Processos Organizacionais Temas que afetam os Processos Organizacionais. Temas que afetam os Processos Organizacionais

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1 Processos Organizacionais 1. Conflito e Negociação 2. Poder e política 3. Liderança 5. Tomada de Decisão 6. Mudança e Estresse É um processo de remessa e recebimento de mensagens com conteúdo significativo. Tem quatro funções dentro de um grupo ou de uma organização: Possibilitar o controle de diversas maneiras, por meio da hierarquia por orientações formais que devem ser seguidas; ou ela via informal por meio de reclamações ou hostilidades para com um membro que se comporta de modo diverso dos demais. Motivar as pessoas pelo esclarecimento sobre o que deve ser feito, pela avaliação da qualidade do desempenho e pela orientação do que fazer para melhorar (Feedback). Expressar emoções por ser a fonte primária de interação social, mecanismo pelo qual as pessoas manifestam suas frustrações ou sentimentos de satisfação. Dar Informações que vem a facilitar o processo decisório, na identificação de alternativas. 1

2 Modelo FONTE (EMISSOR) Significado pretendido Codificação Escolha da linguagem MENSAGEM (MÍDIA) Envia Recebe DESTINO (RECEPTOR) Decodificação Interpretação da linguagem Significado percebido Feedback RUÍDO Perda de atenção Erros de semântica Diferenças culturais Falta de feedback Efeitos de status Modelo Emissor é aquele que detém idéias, intenções, informações e um objetivo para comunicar; Codificação é a transformação daquilo que se pretende comunicar em uma linguagem inteligível pela audiência; Mensagem é aquilo que o indivíduo deseja comunicar a um determinado receptor ou um grupo de receptores, cuja forma é dependente da mídia utilizada; Mídia é o meio pela qual a mensagem é transmitida. Exemplo; boca-a-boca, conversas telefônicas, mensagens de fax, memorandos, circulares, reuniões, manuais, sistemas, cronogramas, palestras, correio eletrônico, etc.; 2

3 Modelo Decodificação é a interpretação da mensagem recebida de acordo com o que já é conhecido; Receptor é aquele que recebe a mensagem e que formatou a decodificação; Feedback é um canal de retorno do receptor para o emissor, no sentido de verificar se foi recebido aquilo que se transmitiu; Ruído é qualquer fator de distorção da mensagem pretendida e pode ser gerado em qualquer dos componentes do processo. Eficácia ocorre quando o significado pretendido do que é transmitido na mensagem e o significado percebido são virtualmente o mesmo, pois jamais se consegue total fidelidade entre os significados. Assim, ao proporcionar amplas possibilidades de feedback estar-se-á possibilitando questionamentos e colaborando para a eficácia da comunicação. Eficiência ocorre quando os recursos despendidos no processo de comunicação implicam em baixos custos e na minimização do tempo para sua realização. 3

4 Barreiras para comunicação eficaz são de ordem interpessoal e intra-pessoal. Dentre elas: Filtragem é a manipulação da informação pelo emissor, para que sua percepção seja mais favorável; Percepção seletiva decorre dos interesses, necessidades, motivações, experiências, vivência e características individuais do receptor; Excesso de informação conseqüência da capacidade finita das pessoas em processar informações. Nesses casos a tendência é selecionar, ignorar ou esquecer informações; Auto-defesa das pessoas decorrente da sensação percebida de ameaça, que implica em comportamentos defensivos como: ataques verbais, comentários sarcásticos, julgamentos excessivos e questionamentos sobre a motivação dos outros; Barreiras para comunicação eficaz são de ordem interpessoal e intra-pessoal. Dentre elas: Linguagem incompatíveis (problemas de semântica) pelo significado diferente que cada pessoal dá as palavras, em decorrência da idade, educação e da cultura das pessoas; Perda de atenção pelo desinteresse do conteúdo percebido ou pelo excesso de exposição da mensagem para os receptores; Diferenças culturais o etnocentrismo que leva as pessoas a considerar que sua cultura e seus valores são superiores aos dos outros, levando-as a ter má vontade para ouvir e tentar entender pontos de vista alternativos; Falta de feedback leva a imprecisão do entendimento que gera desconforto para o emissor ao ser solicitado a prestar esclarecimentos; Efeitos do status diferenças na hierarquia podem gerar filtragem entre os diferentes níveis, por temor de levar más notícias, desconforto em chamar atenção ou simplesmente pela razão de agradar a outrem. 4

5 Fluxos de informação ou direção da comunicação a propagação se dá de três formas, dentro da estrutura organizacional: Descendente flui, dentro de um grupo ou de uma organização, dos níveis mais altos para os mais baixos, tipo: do chefe para o subordinado; Ascendente flui dos escalões mais baixos para os mais altos, normalmente no sentido de feedback em relação ao progresso rumo ao cumprimento das metas e objetivos, bem como sobre o clima vivido na organização; Lateral flui horizontalmente entre elementos de um mesmo nível no grupo ou na organização, que se presta a agilizar os processos e faciltar sua coordenação. Os fluxos de informação podem ser formais, quando relativos ao trabalho em si, e informais, quando se trata de rumores, que ignoram os níveis de autoridade e buscam satisfazer interesse dos indivíduos. Fluxos de informação ou direção da comunicação 5

6 Redes de comunicação são de três tipos: Descentralizada (Estrela ou Multicanal) alguns arranjos de trabalho envolvem grupos de interação cujos membros atuam muito próximos e coordenam atividades, se comunicando entre si; Centralizada ( Circular ou Em Cadeia) alguns arranjos de trabalho podem envolver ações conjuntas (co-atuação) de grupos cujos membros trabalham em tarefas independentes e ao mesmo tempo são ligados por alguma forma de coordenação central. Nesses casos o trabalho é dividido entre pessoas que, geralmente trabalham sozinhas e os resultados são coordenados e reunidos em um único ponto; Restrita comuns nos grupos de contra-atuação, ou seja, que discordam sobre algo ou representam formalmente opiniões alternativas, sendo por isso limitadas e tendenciosas. Redes de comunicação 6

7 Escolha do canal de comunicação Rede Informal, Radio Peão ou Grapevine Atropelam os canais formais; Contem 75% de precisão; São a maior fonte de rumores crenças não confirmadas que circulam na organização (internos) ou para fora dela (externos). Os rumores tem três componentes: Alvo que é o objeto do rumor; Alegação que é o assunto relacionado com o alvo; Fonte que é o comunicador original do rumor, que invariavelmente é atribuído a uma fonte de prestígio e de autoridade, para dar maior credibilidade. 7

8 Rede Informal, Radio Peão ou Grapevine Os rumores são de quatro categorias: Idealistas que expressam desejos e as esperanças dos disseminadores, os quais são positivos e colaboram para a motivação e criatividade; Temerosos que provem doa medos e das ansiedades de quem dissemina, e causam mal-estar geral, muitas vezes prejudiciais à organização; Corrosivos são motivados pela agressividade ou mesmo ódio de quem dissemina, são sempre danosos porque dividem grupos e destroem a lealdade; Derradeiros são antecipatórios, surgindo tempos depois dos indivíduos aguardarem por um anúncio. Estilos de comunicação interpessoal (Continuação) Fachada trata-se do ambiente em que apenas o comunicador conhece a informação, podendo dessa forma lançar mão de comunicações superficiais, ou construir falsas imagens, o que dificulta muito, pois ninguém é capaz de entender comportamento, decisões e o que pretende aquele que fala, e neste caso leva muita vantagem por conhecer suas próprias reações, sentimentos, percepções, etc.. Neste ambiente é difícil construir relações interpessoais e comunicação entre as pessoas, pois pode ser utilizado para mostrar poder e impor temor aos demais. Todavia, se o comunicador for um chefe e um dos subordinados que está ouvindo souber a informação, aquele corre riscos; Desconhecido trata-se de ambiente em que a informação relevante é desconhecida por todos, ninguém entende ninguém. Essa situação ocorre quando pessoas de especialidades distintas são agrupadas para a execução de uma tarefa. 8

9 Janela de Johari Estilos Interpessoais e Comunicação Estilos de Gestão Existe uma ligação íntima entre as atividades cotidianas de gestão e a eficácia da comunicação. Os gestores fornecem informações (que devem ser compreendidas), dão ordens e instruções (que devem ser obedecidas e aprendidas) e esforçam-se para influenciar e persuadir (que deve ser aceito antes de qualquer ação). Tanto a exposição como o feedback são úteis para o gestor utilizar com eficácia a comunicação, todavia isso nem sempre ocorre devido serem diversos os estilos dos gestores. 9

10 Estilos de Gestão São de quatro categorias: Tipo A predomina a região do desconhecido neste estilo, pois os gestores não se dispõem a aumentar a área do seu próprio conhecimento ou do conhecimento dos outros. Tais gestores são ansiosos e hostis, aparentando freqüentemente frieza e distanciamento. Tal estilo dificulta a comunicação e inibe a criatividade. Muitas vezes esse gestor tende para o autoritarismo; Tipo B predomina a fachada neste estilo, pois os gestores, face à sua personalidade e atitudes, buscam certa satisfação nas relações com os subordinados, mas são incapazes de se expor e expressar os próprios sentimentos. Não se expondo, devem usar o feedback para melhorar a comunicação; todavia não conseguem obter confiança por parte dos subordinados, por ele não ser transparente; Estilos de Gestão (Continuação): Tipo C predomina a região do ponto cego neste estilo, pois os gestores valorizam suas próprias idéias e opiniões, mas não a dos outros. Habituados à exposição, prescindem do feedback no processo de comunicação. Há uma tendência à perpetuação e aumento do ponto cego, assim os subordinados são inseguros, hostis e ressentidos, percebendo não esse tipo de gestor não está de fato preocupado em se comunicar, apenas deseja informar e manter sua importância e prestígio; Tipo D predomina a arena neste estilo, pois os gestores se sentem seguros das suas posições e livres para expor seus próprios sentimentos e a ouvir os demais, equilibrando a exposição com o feedback em seu processo de comunicação. Com tal comportamento ele amplia a arena e a comunicação ganha eficácia. 10

11 Janela de Johari Estilos Interpessoais e Comunicação Melhorando as habilidades de comunicação Usar de múltiplos canais ganha-se em clareza porque se estimula diversos sentidos de recepção e porque as pessoas demonstram facilidades diferentes em relação à absorção de informações; Adaptar a mensagem ao público as necessidades de informação diferem de uma pessoa para outra em um grupo ou organização; Procurar a empatia com os outros ser sensível às necessidades, percepções, atitudes e emoções dos outros, que se consegue ao se colocar no lugar deles; Utilizar a comunicação frontal em caso de mudanças frente a incertezas e mudanças, surgem os medos e preocupações, razão pela qual o máximo de informações deve ser passada olhando olho no olho; Repetição ou redundância utilizar este recurso pode assegurar se alguém não captou a mensagem corretamente, outras partes colaborarão para que o significado da mensagem seja entendido por todos; 11

12 Melhorando as habilidades de comunicação Praticar escuta ativa perceber o sentido daquilo que ouvimos, dedicando atenção, interpretação e memorização dos estímulos sonoros. Isso é mais que a audição que significa o sentido percebido dos sons captados; Ter coerência entre palavras e ações as mensagens verbais e não verbais devem transmitir a mesma coisa para não gerar confusão, insegurança e contradição; Fazer uso da rede de rumores aceitar sua existência e buscar nela mais informações sobre as mensagens formais transmitidas para os membros de um grupo ou organização, pode servir de feedback baseado naquilo que os membros consideram relevante; Fazer uso do feedback enfocando comportamentos específicos, mantendo postura impessoal, escolhendo o momento mais adequado e procurando controlar o receptor, no caso de ser negativo. Melhorando as habilidades de comunicação Fazer acompanhamento verificando, sempre que possível, se a mensagem pretendida foi realmente recebida, pois o significado muitas vezes está na mente do receptor; Exercer o controle do fluxo de informações quer seja em qualidade, quer seja na quantidade, colabora com a eliminação de qualquer sobrecarga informacional, pois apenas a exceção deve ser enfatizada claramente; Senso de oportunidade o excesso de informações é prejudicial e pode levar as pessoas a um estado de superficialidade quanto ao conteúdo recebido, tratando todas as mensagens da mesma forma; desta forma recomenda-se a tática do retiro para informações muito importantes, isolando aqueles que precisam ouvir das atividades do dia-a-dia. 12

13 Melhorando as habilidades de comunicação Fazer acompanhamento verificando, sempre que possível, se a mensagem pretendida foi realmente recebida, pois o significado muitas vezes está na mente do receptor; Exercer o controle do fluxo de informações quer seja em qualidade, quer seja na quantidade, colabora com a eliminação de qualquer sobrecarga informacional, pois apenas a exceção deve ser enfatizada claramente; Senso de oportunidade o excesso de informações é prejudicial e pode levar as pessoas a um estado de superficialidade quanto ao conteúdo recebido, tratando todas as mensagens da mesma forma; desta forma recomenda-se a tática do retiro para informações muito importantes, isolando aqueles que precisam ouvir das atividades do dia-a-dia. 13

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