminar más impressões sobres os clientes e a ngir os resultados esperados. DIMENSÕES DA MUDANÇA: ESTRATÉGIA, CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTILOS DE GESTÃO, PROCESSOS, ESTRUTURA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) Para a estratégia da Gestão de Mudanças, faz-se necessária a realização de alguns passos para que o obje vo fi nal seja alcançado com êxito: Entendimento dos Obje vos O entendimento do onde se quer chegar é fator primordial no processo; Cultura da organização no contexto da mudança/clima Organizacional Cultura organizacional pode ser traduzida como cognição cole va, estando demonstrada nas tradições, nos hábitos e em manifestações tangíveis da empresa como símbolos, edi cios e produtos. A cultura organizacional representa o sen mento da organização, em que todos par cipam, mas, geralmente, de forma despercebida. Ela não só age como elemento de comunicação e consenso mas também expressa e instrumentaliza relações de dominação. Assim, entende-se que somente quando as organizações tentam implantar novas estratégias ou programas que vão de encontro às normas e valores culturais básicos, é que elas deparam com a força da cultura. Desde que uma organização tenha uma cultura forte e sua liderança (grupo de dirigentes no poder) permaneça estável, a cultura conseguirá sobreviver, mesmo que existam elevadas taxas de subs tuição nos escalões inferiores ou entre membros de pouca infl uência na estrutura. Iden fi cação e Administração dos Infl uenciadores (stakeholders) Com a gestão de mudanças e a modifi cação estrutural na maneira de se fazer negócios, deve-se estudar amplamente a questão de quem ou de quais grupos devem ser considerados como stakeholders. Para se a ngir este modelo de gestão responsável, torna-se essencial que a organização conheça e entenda seus parceiros, a mudança que esses vivenciam e a dinâmica dessa relação. Cada stakeholder interage e exerce uma infl uência na organização que deve ser iden fi cada e analisada pela mesma. Daineze (2002) classifi ca esses stakeholders (público) quanto ao po de poder ou infl uência que exercem: de decisão, consulta, comportamento e opinião. O público de decisão é aquele cuja concordância ou autorização é necessária para a realização das a vidades de negócio, como o Governo. O público de consulta é aquele que costuma ser sondado pela organização quando ela pretende agir, como os acionistas e sindicatos. O público de comportamento engloba indivíduos cuja atuação pode frear ou favorecer a ação da organização, como funcionários 20

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