Gerenciamento de Projetos

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1 Gerenciamento de Projetos Leandro Siqueira

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3 Gerenciamento de Projetos Leandro Siqueira

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5 Diretora Geral Débora Guerra Direção Acadêmica Gustavo Hoffmann Vice-direção Acadêmica Samira Maria Araújo Coordenação EaD Neuza Belo

6 SIQUEIRA, Leandro. Gerenciamento de Projetos. 1ª ed. Bom Despacho; FACEB Cursos de graduação. 200p. Bibliografia 1. Administração 2. Gerência de Projetos 3. Gerenciamento de Projetos Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à FACEB. Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao autor. Todos os direitos de Copyright deste material didático são reservados à FACEB.

7 Sumário Ementa... 7 Currículo Resumido do Professor... 9 Bibliografia Utilizada Unidade 1 Conceitos e Iniciação Módulo 1 Conceitos e Iniciação Conhecimento, papel e habilidades de um gerente de projetos Módulo 02 Estrutura do PMBoK: As Áreas de Conhecimento Módulo 03 Estrutura do PMBoK: Os Grupos de Processos Módulo 04 Os Processos da Iniciação Resumo da Unidade Exercícios de Aprendizagem Unidade 2 Planejamento Módulo 01 A Restrição Tripla: planejando escopo, tempo e custo Módulo 02 Planejando a comunicação, o envolvimento das partes interessadas e os recursos humanos Módulo 03 Planejando a qualidade, as aquisições e os ricos Módulo 04 Criando o plano de gerenciamento do projeto: uma atividade de integração

8 Gerenciamento de Projetos Sumário Resumo da Unidade Exercícios de Aprendizagem Unidade 03 Execução e Monitoramento & Controle Módulo 01 Executando o projeto Módulo 02 Monitorando a execução Módulo 03 A análise de valor agregado e o relatório de desempenho do projeto Módulo 04 A gestão de mudanças Resumo da Unidade Exercícios de Aprendizagem Unidade 04 Encerramento do projeto Módulo 01 Encerrando aquisições Módulo 02 Encerrando o projeto Módulo 03 Informações históricas e lições aprendidas Módulo 04 Resumo da Unidade Exercícios de Aprendizagem 6

9 Ementa Introdução ao Gerenciamento de Projetos, principais características. Operações e Projetos. O gerenciamento de projetos, subprojetos, portfólios, programas. PMI e PMBoK. O papel do Gerente de Projetos. Influências dos Stakeholders. Estruturas organizacionais e suas influências nos Projetos. Desenvolvimento de produtos e gerenciamento de Projetos. Ciclo de Vida do Projeto. Seleção de Projetos. Restrições dos Projetos. Planejamento de Projetos. Escopo, custo e prazo. Estrutura analítica do Projeto. Executando o Projeto. Marcos, premissas e restrições. Monitoramento e controle. Encerramento do Projeto. 7

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11 Currículo Resumido do Professor Graduado em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Minas Gerais (1992). Atualmente é professor do Instituto de Educação Tecnológica, do Centro Universitário UNA e do Ibmec. Tem experiência de dezoito anos em atividades de pesquisa e desenvolvimento e coordenação de atividades de gestão e planejamento, prestando consultoria, ministrando treinamentos, implantando soluções de TI (principalmente ERPs), desenvolvendo, adaptando e auxiliando a implantação de processos organizacionais e desenvolvendo sistemas para indústria siderúrgica, companhias mineradoras, instituições financeiras (bancos e seguradoras) e indústria automotiva, entre outras, nos setores público e privado. É consultor e instrutor em gerência de serviços de TI, com base nas melhores práticas preconizadas pelo ITIL (IT Infrastructure Library) e ISO , governança de TI com base no framework COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) com vistas a adequação à lei Sarbanes-Oxley e gestão de projetos com base nas melhores práticas do PMI (PMBOK). Possui certificado PMP (Project Management Professional PMI), MCSD (Microsoft Certified Solution Developer), ITIL Foundations v2 e v3 e ISO Foundation. É voluntário do grupo PMP Writing, do PMI-EUA, que analisa a qualidade dos exames de certificação e propõe novas questões. É psicanalista pelo Círculo Psicanalítico de Minas Gerais. É discente no curso profissionalizante de formação de atores da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. 9

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13 Bibliografia Utilizada Bibliografia Básica: FIGUEIREDO, F. C. Dominando Gerenciamento de Projetos com MS Project Rio de Janeiro: Ciência Moderna, HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, LUCK, H. Metodologia de Projetos: uma ferramenta de planejamento e gestão. 4. ed. Petrópolis: Vozes, Bibliografia Complementar: CARVALHO, Maria Monteiro de, RABECHINI, Roque Jr. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. 2 ed. São Paulo: Atlas, LINHARES, J. L. P. Guia de Gerenciamento de Projetos e Certificações PMP. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, MATHIAS, W. F.; WOILER, S. Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo: Atlas, MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados. São Paulo: Atlas, POSSI, M. Gerenciamento de Projetos: abordagem geral e definição de escopo. Rio de Janeiro: Brasport,

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15 Unidade 1 Conceitos e Iniciação UNIDADE 1 13

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17 Módulo 1 Conceitos e Iniciação Matriz da organização em Newtown Square, Pennsylvania USA; Nesta primeira parte vamos estabelecer os conceitos fundamentais para o bom entendimento da gestão de projetos. Em seguida, trataremos de entender de que forma é organizado o PMBoK, nossa bibliografia básica. Ao final, definiremos o que é necessário fazer para iniciar um projeto. Conceitos Fundamentais Quem é o PMI Centros regionais de serviços na Europa, Singapura e China; Em torno de 260 capítulos, distribuídos por 67 países; 13 no Brasil; Cerca de 30 SIG s (grupos especiais de interesse); Qualquer pessoa pode se filiar, independentemente da área de especialização ou atividade, sem necessidade de comprovações ou exames. Project Management Institute O que é o PMBoK? * Associação profissional sem fins lucrativos; * Cerca de membros em 194 países (jan./12); * Cerca de certificados PMP, + de no Brasil (jan./12); * Fundada em 9 de outubro de Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide). O que é um padrão? É um documento estabelecido por consenso (processo básico que fornece as diretrizes, regras e características para o assunto que aborda). UNIDADE 1 15

18 Gerenciamento de Projetos Guia do conjunto de conhecimentos em GP publicado e mantido pelo PMI desde Valor agregado. Gerenciamento de Configurações. Cerca de de cópias em circulação. Base para o exame de certificação PMP. Padrão reconhecido pela ANSI. É uma referência onde se descreve o somatório do conhecimento dos gerentes de projeto, através da apresentação de um conjunto de técnicas e ferramentas dentro da área de gerenciamento de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado pelo uso prático. PMBOK não é metodologia de GP. Outros padrões do PMI Projetos. Extensões do PMBOK. * Construção. Estrutura Analítica de Projetos. Cronogramas (451 PMI-SP no mundo). Programas. * (certificados PgMP: 561 no mundo em abril/2011). Pessoas. * Competências. Organizações. * Maturidade (OPM3). * Portfolio. O que é um projeto: Um empreendimento criador de mudança; limitado no tempo e em âmbito; com uma determinada finalidade; que envolve uma variedade de recursos; que é único. (Andersen et al.). * Governo. Gerenciamento de Riscos (786 PMI-RMP no mundo). Combinação de recursos organizacionais colocados juntos para criarem algo que não existia previamente. (Cleland) 16 UNIDADE 1

19 Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo [PMBOK]. Projeto x Atividades de Rotina (Operações ou Processos) Ambos envolvem pessoas na sua execução. O produto se transforma, sendo gerado durante as fases do projeto, mas o escopo do projeto (*) permanece constante. (*)Mudanças de escopo devem ser sempre refletidas na documentação. Gerenciamento de projetos Possuem recursos limitados. Demandam planejamento, execução e controle. PMBOK: Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Ao passo que Projetos são temporários - têm início e fim (ou terminam quando atingem os objetivos) e constroem algo único, Processos são repetitivos e não têm data prevista para terminar. Partes interessadas (stakeholders) São pessoas ou organizações que afetam ou são afetadas pelo projeto. Elaboração progressiva Desenvolver gradativamente e de forma completa o produto do projeto. É essencial coordenar o escopo definido do projeto (que só deve ser alterado de forma controlada) com a forma de se desenvolver progressivamente o produto (especialmente sob contrato). Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas dez áreas do conhecimento (de acordo com o PMBOK 5ed.), a gerência de projetos, pode ser aplicada como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis do projeto. O risco de fracasso, decorrente da ocorrência de ameaças, aumenta de acordo com a presença de incerteza do evento, e da sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do projeto. A variação da probabilidade (P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de ameaças ou oportunidades) diminui, ao longo do ciclo de vida do projeto, aumentando o impacto (I) da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa, sem que seja, necessariamente, na mesma proporção. UNIDADE 1 17

20 Gerenciamento de Projetos A relação entre estas duas variáveis (PxI), é designada, na gestão dos riscos do projeto, como valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação da importância e influência do risco, para alcançar o objetivo do projeto em causa. A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo Fique atento! Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc.). intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer ônus. projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às teorias de Frederick Winslow Taylor de administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho. Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos de projeto matemático foram desenvolvidos: Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos (conjuntamente com o Lockheed Corporation); Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção civil, a engenharia mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o pai da gerência de Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. 18 UNIDADE 1

21 Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de projetos. Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito), verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada. Qualquer tipo de produto ou serviço edifícios, veículos, eletrônicos, software de computador, serviços financeiros, etc. pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de operações. Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo tradicional identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em números crescentes. Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de fato em diversas indústrias. UNIDADE 1 19

22 Gerenciamento de Projetos Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e controle; Encerramento. Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas. alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo. Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como pré-planejamento para design conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato) e administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um caminho, implementar e avaliar. Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam: Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as Planejamento de projeto; Análise de valor agregado; Gerenciamento de riscos de projeto; Cronograma; Melhoria de processo. Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob 20 UNIDADE 1

23 determinadas variáveis ou restrições. As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis: Tempo Custo Escopo Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável qualidade está separada do escopo e o definem como sendo uma quarta variável, considerando a, desta forma, como parte do triângulo de restrição triplo expandido. Outros autores defendem, ainda, como sendo a terceira variável do triângulo de restrições, classificando o âmbito (escopo), como uma das áreas do conhecimento - gestão do âmbito (PMBOK). Na quarta edição do PMBOK, esta restrição tripla foi eliminada, passando a existir restrições do projeto que são elas: Escopo Qualidade Cronograma Orçamento Recursos Riscos A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão frequentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado; uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. Portanto, qualquer alteração em um desses itens certamente haverá impactos em um ou mais dos demais itens. Isto é conhecido também como triângulo da gerência de projeto, ou triângulo de restrições onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto, e não apenas ao gerente de projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas variáveis. O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente UNIDADE 1 21

24 Gerenciamento de Projetos Módulo 02 Estrutura do PMBoK: As Áreas de Conhecimento O gerenciamento do escopo A pergunta que não quer calar: que prazo? Regra fundamental: não estabeleça prazos audaciosos demais! O trabalho a ser feito (e também o que não vai ser feito). Escopo: Produto x Projeto. Produto: características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado; geralmente está documentado na DT e/ou na TAP. Projeto: trabalho a ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Inclui reuniões, relatórios, análises e todos os outros elementos de gerenciamento de projetos incluídos no Plano de Gerenciamento de Escopo. O gerenciamento do custo Objetivo: assegurar aos patrocinadores que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Durante o projeto: acompanhamento e controledo seu desempenho quanto a custos incorridos e das suas alterações em relação à linha de base (baseline). O PMBOK endereça a questão do gerenciamento dos custos do projeto sob a perspectiva do gerente de projetos, e não de um contador / gerente financeiro. O gerenciamento do tempo Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. O gerenciamento da qualidade O Gerenciamento da Qualidade do projeto trata dos processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado. 68 UNIDADE 1

25 Uma definição mais moderna diz: Qualidade é atender aos requisitos (necessidades e expectativas) do Cliente e que foram mutuamente acordadas. Segundo o PMBOK (Glossário), qualidade é o grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo. Os gerentes de projeto gastam a maior parte do seu tempo 90% segundo a literatura - se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, sejam elas internas ou externas. O gerenciamento dos recursos humanos O Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto trata dos processos necessários para selecionar, recrutar, desenvolver, reter, recompensar, remunerar, mobilizar e desmobilizar recursos humanos no projeto. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto. O gerenciamento dos riscos O gerenciamento das comunicações É a área de conhecimento que inclui os processos necessários para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e apropriada. Estes processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para comunicações bem-sucedidas. Melhora a qualidade do planejamento. Permite a criação de um fórum natural de discussão do não-discutível. Encoraja uma visão estratégica do projeto por parte da equipe. Ajuda a criar coesão dentro da equipe, evitando confrontação. Possibilita monitorar riscos ao longo do projeto. UNIDADE 1 69

26 Gerenciamento de Projetos O gerenciamento das aquisições Inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados. (PMBOK) A organização pode estar na posição de compradora ou fornecedora. Contrato:...acordo que gera obrigações para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor. (PMBOK) O gerenciamento das partes interessadas (tratado junto com o gerenciamento das comunicações até a 4ª. Edição do PMBoK). É a área de conhecimento que inclui os processos necessários para identificar pessoas ou grupos que afetam ou podem ser impactados pelo projeto. Também foca na comunicação contínua com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas, endereçar problemas na medida em que eles aparecerem e gerenciar conflitos de interesse. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo chave do projeto. Curiosidade: Estes processos fornecem condições para analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento para envolver efetivamente estas partes interessadas nas decisões e na execução do projeto. O gerenciamento da integração Inclui processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos do gerenciamento de projetos. Inclui atividade de consolidação, comunicação, unificação e integração cruciais para a execução controlada do projeto. Contempla o processo de gerenciamento de mudanças. Assista à videoaula com este conteúdo. 70 UNIDADE 1

27 Exercícios de Aprendizagem 1. Todas as características apresentadas a seguir são de um projeto, EXCETO: a) Temporário b) Com início e fim definidos c) Atividades inter-relacionadas d) Repete-se periodicamente 2. O melhor momento para designar um gerente de projetos é durante a fase de: a) Execução b) Fechamento c) Iniciação d) Planejamento 3. Quem tem mais poder sobre o projeto numa estrutura organizacional matricial forte? a) Gerente de Projetos b) Gerente Sênior c) Patrocinador d) Gerente Funcional UNIDADE 1 77

28 Unidade 2 Planejamento UNIDADE 2 81

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30 Nesta segunda parte vamos detalhar o que foi feito de maneira macro no grupo de processos da iniciação, começando pelo planejamento do escopo, do tempo e do custo do projeto. Em seguida, trataremos do planejamento de outras áreas de conhecimento: a comunicação, o envolvimento das partes interessadas e dos recursos humanos que comporão a equipe do projeto. Logo depois, planejaremos a qualidade, as aquisições e os riscos do projeto. Ao final, integraremos os planos auxiliares mencionados nos parágrafos acima de forma a criar um dos documentos mais importantes do projeto: seu plano de gerenciamento. UNIDADE 2 83

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32 Módulo 01 A Restrição Tripla: planejando escopo, tempo e custo Documentação de requisitos pode incluir: Necessidade do negócio a ser aproveitada (justificativa); O planejamento do escopo O escopo é o coração do planejamento; Objetivos do negócio (rastreamento); Requisitos funcionais; Ele serve de base para a construção do cronograma e do orçamento do projeto. Requisitos não-funcionais (nível de serviço, p.ex.); Requisitos de qualidade; A coleta de requisitos Critérios de aceitação; No formato de tópicos, consiste na definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto; Regras de negócio; Impactos em outras áreas organizacionais; Começa em alto nível e se torna progressivamente detalhada; Antes do estabelecimento da linha de base, os requisitos devem ser SMART (specific, measurable, attainable, relevant, time-bound). Impactos externos; Requisitos de suporte e treinamento; Premissas e restrições dos requisitos. UNIDADE 2 85

33 Gerenciamento de Projetos A declaração de escopo É o escopo em formato texto; Explicita de modo claro e de fácil compreensão para todas as partes interessadas o que vai ser feito e importante! o que não vai ser feito no projeto; Apesar de ser uma boa ferramenta para consenso, não é uma boa ferramenta gerencial. O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP (folhas), que são chamados pacotes de trabalho; Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, ser monitorado e controlado (e este é o critério-chave para definir quando parar de decompor); O que é um pacote de trabalho? A EAP Estrutura Analítica do Projeto É o escopo em formato gráfico; Explicita de modo claro e de fácil compreensão para todas as partes interessadas internas o que vai ser feito no projeto; O nível mais baixo da EAP. Cada pacote de trabalho deve buscar atender às seguintes características: Pode ser estimado de forma realista e confiável; Não permite uma nova subdivisão lógica; É uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho; Cada nível da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto; A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na declaração de escopo aprovada; É uma boa ferramenta gerencial, fundamental para as etapas seguintes do planejamento. Pode ser concluído rapidamente ; Sua execução pode ser atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas (internos ou externos); Possui um término significativo, produzindo uma entrega; Pode ser completado sem interrupção para busca de informações adicionais. 86 UNIDADE 2

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