Características da Demanda O Processo de Planejamento A Previsão da Demanda O Planejamento de Vendas e Operações

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1 D E M A N D A Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações Características da Demanda O Processo de Planejamento A Previsão da Demanda O Planejamento de Vendas e Operações TEMPO

2 Tópicos do Curso 1.O comportamento da demanda e os fatores de influência 2. O processo de planejamento de vendas e operações e seus desafios 3. Técnicas de previsão de demanda aplicadas ao planejamento de vendas e operações 4. Análise de alternativas para o adequado planejamento de vendas e operações

3 Bibliografia Complementar S&OP WANKE, Peter; JULIANELLI, L. Previsão de vendas: processos organizacionais e métodos quantitativos e qualitativos (Coleção Coppead de Administração). São Paulo: Atlas, 2006

4 Questionamentos Iniciais Qual é o objetivo de uma planejamento de vendas e operações? Como é feito o planejamento de vendas e operações? Qual é a importância da previsão da demanda para o planejamento de vendas e operações? Como prever a demanda? Qual a importância do planejamento de vendas e operações para os setores da economia (Indústria e Serviços)?

5 Panorama geral dos elementos do curso Planejamento de vendas e operações Desagregação dos objetivos Planejamento de vendas e operações Planejamento de vendas e operações Desagregação dos objetivos Planejamento Corporativo Planejamento de vendas e operações Desagregação dos objetivos

6 Panorama geral dos elementos do curso Planejamento de vendas e operações (na unidade de negócio) Decisões operacionais Setor Industrial Setor Varejista e Atacadista Setor de Serviços Produtos e Serviços

7 A importância do tema para o setor de serviços O planejamento de vendas e operações no setor de serviços dimensiona a capacidade de atendimento. Isso significa que o planejamento deve ser capaz de responder: Qual volume de capacidade adicionar? Quando adicionar esta capacidade? Antes de entendermos como o planejamento irá responder estas questões, precisamos entender: O que é capacidade no setor de serviços? Hotéis = quartos Hospitais = leitos Cinemas = lugares Restaurantes = mesas e também a capacidade dependente como: mão de obra + equipamentos + os insumos materiais EXEMPLOS

8 A importância do tema para o setor de serviços Qual volume de capacidade adicionar? A resposta a esta questão dependerá da previsão da demanda, pois evidentemente o objetivo de qualquer empresa de serviços é possuir a capacidade necessária para atender a demanda. Nesse caso a demanda independente (ex:demanda por leitos em um hospital) determina a demanda dependente (ex:demanda por profissionais de saúde, mobiliário, equipamentos, material de consumo e limpeza). Da mesma forma a capacidade independente (ex: leitos) gera a necessidade de capacidades dependentes (ex: profissionais de saúde...etc.) para atender a demanda. Todavia, no setor de serviços não se pode armazenar capacidade para ser consumida posteriormente. Isso quer dizer que a ociosidade gera maiores custos e estes custos aumentam o preço do serviço prestado. Então nesse caso deve-se buscar a resposta para outra questão: Quando adicionar a capacidade?

9 Quando adicionar a capacidade? A política dependerá do posicionamento estratégico Garantir o nível de serviço representa possuir capacidade ociosa! Garantir menores preços representa eliminar a ociosidade! Exemplos de diferentes políticas para gestão do instante de adição da capacidade: Vendas Previstas T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 Política de antecipação a demanda: compete em nível de serviço Adições de Capacidade T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 Política de acompanhar a demanda: compete em custos (preço) T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 Política mista : grandes incrementos de capacidade.

10 Problemas no setor de serviços devido a falta de planejamento A falta de planejamento de vendas e operações no setor de serviços pode implicar em: Perda de competitividade ( Custos Preços) Capacidade ociosa = elevados custos unitários para o serviços prestados Formação de filas e listas de espera Falta de capacidade (afeta o pronto atendimento) perda de nível de serviço

11 A importância do tema para o setor varejista e atacadista O planejamento de vendas e operações no setor varejista e atacadista tem impacto direto no dimensionamento: Lotes de compra e estoques de segurança Prazos de entrega Calendários promocionais Capacidade em mão de obra, frota, armazéns, equipamentos de movimentação A automação dos pontos de vendas nas redes de varejo e a transmissão eletrônica de dados permitem a visibilidade da demanda, seu registro e sua análise imediata. Representa importante meio de avaliação da previsão da demanda e planejamento de vendas e operações.

12 A importância do tema para o setor industrial O planejamento de vendas e operações no setor industrial tem impacto direto: Compra de insumos Localização e capacidade de plantas industriais Sequenciamento da produção Contratação ou sub-contratação de turnos de trabalho Lotes de fabricação e estoques de componentes e produtos acabados Na fabricação, a demanda por produtos também se desdobra em demanda independente (itens pais) e dependente (itens filhos e netos - componentes). A B C D E Item pai Item filho Item neto

13 Problemas no setor industrial devido a falta de planejamento Concorrência Global mais eficiente e competitiva

14 Panorama geral dos elementos do curso Conhecer a demanda Analisar a demanda Prever a demanda Planejar operações Agir Coleta de dados Base de dados numéricos coletados durante a atividade comercial (vendas) ou transmitidos via troca de dados eletrônicos (web) entre fornecedor e varejo Eventos específicos Aspectos do ambiente que a empresa atua Registro histórico de informações que influenciaram o comportamento da demanda como: investimentos em propaganda, aplicação de descontos promocionais, distribuição de brindes, incentivos de venda entre outros Observação de alterações no ambiente que poderão alterar o comportamento da demanda Exemplos

15 Panorama geral dos elementos do curso Conhecer a demanda Analisar a demanda Prever a demanda Planejar operações Agir Coleta de dados Histórico da demanda (séries temporais) Análise do comportamento da demanda Eventos específicos Variáveis que explicam a demanda Aspectos do ambiente que a empresa atua Elementos para conhecer o comportamento da demanda

16 Panorama geral dos elementos do curso Conhecer a demanda Analisar a demanda Prever a demanda Planejar operações Agir Coleta de dados Histórico da demanda (séries temporais) Análise do comportamento da demanda Eventos específicos Variáveis que explicam a demanda Tratamento estatístico dos dados Aspectos do ambiente que a empresa atua Julgamento pessoal dos planejadores Previsão da demanda

17 Panorama geral dos elementos do curso Conhecer a demanda Analisar a demanda Prever a demanda Planejar operações Agir Coleta de dados Histórico da demanda (séries temporais) Análise do comportamento da demanda Eventos específicos Variáveis que explicam a demanda Tratamento estatístico dos dados Aspectos do ambiente que a empresa atua Julgamento pessoal dos planejadores Previsão da demanda Produtos e Serviços Decisões operacionais Planejamento de vendas e operações

18 Tópico 1: O comportamento da demanda e os fatores de influência Como podemos conhecer melhor a demanda? Conhecendo suas características Conhecendo o ciclo de vida dos produtos / serviços Conhecendo os fatores que a influenciam Que fatores são estes? Os fatores provenientes do: Comportamento do macro-ambiente Comportamento da concorrência Para que serve este conhecimento? Formar a sensibilidade do analista Para escolher a técnica de previsão mais adequada ao comportamento da demanda

19 Tópico 1 Conhecendo as características da demanda Como é composta a demanda? É composta de: pedidos firmes + pedidos previstos Demanda Previsão Previsão Pedidos previstos Pedidos firmes T1 T2 Quanto maior a necessidade de se antecipar à demanda, maior a dependência de uma boa previsão!

20 Tópico 1 Conhecendo as características da demanda A demanda se comporta sempre da mesma forma? Demanda Sazonal 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim Demanda em nível (quase constante) Tempo Pico sazonal Exemplos Jan Fortes oscilações em determinados períodos do ano Fev Mar Demanda de Tendência Queda Abr Mai Jun Jul Ago Crescimento Set Out Nov Dez

21 Tópico 1 Conhecendo o ciclo de vida do produto / serviço Qual a relação da demanda com o ciclo de vida do produto? Ciclo de Vida Produto (Bens ou Serviços) I N T R O D U Ç Ã O C R E S C I M E N T O M A T U R I D A D E D E C L Í N I O Exemplos tempo Introdução: Ocorre quando um novo produto ou serviço entra no mercado. As vendas são lentas, mas depois aumentam. Neste estágio os profissionais estimulam a demanda não pela marca, mas pelas qualidades do produto ou serviço buscando despertar o interesse do consumidor. Poderá haver resistência tanto por parte dos canais de distribuição, quanto pelos próprios consumidores. Crescimento: A medida que os consumidores aprovam o produto ou serviço as vendas aumentam. É acompanhada atentamente pela concorrência. Maturidade: O produto ou serviço já esta reconhecido no mercado. As vendas sinalizam decréscimo em decorrência da forte concorrência de empresas seguidoras. Declínio: Por razões tecnológicas, econômicas e sócio-culturais o produto ou serviço perde importância e necessidade para o consumidor que já busca substituí-lo.

22 Tópico 1 Os fatores que influenciam a demanda Quais fatores influenciam a demanda? Dimensão Econômica: Crescimento do PIB, Inflação, Variações Cambiais, Taxa de Juros. Dimensão Tecnológica: Novos Equipamentos, Processos e Materiais. Dimensão Social: Educação, Costumes, Crenças, Cultura. Macro-ambiente Ambiente competitivo Ambiente interno Dimensão Legal: Legislação em Vigor, Sistema Judiciário. Dimensão Meio-ambiente: Consciência Ambiental e leis de proteção. Dimensão Política: Tipo de Governo, Política Governamental para os diversos Setores, Projetos Governamentais. Os concorrentes podem: Lançar novos produtos e serviços; Diferenciar seus produtos e serviços atuais; Promover ações promocionais; Lançar campanhas publicitárias.

23 Tópico 2 O processo de planejamento de vendas e operações operações financeiro marketing comercial Como sua empresa trabalha esses fatores? O planejamento de vendas e operações (S&OP) mais eficiente e eficaz é aquele que considera a combinação adequada entre: a sensibilidade de mercado: conhecimento dos agentes e fatores que influenciam a demanda. o resultado da previsão da demanda, obtida através do emprego de técnicas quantitativas. os gargalos (restrições) impostas pelas diversas áreas envolvidas no processo. e o alinhamento dos planos através de um planejamento conjunto

24 Tópico 2 O processo de planejamento de vendas e Análise do Ambiente (Macro-ambiente e Concorrência) 2 4 Dados Históricos de Venda Método de Previsão da Demanda 3 operações Coleta de dados 1 financeiro operações 6 5 Planejamento de Vendas e Operações Fabrica, fornecedores Decisões Operacionais marketing comercial Plano de Marketing de vendas. Centro Distribuição (CD)

25 Tópico 2 O processo de planejamento de vendas e Resposta do ambiente competitivo às decisões operacionais x objetivos da empresa: Volume vendas e faturamento Market-share (participação de mercado) Ações e reações da concorrência operações 8 financeiro operações 9 marketing Ajustes no Planejamento de Vendas e Operações Novas Decisões Operacionais comercial varejo Plano de Ação concorrentes clientes 7

26 Tópico 2 Desafios do planejamento de vendas e operações Análise do Ambiente (Macro-ambiente e Concorrência) 4 financeiro operações marketing comercial Método de Previsão da Demanda 5 Decisões Inadequadas (não se basearam em dados históricos)? 3 Plano de Marketing de vendas. 2 Sem Histórico de Venda Falta de coleta de dados 1

27 Tópico 2 Desafios do planejamento de vendas e operações Análise do Ambiente (Macro-ambiente e Concorrência) 4 financeiro operações marketing comercial Desconhecimento dos Métodos de Previsão da Demanda 3 5 Decisões Inadequadas (basearam-se somente no julgamento pessoal) Plano de Marketing de vendas. 2 Dados Histórico de Venda Coleta de dados 1

28 Tópico 2 Desafios do planejamento de vendas e operações Desprezar a Análise do Ambiente 4 financeiro operações marketing comercial Método de Previsão da Demanda 3 5 Decisões Inadequadas (não analisaram o ambiente / só olham para dentro da empresa e acreditam só em suas crenças) Plano de Marketing de vendas. 2 Dados Históricos de Venda Coleta de dados 1

29 Tópico 2 Desafios do planejamento de vendas e operações Análise do Ambiente (Macro-ambiente e Concorrência) 4 financeiro operações 5 marketing comercial Método de Previsão da Demanda 3 Planejamentos Independentes e disputas Internas pelo Poder e Razão (desalinhamento de planos) Plano de Marketing de vendas. 2 Dados Históricos de Venda Coleta de dados 1

30 Tópico 3 A Previsão da Demanda O que é Previsão da Demanda? Previsão implica que a demanda ocorrerá? Quais as técnicas de previsão? Quando usar cada técnica? Como usar cada técnica?

31 Métodos Qualitativos Opiniões de Executivos Opinião da Força de Vendas Pesquisa junto a Consumidores O Método Delphi

32 Tópico 3 A Previsão da Demanda Técnicas Quantitativas de Previsão da Demanda Séries Temporais (Dados Internos) Exemplos Causa e Efeito (Dados Externos) Tem por objetivo identificar padrões existentes nos dados históricos da demanda (dados de vendas armazenados) para utilizá-los no cálculo de previsão da demanda. Tem por objetivo explicar as flutuações da demanda a partir de dados externos. Baseia-se em identificar a relação entre estes dados e a demanda. passado futuro Como por exemplo: Qual é a relação entre a demanda e o investimento em propaganda?

33 Tópico 3 A Previsão da Demanda Realizamos a previsão da Demanda para dimensionarmos a operação de modo a otimizar nível de serviço e custos. Não prever Opções Prever através do julgamento pessoal Prever através de modelos sofisticados Prever somente através de métodos quantitativos adequados Prever através de método quantitativo adequado + julgamento pessoal Conseqüência Implica em ignorar o problema e perder a oportunidade de aprender com os erros e acertos. Altos custos operacionais. Implica em maior praticidade e menores custos de previsão, mas também em maiores erros e conseqüentemente maior custo operacional. Implica em elevados custos de previsão e consumo do recurso tempo. Implicar em adequar o método às características da demanda e do negócio. Todavia irá faltar a análise qualitativa. Implica em aliar a conseqüência anterior às percepções e conhecimento sobre o mercado. Maior eficácia e eficiência

34 Técnicas de Séries Temporais As técnicas que utilizam séries temporais são especialmente sensíveis a três fatores, que são: A coleta de dados Tópico 3 A Previsão da Demanda Trata-se dos dados coletados cronologicamente em um determinado período de tempo que possam revelar características da demanda. A previsão é sensível a qualidade destes dados. A redução de dados Trata-se de eliminar dados não relevantes (outliers) que podem reduzir a qualidade da previsão. Dados relevantes A escolha do modelo com base nos dados outliers Uma ação de promoção provoca um outlier? Trata-se de selecionar entre os métodos o mais adequado às características da série temporal.

35 Demanda Tópico 3 A Previsão da Demanda Projeção da demanda futura a partir do passado Vendas reais passadas Tendência Previsões Ciclicidade projetada Ciclicidade passada Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro Passado Futuro tempo Fonte: Corrêa e Corrêa (2005)

36 Média Móvel Simples Tópico 3 A Previsão da Demanda Técnicas de SériesTemporais Esta técnica utiliza a média aritmética dos últimos n valores para prever o valor seguinte. A cada novo valor previsto, o valor base mais antigo da série é descartado e o mais recente é inserido para o cálculo da média. (Perceba que é por isso que a média é móvel). Fórmula: P t+1 = M t Mt = (Rt + Rt-1 + Rt Rt-n+1) / n Onde : Pt+1 : Previsão para o próximo período; Mt : Média móvel no período t; Rt : Valor real da série observado no período t; n : número de períodos da série considerados no cálculo. Nesta técnica os pesos atribuídos aos n valores são idênticos. O impacto da inclusão de um novo valor e do descarte do valor mais antigo depende do número de períodos utilizados, quanto menor maior o impacto.

37 Tópico 3 A Previsão da Demanda Técnicas de Séries Temporais Média Móvel Simples Esta técnica não deve ser empregada em séries com tendência e sazonalidade. Caso contrário a previsão ficaria defasada em relação a série histórica. Caminhos no MS-Excel para a Previsão: f (x) > Estatística > Média(Rt-1:Rt); Selecionar os dois últimos valores da série Rt-1 e Rt; Marcar a célula e Arrastar o cursor até o final da série. Exemplo Períodos (n) Valores da Série Previsão MEDIA(250:260) com n= Valores da Série Previsão

38 Y O que é Tendência? Pode ser descrita por uma função! Variável Explicada Exemplo: Função linear positiva Y = a + bx H b = y / x a b CO Y CA X Passado Futuro X Variável Explicativa

39 Passos para Ajuste do Modelo de Regressão Linear Simples pelo MMQ Passo 1: coleta dos dados, definidos pelas (n) observações de x e y, registrando os dados levantados em uma planilha: Xi Yi Xi * Yi X² x1 Y1 X1 * Y1 X1² x2 Y2 X2 * Y2 X2² x3 Y3 X3 * Y3 X3² Xn Yn Xn * Yn Xn² X Y X*Y X²

40 Passos para Ajuste do Modelo de Regressão Linear Simples pelo MMQ Passo 2: Cálculo da média aritmética simples de X µx = X / n Passo 3: Cálculo da média aritmética simples de Y µy = Y / n

41 Passos para Ajuste do Modelo de Regressão Linear Simples pelo MMQ Passo 4: Cálculo do coeficiente angular b b = XY n * µx * µy / X² - n * (µx)² Passo 5: Cálculo do intercepto da reta Se Y = a + b*x...então: a = µy b * µx

42 Tópico 3 A Previsão da Demanda Técnicas de Séries Temporais Decomposição Esta técnica também é adequada para prever através de séries com tendência e sazonalidade. Só que não oferece a possibilidade de considerar uma maior representatividade de períodos mais recentes ou mais antigos. O racional desta técnica é projetar para o próximo ano a tendência dos anos anteriores e tendo em vista esta tendência aplicar a média da ciclicidade dos anos anteriores à esta tendência projetada. Etapas para a previsão: 1. Representar os dados graficamente. 2. Adicionar a linha de tendência. 3. Calcular os valores da reta de tendência. 4. Calcular os coeficientes de ciclicidade. 5. Multiplicar os coeficientes de ciclicidade com os valores da reta de tendência para a previsão.

43 Considere três anos de histórico de vendas Primeiro Ano Período Vendas 1 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 312 Técnicas de Séries Temporais Decomposição Segundo Ano 13 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 354 Terceiro Ano 25 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 360

44 Técnicas de Séries Temporais Decomposição 1a) Representar os dados graficamente (MS-Excel) 1b) Marcar as células de dados relativo aos dados de vendas do histórico

45 Técnicas de Séries Temporais Decomposição 1c) Representar os dados graficamente (MS-Excel)

46 Técnicas de Séries Temporais Decomposição 2a) Adicionar linha de tendência ao gráfico (MS-Excel)

47 Técnicas de Séries Temporais Decomposição 2b) Configurar projeção da linha de tendência para 12 períodos futuros, a equação da reta (MS-Excel)

48 Técnicas de Séries Temporais Decomposição 2b) Linha de tendência projetada e equação definida desprezar o R-quadrado neste momento (MS-Excel)

49 Técnicas de Séries Temporais Decomposição 3) Calcular os valores da linha de tendência a partir da equação obtida Onde y é o valor desejado e x é o período 1(janeiro Ano1); 2 (março Ano1)...13 (janeiro Ano2)...(MS-Excel)

50 Técnicas de Séries Temporais Decomposição 4) Calcular os coeficientes de ciclicidade dividindo os valores das vendas pelos valores da linha de tendência (MS-Excel)

51 Técnicas de Séries Temporais Decomposição 4) Calcular os coeficientes de ciclicidade para a previsão através da média dos coeficientes dos meses anteriores respectivos. Jan 1 + Jan 2 + Jan 3 3 Dez 1 + Dez 2 + Dez 3 3

52 Técnicas de Séries Temporais Decomposição 5) Multiplicar os valores da linha de tendência pelos valores da média de ciclicidade dos meses anteriores e respectivos.

53 Técnicas de Séries Temporais Decomposição Completar o gráfico com os valores da previsão para o quarto ano parabéns você já sabe como fazer (MS-Excel)

54 Tópico 3 A Previsão da Demanda Técnicas Causais A ferramenta que será apresentada é a Análise de Regressão Linear. Esta ferramenta permite conhecer quanto um determinado fator explica a demanda e como podemos descrever esta relação. Exemplo: Qual a relação da demanda (vendas) com os gastos com propaganda? Neste caso, a demanda (vendas) é a variável explicada (y) e os gastos com propaganda é a variável explicativa (x). A equação linear que descreve a relação é: y = a + bx. Onde (a) representa o intercepto de y, ou seja momento em que x = 0. Já (b) é o coeficiente angular da reta. y No caso do exemplo ficaria: demanda = a + b*(gastos com propaganda). b a Todavia é importante esclarecer as seguintes fatos: x O modelo deve ser considerado como uma aproximação da real relação funcional, visto a existência de um erro aleatório. O modelo não permite extrapolações fora dos limites estudados (limite dos dados). O modelo fornece as seguintes possibilidades: descrição dos dados, estimação de parâmetros, previsão.

55 Histórico de investimento em propaganda Tópico 3 A Previsão da Demanda Técnicas Causais Histórico da demanda X Y 5000 Período Propaganda Demanda JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO y = 10,175x ,5 R 2 = 0, JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO Demanda = 10,175 (investimento propaganda no mês) ,5 Esta equação tem 96% (0,9602) de poder de explicação da demanda (considerando somente a variável investimento em propaganda).

56 Técnicas Causais Caminhos no MS-Excel para Técnica Causal (Regressão Linear) 1) Montar uma matriz com os dados históricos 2) Criar o gráfico de Dispersão (XY)

57 Caminhos no MS-Excel para Técnica Causal (Regressão Linear) 3) Criar o gráfico de Dispersão (XY) Técnicas Causais

58 Técnicas Causais Caminhos no MS-Excel para Técnica Causal (Regressão Linear) 4) Adicionar linha de tendência (click botão esquerdo sobre os pontos)

59 Caminhos no MS-Excel para Técnica Causal (Regressão Linear) 5) Configurar tipo linear: Técnicas Causais

60 Técnicas Causais Caminhos no MS-Excel para Técnica Causal (Regressão Linear) 6) Configurar opções (exibir equação e valor do R-quadrado):

61 Caminhos no MS-Excel para Técnica Causal (Regressão Linear) FIM: Você já saber como fazer... Técnicas Causais 2 Qual o significado do R?

62 Plano de resposta E(Y i ) = 20,00 a (1,33;1,67 ) Análise Causal Multivariada 62

63 Regressão com Múltiplas Variáveis Causais - Exemplo Mês Gasto Propaganda ( X 1 ) Comissão (%) ( X 2 ) RECEITAS DE VENDAS ( Y ) 1 $95 2,75 $ $80 3,50 $925 3 $105 2,50 $ $110 3,75 $ $80 1,25 $850 6 $80 1,00 $910 7 $120 1,75 $ $75 2,25 $820 9 $95 2,75 $ $115 3,75 $ $95 1,75 $ $131 2,15 $ $110 3,75 $ $80 1,25 $ $110 1,00 $ $92 2,25 $ $110 2,75 $ $142 3,75 $ $80 2,00 $ $97 1,95 $985 $95 2,50

64 Exemplo - Ferramenta Análise de Dados do Excel Mês Gasto Propaganda ( X 1 ) Comissão (%) ( X 2 ) RECEITAS DE VENDAS ( Y ) 1 $95 2,75 $ $80 3,50 $925 3 $105 2,50 $ $110 3,75 $ $80 1,25 $850 6 $80 1,00 $910 7 $120 1,75 $ $75 2,25 $820 9 $95 2,75 $ $115 3,75 $ $95 1,75 $ $131 2,15 $ $110 3,75 $ $80 1,25 $ $110 1,00 $ $92 2,25 $ $110 2,75 $ $142 3,75 $ $80 2,00 $ $97 1,95 $985 $95 2,50

65 Resumo dos Resultados Análise de Dados Exemplo Regressão RESUMO DOS RESULTADOS Estatística de regressão R múltiplo 0, R-Quadrado 0, R-quadrado ajustado 0, Erro padrão 99, Observações 20 ANOVA gl SQ MQ F F de significação Regressão , , , , Resíduo , , Total ,55 Coeficientes Erro padrão Stat t valor-p 95% inferiores 95% superiores Inferior 95,0% Superior 95,0% Interseção 395, , , , , , , , Variável X 1 5, , , , , , , , Variável X 2 46, , , , , , , , Equação a partir dos Resultados: Y = 395,04 + Propaganda (5,14) + Comissão (46,71)

66 Visualização da Correlação entre as Variáveis $1,600 $1,400 $1,200 $1,000 Receita de Vendas e Propaganda $800 $600 $400 $200 $0 $0 $20 $40 $60 $80 $100 $120 $140 $160 $1,600 $1,400 $1,200 $1,000 Receita de Vendas e Comissão $800 $600 $400 $200 $

67 Mês Gasto Propaganda ( X1 ) Comissão (%) ( X2 ) RECEITAS DE VENDAS ( Y ) 1 $95 2,75 $ $80 3,50 $925 3 $105 2,50 $ $110 3,75 $ $80 1,25 $850 6 $80 1,00 $910 7 $120 1,75 $ $75 2,25 $820 9 $95 2,75 $ $115 3,75 $ $95 1,75 $ $131 2,15 $ $110 3,75 $ $80 1,25 $ $110 1,00 $ $92 2,25 $ $110 2,75 $ $142 3,75 $ $80 2,00 $ $97 1,95 $985 $95 2,50 R$ 1.000

68 Atividade 6 Regressão Linear multivariada Suponha que um empresário esteja pensando em comprar um grupo de prédios de salas comerciais em um bairro comercial. O empresário pode usar a análise de regressão múltipla para fazer uma estimativa do valor de um prédio em uma determinada área, de acordo com as variáveis a seguir (TABELA). Considera-se que existe relação entre cada uma das variáveis independentes (x1, x2, x3, e x4) e a variável dependente (y), o valor dos prédios comerciais no bairro.

69 Atividade 6 Regressão Linear multivariada Variáve l y x1 x2 x3 Refere-se a... Valor estimado do prédio Área útil em metros quadrados Número de salas Número de entradas x4 Idade do prédio em anos O empresário escolhe aleatoriamente uma amostra de 11 prédios a partir de um conjunto de 1500 prédios possíveis e obtém os seguintes dados. "Meia entrada" significa que o prédio só dispõe de uma entrada para entregas.

70 Atividade 6 Regressão Linear multivariada Área útil (x1) Salas (x2) Entradas (x3) Idade (x4) Valor estimado (y) , , Área útil Salas Entradas Idade (x1) (x2) (x3) (x4) Valor do Imóvel?

71 Tópico 4 O adequado planejamento de vendas e operações Fase 1 Fase 2 Fase 3 Plano financeiro Eventos específicos Macro Ambiente Plano marketing DW Histórico de vendas Tratamento estatístico Incorporar informações Previsão da demanda Decisões Execução Controle Variáveis explicativas Informações concorrentes Plano vendas (*)DW: Data Warehouse Informações clientes Plano operações Feed Back para reavaliação do planejamento (processo dinâmico)

72 Tópico 4 O adequado planejamento de vendas e operações Periodicamente o planejamento de vendas e operações (S&OP) deve ser ajustado com base nas vendas reais. Usualmente atualiza-se o real x previsto do mês corrente e ajusta-se a previsão para os próximos 2 ou 3 meses. É importante averiguar a causa das grandes dispersões entre real e previsto. Fase 3 Plano financeiro Plano marketing Histórico de vendas Trata-se de um processo dinâmico Decisões Execução Controle Mês da ação Trimestre Janeiro Fevereiro Março Previsto Real Previsto Real Ajuste Previsto Real Ajuste ? 140? Plano vendas Feed Back para reavaliação do planejamento (processo dinâmico) Plano operações

73 hoje Tópico 4 O adequado planejamento de vendas e operações Relação : Horizonte x Decisões x Erros de previsão tempo curto prazo médio prazo longo prazo decisões Dados mais desagregados Dados mais agregados menores Erros de previsão maiores

74 Tópico 4 O adequado planejamento de vendas e operações Exemplo de desagregação de uma indústria de bebidas Categoria Não Alcoólicos Alcoólicos Família Sucos Refrigerantes Águas Tipo Sabor Cola Sabor Limão Sabor Laranja Grupo Dietéticos Tradicionais SKU(*) Lata 350ml Retornável 290ml Pet 2 Litros (*)Stock Keeping Units

75 Tópico 4 Desagregação de dados Exemplo de desagregação de uma oficina mecânica Categoria Passeio Utilitários Marca Marca A Marca B Marca C Modelo Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Grupo Câmbio Motor Serviço Ajuste Retífica Limpeza

76 hoje Tópico 4 Horizontes de planejamento Relação : Horizonte x Agregação dos Dados tempo curto prazo médio prazo Dados desagregados Dados menos desagregados longo prazo Dados agregados decisões Dados mais desagregados Dados mais agregados Desta forma se reduz o erro de previsão

77 Tópico 4 O adequado planejamento de vendas e operações Metas de cobertura mercado Metas de volume vendas Incentivo equipe vendas Pacotes de desconto Condições de pagamento Campanhas / Promoções / Combos Incentivos / Ações no ponto de venda Calendários Promocionais Novos produtos / melhorias (design / embalagens) Marketing Comercial S&OP (Sales and Operations Planning) Financeiro Operações Fluxo de caixa Empréstimos Lotes de compra / fabricação Aplicações Estoques de segurança Negociação de Localização de plantas / fábricas / distribuidores Turnos de trabalho / sub-contratações (temporários) prazos Sequenciamento da produção Engenharia de produto Contratos de fornecimento / quantidade de fornecedores Análise do impacto ambiental Logística integrada (armazenagem / manuseio / transporte)

78 Tópico 4 O adequado planejamento de vendas e operações Fatores críticos de sucesso para o funcionamento do S&OP Comprometimento da empresa Documentação do Processo e Dinâmica das reuniões Planejamento das reuniões Definição de responsabilidades Monitoramento de desempenho Horizonte de planejamento Acompanhamento Financeiro Grau de Agregação Ferramentas de apoio e Fluxo de Informações

79 Tópico 4 Planejamento de vendas e operações Fatores críticos de sucesso do S&OP Comprometimento da empresa Representa o grau de envolvimento efetivo do corpo diretivo da empresa no processo de S&OP que: Deve acompanhar o processo decisório para garantir o alinhamento das decisões com a estratégia da empresa. Deve também garantir que ao surgir um boa idéia, essa possa ser aprimorada pelo grupo. Desta forma haverá maior comprometimento no ato da implantação e resultará em uma idéia mais robusta. Representa também o envolvimento de todas as áreas afetadas pelo processo de planejamento. O poder de decisão deve ser dado aos representantes das áreas mencionadas. As divergências entre áreas (trade-offs) devem ser funcionais (visar a estratégia da empresa). É importante avaliar o impacto da decisão de uma área em outra. Exemplo: a inovação ou diferenciação de um produto (marketing) poderá alterar as condições do processo produtivo (operações).

80 Tópico 4 Planejamento de vendas e operações Fatores críticos de sucesso do S&OP Visa possibilitar a preparação prévia de material (informações) por parte dos profissionais para que haja, no ato da reunião, um melhor embasamento das decisões através de fatos e dados. Visa também manter o foco da reunião nos pontos pelos quais seus integrantes estarão previamente preparados para discutir. Deve-se, com antecedência, agendar as reuniões de S&OP. Deve-se promover ampla comunicação. Deve-se definir uma pauta voltada para os principais pontos de discussão. Deve-se claramente definir a documentação (informações) imprescindíveis para a reunião. Deve-se estimular os participantes a previamente visitar suas áreas de atuação em busca de dados e idéias que possam contribuir com a pauta, ou que possam gerar a proposta de uma nova pauta em uma próxima reunião.

81 Tópico 4 Planejamento de vendas e operações Fatores críticos de sucesso do S&OP Definição das responsabilidades Visa distribuir tarefas administrativas da reunião entre seus participantes, como: recursos materiais e de infra-estrutura para a realização da reunião, comunicação das datas, redação da ata, coleta das assinaturas, controle de entrega prévia e posterior de documentos. Todavia, deve-se nomear um Presidente do processo S&OP com as seguintes responsabilidades: Eliminação de possíveis impedimentos ao processo. Incorporação de recursos adicionais (participação de novas pessoas, aquisição de uma nova ferramenta). Gerenciar os conflitos. Manter a empresa comprometida com o processo de S&OP. Esse profissional deve ocupar um dos principais níveis hierárquicos da empresa.

82 Tópico 4 Planejamento de vendas e operações Fatores críticos de sucesso do S&OP Horizonte de planejamento tempo Está relacionado tanto ao período total do planejamento (um ano ou mais) quanto ao momento em que o planejamento se torna desagregado (um mês a um trimestre). Pode talvez planejar para seis meses, mas detalhar o mix de produção (desagregar) apenas para o próximo mês. Estes horizontes vão depender do tipo de negócio e do tipo de decisão. A importância destas definições está na necessidade específica de planejamento de cada área envolvida. Se, por um lado, a área de suprimentos (compras / operações) necessitar de uma previsão de consumo de matéria-prima de, por exemplo, três meses, devido a restrições de compra, a área de produção pode necessitar de uma previsão semestral mas exigir que se congele a previsão para o mês seguinte, de forma a evitar alterações no programa e sequenciamento da produção. Cite outros Exemplos de necessidades de horizonte de planejamento

83 Tópico 4 Planejamento de vendas e operações Fatores críticos de sucesso do S&OP Ferramentas de apoio / Fluxo de informações Processos de planejamento complexos necessitam de ferramentas (sistemas) de apoio a decisão de forma a integrar os fluxos de informações. Orçamento Relatórios financeiros Controle de custos Engenharia de projetos P&D Planejamento da capacidade Programação e Controle das operações Vendas Pesquisa Mercado Estimativas Plano Vendas Distribuição Controle qualidade Controle dos processos

84 Tópico 4 Planejamento de vendas e operações Fatores críticos de sucesso do S&OP Grau de agregação Durante o processo decisório do S&OP deve-se trabalhar com o máximo possível de agregação das informações. Todavia existem critérios a serem atendidos, que são: Para decisões de longo prazo...trabalhe com informações agregadas, pois reduz o efeito da amplitude do erro no horizonte de tempo. Para decisões de curto prazo ou se os produtos tiverem correlação negativa (efeito portifólio)...trabalhe com informações desagregadas. TOP Abordagens Agregado UP Desagregado Ou Desagregado Exemplos DOWN Agregado BOTTOM-UP

85 Tópico 4 Planejamento de vendas e operações Fatores críticos de sucesso do S&OP Acompanhamento financeiro As reuniões de S&OP devem ser também utilizadas para a revisão do orçamento, tendo em vista a receita e a lucratividade (metas determinadas pelos acionistas). Este acompanhamento pode determinar alterações no mix de produtos ou serviços visando o alcance das metas de lucratividade, tendo em vista a evolução das despesas. Isso pode ocorrer pois normalmente os produtos ou serviços (do portifólio) têm margens de contribuição diferentes. Ou seja, contribuem com pesos diferentes para o pagamento das despesas, pois evidentemente têm margens diferente. Como assim: Produto A: Preço Venda (100) Insumos (50) = Margem de contribuição (50) Produto B: Preço Venda (100) Insumos (40) = Margem de contribuição (60). Desta forma, considerando a margem de contribuição de A e B, torna-se mais favorável estimular a venda do produto B. Tendo em vista que as despesas independem do processo produtivo. Note que insumos são custo e não despesa.

86 Tópico 4 Planejamento de vendas e operações Fatores críticos de sucesso do S&OP Monitoramento de desempenho Em sintonia com o acompanhamento financeiro, o monitoramento do processo de S&OP deve abordar tanto o desempenho gerencial das áreas como o desempenho da empresa como um todo. Deve-se questionar as causas das prováveis dispersões entre o previsto e realizado. Deve-se solicitar planos de ação com objetivo de reduzir as dispersões. Deve-se questionar a proposta de planos de ação extremamente audaciosos. Deve-se confrontar os argumentos apresentados pelos gerentes com as evidências do histórico e as tendências percebidas no ambiente competitivo e no macro-ambiente. Deve-se definir alguns indicadores críticos de desempenho de cada área para compor o painel de desempenho da empresa. Cada área deve relacionar seus indicadores específicos de desempenho de forma pormenorizada. Indicadores com cores e representações gráficas são meios com maior poder informativo.

87 Tópico 4 Planejamento de vendas e operações Fatores críticos de sucesso do S&OP Documentação do processo Normalmente, o grau de formalização de um processo de S&OP está relacionado com o nível da documentação do mesmo. Desta forma, as decisões e os resultados devem ser documentados. Também devem ser documentadas as responsabilidades assumidas, assim como os prazos, objetivos e parâmetros estipulados. Dinâmica das reuniões Espera-se a participação ativa de todos os representantes das áreas envolvidas no sentido de expor suas idéias e permitir que estas possam receber a contribuição dos demais integrantes do grupo. Quase sempre haverá a necessidade do emprego da palavra nós em detrimento do eu. Isso visa garantir o sentido de grupo, o sequenciamento do processo decisório e o comprometimento no ato da implantação das idéias.