PCP - Planejamento e Controle da Produção. Cap 2 PIVO / S&OP Planejamento Integrado de Vendas e Operações Sales and Opera.

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1 PCP - Planejamento e Controle da Produção Cap 2 PIVO / S&OP Planejamento Integrado de Vendas e Operações Sales and Opera.ons Planning Prof. Silene Seibel, Dra.

2 PIVO = S&OP (Sales and Opera.on's Planning) PIVO é um processo de planejamento com o objegvo de manter a demanda e a oferta em equilíbrio. Na figura abaixo pode- se observar a situação ideal entre demanda e oferta, quando as duas estão em equilíbrio é possível ter um sistema estável e conseguir atender os pedidos dos clientes dentro dos prazos e com qualidade assegurada. CAPACIDADE PRODUÇAO OFERTA DEMANDA! Fonte: Wallace, (1999) p. 16

3 PIVO = S&OP O PIVO foca em volumes agregados, de modo que as flutuações do mercado como produtos individuais e pedidos de clientes, possam ser tratados mais rapidamente (WALLACE; STAHL, 2003). Para Wallace (1999), dois fundamentos devem ser controlados: volume e mix. Se o volume for controlado com eficiência, será muito simples trabalhar com o mix, mas se o volume não for bem planejado, os problemas de mix ficarão mais complicados. Para entender a diferença entre volume e mix, observe a figura. Fonte: Wallace, (1999) p. 18

4 PIVO = S&OP S&OP Sales and Opera.ons Planning ou PIVO Planejamento Integrado de Vendas e Operações é um processo de planejamento que relaciona as necessidades do mercado à fábrica e mantém a demanda e a oferta em equilíbrio (WALLACE; STAHL, 2003) PIVO é um processo de planejamento que interliga o planejamento estratégico ao planejamento diário de produção e apoia as empresas a coordenar demanda e entrega de seus produtos (GREGORY, 1999; DWYER, 2000; WIGHT, 1999).

5 PIVO Whight (1999) define S&OP como um processo liderado por gerentes, que mensalmente avaliam as previsões de demanda e seus impactos financeiros. É um processo de tomada de decisão que garante que os planos tágcos da organização estejam alinhados para dar suporte a realização da estratégia do negócio. S&OP é um processo que relaciona as necessidades do mercado à fábrica e tem como principais entradas: condições de mercado e metas da empresa e como principais saídas: plano de vendas, plano de produção, plano financeiro, plano de desenvolvimento de novos produtos e o plano de entregas. (Stahl, 2000).

6 Necessidade de equilíbrio (balanceamento) Se houver demanda maior que a oferta, a qualidade do produto é afetada, as vendas são perdidas, os custos aumentam, enfim o desempenho diminui em três pontos fundamentais: custo, qualidade e entrega. Se houver um maior nível de produção/oferta em relação à demanda, ocorre aumento de estoque, preços e as taxas de produção são reduzidos, a ociosidade da capacidade e mão de obra eleva os custos e pode haver demissões.

7 Necessidade de equilíbrio (balanceamento) Segundo Wallace (1999) quando a demanda é maior que oferta, pode ocorrer: Atraso na entrega dos pedidos, pois a empresa não possui capacidade para produzir a demanda necessária. Nesse caso, negócios são perdidos à medida que os clientes procuram novos fornecedores Aumento dos custos, porque é necessário realizar horas extras para atender a demanda, os fretes também aumentam e pode ocorrer variações dos custos de compra. Perda de qualidade do produto ocorre à medida que a empresa faz com que todos os produtos sejam entregues.

8 Necessidade de equilíbrio (balanceamento) Por outro lado, quando a oferta é maior que a demanda, o autor expõe os seguintes problemas: Aumento dos níveis de inventário, o custo para estocagem do material é maior fazendo com que o fluxo de caixa torne- se um problema. Os índices de produgvidade diminuem Diminui- se as margens de lucro, pois é necessário realizar promoções para poder vender os estoques parados.

9 Fases de Planejamento S&OP ugliza um horizonte de 12 a 24 meses de planejamento com períodos de revisões de um a dois meses, que trata principalmente de decisões agregadas (família de produtos), que requerem visão de longo prazo do negócio. O diferencial é a integração entre diferentes setores da empresa na construção de um plano único, aprovado e validado pelos demais. Importante é a inclusão da alta direção da empresa no processo decisório que compõe a definição das metas durante a elaboração do planejamento de operação e vendas (CORRÊA; GIANESE; CAON, 2001). Wallace (1999) estrutura o processo em 5 fases: 1. Armazenamento de dados de previsão de vendas 2. Planejamento da demanda 3. Planejamento de fornecedores 4. Reunião PRÉ=PIVO 5. Reunião execugva PIVO

10 Fases de Planejamento: Fase 1 a 4 PRÉ- PIVO; Fase 5 PIVO Fase 1. Atualização de dados, para atualizar os arquivos com os dados do mês que acaba de terminar vendas reais, produção, estoque. Essas informações são divulgadas para vendas e markegng, usadas no desenvolvimento da nova previsão. Fase 2. Revisão das informações recebidas da etapa um por vendas, que analisam, discutem e geram uma nova previsão para os próximos doze meses ou mais. Depois que os relatórios de previsões estarsgcas são gerados, as informações são revisadas pelos gerentes da área de Vendas e MarkeGng. A função deles é ajustar as previsões quando alguns fatores (condições econômicas, concorrência, mudança de preços, novos produtos) tornam o histórico um prognósgco pouco confiável do futuro. Fase 3. Planejamento de entrega pela produção, na qual uma lista de recursos necessários (invesgmentos em capacidade) para executar o plano é criada. Nesta ocasião pode haver discussão sobre lançamentos de novos produtos.

11 Fases de Planejamento: Fase 1 a 4 PRÉ- PIVO; Fase 5 PIVO Fase 4. Reunião prévia, onde são feitas as recomendações para cada família de produtos e são analisadas ações alternagvas para resolver um determinado problema. Nessa etapa também é definida a pauta da reunião execugva. Fase 5. A reunião execugva é a etapa final do planejamento. Nela, as úlgmas decisões são tomadas e as aprovações necessárias são feitas.

12 Trabalho em grupos de 5 pessoas A Dinamica PIVO deve ser rodada de acordo com as instrucoes do arquivo. A planilha PIVO esta disponivel na pagina da Professora.

13 Referências Bibliográficas WALLACE, T.F. Sales & Opera+ons Planning: the how- to handbook. CincinaG, T.F.Wallace, Matheus, L; Horta, L; Soares, H. Proposição de ações estratégicas par a superação das bar reiras e efebva implantação do processo de planejamento integrado (S&OP). XXV ENEGEP Porto Alegre, RS, Brasil, 29 de Outubro a 01 de Novembro de CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. CAON, Mauro. Planejamento, Programação e Controle da Produção. São Paulo: Editora Atlas, WIGHT, OLIVER (1999). Oliver Wight Sales & OperaBon Planning Survey. hvp://ollie.com acesso 23/03/2011. LING, R.C.; GODDARD, W.E. (1988). OrchestraBng Success: Improve Control of the business with Sales and OperaBons Planning, Oliver Wight PublicaGons, Inc. APICS DicGonary (1998). The AssociaBon for OperaBons Management. DicGonary, Ninth EdiGon. Stahl, G. (2000). A Model of CollaboraBve Knowledge- Building. In B. Fishman & S. O'Connor- Divelbiss (Eds.), Fourth InternaGonal Conference of the Learning Sciences (pp ). Mahwah, NJ: Erlbaum.

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