Implementação da metodologia S&OP como ferramenta de integração e otimização do Supply Chain no segmento de bebidas.

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1 Implementação da metodologia S&OP como ferramenta de integração e otimização do Supply Chain no segmento de bebidas. Companhia Fluminense de Refrigerantes Realização: Royal Palm Plaza Campinas/SP 05 de Setembro de 2013

2 Agenda

3 Institucional Cia Flu 2013 Adquirida pela Femsa

4 Institucional Cia Flu Área de atuação 4,8MM Habitantes 141 cidades 85 MG 35 SP 21 - RJ 45% 25% 30% 94% Atend. Próprio 6% Terceiro Pontos de Venda

5 Institucional Cia Flu Linha garrafas/h (1,5L) garrafas/h (2L) garrafas/h (2,5L Linha 2 45,7 MM UC garrafas/h (NS) garrafas/h (KS) garrafas/h (LS) garrafas/h (SLS) Volume Produzido Linha garrafas/h (2L) garrafas/h (2,5L) 111 MM UC Capacidade Produção Linha garrafas/h (2L) Linha latas/h Linha 6 Linha garrafas/h (600mL) garrafas/h (1,5L) Linha 7 REFPET + RGB

6 Institucional Cia Flu empregos Próprios 265 Terceiros

7 O que é S&OP? Metodologia que visa integrar todas as principais áreas de planejamento do negócio (demanda, operações e financeiro), direcionando todos a trabalharem com um único número e um objetivo em comum. É um processo de planejamento tático que integra a visão estratégica da empresa com o dia a dia da operação através de análises de indicadores e informações agregadas, um fórum de tomada de decisões conjuntas, e o melhor jeito de ajustar a operação à demanda do mercado.

8 Integração estratégia e operação Definições do negócio Dia a dia operação O S&OP vem para preencher o vazio entre as duas camadas, ligando os objetivos estratégicos ao dia a dia da operação.

9 Diagnóstico da operação (2011) Demanda desbalanceada com a oferta Alta variabilidade da previsão de demanda Excesso de estoque em alguns produtos e falta de outros Ausência de uma política de estoque adequada para cada produto em cada Centro de Distribuição Alta índice de perda de produto por vencimento

10 Diagnóstico da operação Ausência de análise operacionais de capacidade Baixa sinergia entre as área e ausência de interação entre os planos Falta de análise financeira para situações fora do orçamento. Ausência de gestão colaborativa

11 Formação do Comitê S&OP O líder é o responsável por coordenar o trabalho, fazer o meio de campo entre as áreas, buscar conciliação e entendimento com a liderança da empresa. Apesar do líder ter um papel fundamental no processo não podemos pensar que ele vai resolver todos os problemas da empresa é preciso o envolvimento de todas as áreas :

12 Formação do Comitê S&OP PREVISÃO VENDAS PRODUÇÃO ARMAZENAGEM FINANCEIRO COMPRA DE INSUMO COMPRA DE PA TRANSFERÊNCIA DISTRIBUIÇÃO TECNOLOGIA DA INF.

13 Planos operacionais Previsão de Demanda. É o principal input do processo. A partir da divulgação da previsão de demanda os planos operacionais podem ser construídos.

14 Concorrente 40% Coca 60% Planos operacionais Construindo a previsão de demanda 2012 / Plano Econômico Melhorias no processo Plano Comercial PlanejamentodeRecuperaçãodeResultado Avaliar as ações de preços a serem realizadas mensurando seus impactos emvolume Plano Vendas Previsão Vendas Previsão estatística das vendas com base no histórico Plano Marketing Revisão das Campanhas de marketing e dos lançamentos de produtos mensurando os impactos emvolume Previsão de demanda Melhorias Otimização dos ativos e redução dos fretes Aquisição de Em Excel Ferramenta FP Considerando Em Excel Ações de MT Melhoramos os lotes de produção Abertura Aberta por Território CD Aberta Gestão por Colaborativa Território Melhoria na eficiência das transferências Abertura Aberta por família SKU Aberta por Abertura por dia família Abertura Sem base por estatística semana Implementar Sem base Comitê estatística de dem. Melhoria da acuracidadeda previsão.

15 Planos operacionais Previsão de demanda. J F M A M J J A CCZ SixPack LMPM Sabores Six Pack decorado Burn 1L DV 1,5 Kuat 2,5 MP 12-Pack CC L12P11

16 Planos operacionais Previsão de demanda. M+1 M+2 M+3 M+4 Destacar os principais motivos de variações em cada mês e o impacto financeiro para o negócio.

17 Planos operacionais Plano de produção. M+1 M+2 M+3 M+4 Gap de capacidade produtiva Criar planos para a suprir a necessidades de produção e avaliar o impacto financeiro

18 Planos operacionais Plano de Armazenagem. M+1 M+2 M+3 M+4 Gap de capacidade de Armazenagem Criar planos para a suprir a necessidades de armazenagem e avaliar o impacto financeiro

19 Planos operacionais Plano de Entrega. M+1 M+2 M+3 M+4 Gap de capacidade de Distribuição Com a abertura da previsão de demanda diária podemos avaliar os Gap`s na capacidade de entrega e tomar as ações necessárias para suprir o volume de vendas.

20 Planos operacionais Plano Financeiro. M+1 M+2 M+3 M+4 Avaliação do setor financeiro Tem grande importância para o processo pois precisa avaliar do o impacto financeiro no negócio com base em todos os plano operacionais.

21 Consolidação dos planos. Planos Consolidação dos Planos Tomada de decisão Com todos os planejamentos em mãos, o time do processo de S&OP pode então confrontá-los em busca de conflitos de capacidade. Principais Outputs 1 Divergências entre planos 2 Visão dos impactos no negócio Evidência de trade-offs 3 4 Ranking de soluções 5 Decisões de planejamento Pontos a serem levados à alta diretoria da cia 6 Alinhamento prévio dos planos e o estudo de soluções viáveis, Devem ser expostas as principais decisões a serem tomadas e as soluções propostas.

22 Calendário de obrigações. Fundamental para o processo que todas as áreas tenham ciência do calendário e entregue os planos operacionais no prazo estabelecido.

23 Reuniões de S&OP. Temos três tipos de reuniões no processo: -Reunião Prévia de S&OP onde há um alinhamento entre os planos e sugestões para gap s operacionais. -Reunião Executiva S&OP onde será tomada as decisões e aprovações dos planos operacionais. -Reunião Semanais S&OP visa garantir que durante o mês o planejamento validado na reunião executiva seja cumprido..

24 Formalização do Processo S&OP. Validação do processo com todas as áreas (PMCS)

25 Farol indicadores S&OP. Definido principais indicadores de acompanhamento do processo.

26 Resultados Com a evolução da acuracidadeda previsão de demanda podemos reduzir os custos de estoque e melhorar o planejamento de supply Indicador que mede o nível de serviço ao atendimento do mercado

27 Resultados Redução de perda de produto por vencimento Write Off

28 Resultados Ruptura de estoque.

29 Plano de comunicação interna

30 Plano de comunicação interna

31 Fatores críticos de sucesso 1 Manutenção do apoio da alta diretoria Durante a implantação ele ajudará a superar as dores do parto. A resiliência dos altos executivos em manter seu apoio, presença e interesse no processo, mesmo quando os grandes ganhos do início se passaram, é o que viabilizará ganhos significativos de longo prazo. 2 Cultura colaborativa A equipe de S&OP vai sempre depender da colaboração de áreas que muitas vezes não terão nenhuma ligação hierárquica com ela. Deve-se sempre manter o espírito colaborativo e o sentimento de que estamos todos trabalhando rumo a um só objetivo. 3 Decisões e análises baseadas em fatos Não existe espaço para achismos em um processo que depende da confiança mútua. Análises de causas de problemas e decisões de trade-offde planejamento devem ser sempre baseadas em fatos e dados, que devem ser coletados, analisados e interpretados antes das reuniões. 4 Apoio de ferramentas Para garantir a confiabilidade dos dados e a produtividade das análises, um bom conjunto de ferramentas é imprescindível. 5 Mensuração de resultados Não importa o quanto todos estejam convencidos da utilidade do processo, nada motiva mais do que resultados!.

32 Dúvidas? OBRIGADO! Hugo Balbino

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