Líder: o fio condutor das mudanças

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1 Líder: o fio condutor das mudanças Por Patrícia Bispo para o RH.com.br Para quem imagina que liderar pessoas significa apenas delegar ordens e cobrar resultados a qualquer custo, isso pode significar o fracasso de uma promissora carreira em uma organização. Claro que essas atribuições fazem parte de quem conduz uma equipe. No entanto, é preciso saber conduzir o processo de gerir pessoas de forma que exista a dosagem certa, utilizada no momento exato. Trocando em miúdos, hoje liderar significa: estar em sintonia com os subordinados, saber as necessidades de cada um; identificar a maneira de levar o indivíduo a dar o melhor de si e nunca esquecer de valorizar o processo contínuo de feedback. Afinal, como o profissional saberá se seu desempenho atendeu ou não às expectativas da empresa, se o seu gestor não chega até ele para conversar, trocar idéias e oferecer alternativas que melhorem sua performance? Não existe um perfil de líder que se amolde a todas as empresas. Cada empresa tem sua cultura e o líder deve adaptar-se a ela, alerta Max Gehringer, consultor organizacional, que já atuou frente à direção de grandes empresas como Elma Chips, Pulmann e Pepsi. Em entrevista concedida ao RH.com.br, de forma bem objetiva como é sua característica, Max fala como o processo de feedback deve ser conduzido no dia-a-dia, sobre os erros primários cometidos pelos líderes e qual o perfil que as empresas buscam naqueles que assumem a responsabilidade de conduzir equipes. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura!

2 RH - O mundo corporativo vive em constante transformação e, com isso, os profissionais precisam adaptar-se a uma nova realidade. Qual a importância do papel do líder dentro desse contexto? Max Gehringer - O líder é o fio condutor das mudanças. É através das várias camadas de liderança que uma mensagem, que vem lá do alto do organograma, é repassada, explicada e assimilada. A falta de uma liderança eficaz faz com que a mensagem acabe se diluindo pelo caminho e chegue meio desacreditada aos funcionários que, por fim, serão os responsáveis diretos pela execução de uma tarefa. RH - Qual o perfil do líder idealizado e mais cobiçado pelas empresas? Max Gehringer - Não é o líder servidor. Muita gente adorou esse livro porque ele idealiza o líder que os subordinados gostariam de ter. O líder amigo e camarada, sempre preocupado com o bem-estar dos outros. O líder que a empresa procura é aquele capaz de gerar resultados quantificáveis em curto prazo. Aquele capaz de defender os interesses da empresa, mesmo que, às vezes, não concorde com eles. O líder que sabe explicar claramente o que precisa ser feito, que sabe cobrar os que estão em marcha-lenta, que sabe punir os relapsos e que sabe, ao mesmo tempo, reconhecer e premiar os que mostraram mais mérito. Não existe um perfil de líder que se amolde a todas as empresas. Cada empresa tem sua cultura e o líder deve adaptarse a ela. RH - Líderes com o perfil que o Sr. acabou de citar são comuns ou "jóias raras" de serem encontrados nas organizações brasileiras? Max Gehringer - São até comuns. Eu diria que os bons líderes, de modo geral, estão fazendo 80% do que se espera deles. Eles só estão pecando no quesito reconhecimento. Essa é a queixa de nove entre dez subordinados:

3 "Meu chefe não me dá valor, não reconhece o meu trabalho, não me faz um elogio quando eu mereço". Esse tem sido o ponto fraco dos líderes. O de achar que, se não disserem nada, é porque tudo está bem. RH - Hoje, quais os erros que o Sr. considera como os mais primários e que são cometidos pelos gestores junto às equipes? Max Gehringer - São dois. O primeiro é prometer coisas que não vão poder cumprir. O segundo é tratar todo mundo da mesma maneira. Pessoas são diferentes e reagem a estímulos de modo diferente. O líder precisa saber e entender o que vai fazer, para que cada pessoa dê o máximo de si. Em alguns casos, é uma bronca. Em outros, é simplesmente deixar o subordinado trabalhar em paz. Evidentemente, broncas coletivas são um pecado mortal. RH - A falta de feedback pode ser destacada como um dos fatores que mais afetam o desempenho de uma equipe? Max Gehringer - Pelo mesmo motivo que muitos casamentos acabam. Num casal, por exemplo, na hora de um criticar o outro, sempre há tempo. Na hora de elogiar, nunca há. Com o passar tempo, fica aquela impressão de que o outro só tem defeitos. A mesma coisa acontece no ambiente de trabalho. E os subordinados, assim como os cônjuges, tendem a se desmotivar, e a não ver um futuro promissor na relação com a empresa e o chefe. RH - Como o feedback deve ser conduzido? Max Gehringer - O feedback pode ser dividido em duas partes. A primeira é um processo formal, através do qual um chefe e um subordinado sentam frente a frente, uma vez por ano, e o chefe faz uma avaliação detalhada do trabalho e do comportamento do subordinado. A segunda parte é o dia-a-

4 dia, onde acontece o feedback informal. O cumprimento na hora certa. Uma pequena correção de rumo. Um estímulo. De modo geral, as empresas investem mais no processo formal do que no informal. Mas é o informal que forma equipes compromissadas. RH - Existe uma velha "afirmação" de que os "chefes" não gostam de ser contrariados. Isso ainda é um fato comum nas organizações? Max Gehringer - Sem dúvida. Os chefes à moda antiga, aqueles que dirigiam suas equipes como os feitores da Mesopotâmia dirigiam os escravos, na base da chicotada, estão em extinção. Eles vêm sendo substituídos por uma nova geração de líderes, com melhor bagagem acadêmica e mais bem preparados para avaliar e entender o lado humano das situações. Mas isso não significa que os novos líderes gostem de ser contrariados. Eles, simplesmente, aprenderam a disfarçar um pouco melhor essa contrariedade. RH - Por que esses profissionais que se acham "donos da verdade" ainda permanecem no comando das equipes, se as empresas pregam tanto a importância das relações interpessoais? Max Gehringer - No fundo, pouca gente realmente gosta de trabalhar em equipe. Mas, nas entrevistas, os candidatos afirmam que adoram o trabalho em grupo, porque eles sabem que é isso que o entrevistador quer ouvir. Porém, na medida em que alguém vai subindo na escala hierárquica, o velho individualismo vai ficando mais latente. Alguns chefes, é verdade, extrapolam um pouco, ao ponto de achar que ser um "superior" significa ser melhor que os subordinados, em todos os aspectos. Essa é uma raça em extinção, mas que continua fazendo marola em muitas empresas. E essas

5 empresas mantêm os "donos na verdade" em seus cargos por um único motivo: eles geram resultados práticos. RH - Nesse caso, quem precisa mudar rapidamente de comportamento são os "chefes" ou a alta direção corporativa? Max Gehringer - Em qualquer empresa, o que chamamos de "cultura interna" é o resultado direto dos exemplos que vêm de cima, da alta direção. Não adianta uma empresa chamar um empregado de "colaborador", se ele não tem chance de colaborar. Não adianta implantar programas internos de motivação, se existe uma barreira intransponível entre a baixa e a alta hierarquia. Nas melhores empresas para se trabalhar, os canais de comunicação são abertos. Uma reclamação sai lá de baixo, chega lá em cima, e alguém faz algo a respeito. Nas empresas não tão boas, há uma grande diferença entre o discurso e a prática. Os melhores líderes são os que lideram pelo exemplo pessoal. Era assim há cinco mil anos, e continua sendo.

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