jul-09 1 FURB Pedro Paulo H. Wilhelm & Maurício C. Lopes

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2 Referências Bibliográficas apoio jul-09 2

3 Referências Bibliográficas apoio jul-09 3

4 Virtual Empreendimentos Competências Chaves I) COMPETENCIA EMPRESARIAL = espírito empreendedor: ousadia, disposição e coragem para assumir novos desafios, inovar/renovar o negócio. II) COMPETÊNCIA GERENCIAL: capacidade de organizar um negócio com base em quatro fatores básicos : 1 Uma FILOSOFIA empresarial: sonho, visão, crenças, valores, estratégia e estilo; 2 Uma administração empresarial planejada: contratos e gerenciamento de resultados; 3 PESSOAS preparadas/motivadas: aptidões, competência, orientação para resultados e para o desenvolvimento humano (fatores motivadores= estima & realização); 4 PROCESSOS adequados: Gestão de processos orientada para o desenvolvimento da cadeia produtiva. 4

5 Organização por processos: EX: Macro Processos de um Sistema de TV: nível 0 Entradas Preparação Transformação Saída Antena Fonte Alim. Seletor de Canais Sistema de Áudio Sistema de Vídeo 5

6 Organização por processos: Ex: Macro Processos de um Sistema de TV: nível 1 Entradas Preparação Transformação Saída Antena Fonte Alim. Seletor de Canais Amplificador Decodificador Auto Falante Tubo de Imagem 6

7 Organização por processos Ex: Processos de um Sistema de TV: nível 2(detalhes) Processo Áudio Processo Imagem 7 jul-09

8 MACRO PROCESSOS DE GESTÃO DE UM NEGÓCIO INDUSTRIAL COMO PODERIA SER: Metas de vendas 1 Mix Planejado (S&OP) Plano mestre MPS Mix Gerenciado (Gestão Demanda) Fechamento MPS 3 MIX Gerenciado MRP II Materiais Disponíveis 2 MIX Específicado MIX Ofertado/ Vendido Estoques agência de viagem OP s insumos serviços MIX Produzido Entregas Produto Embalado Mix Disponível 8

9 9

10 Gestão de Negócios e de Recursos: Estrutura dos sistemas ERP Contabilidade geral Custos Recursos Humanos Gestão de transportes Contas a pagar DRP(P&D) RCCP CRP Contas a receber Vendas/ previsão Unidade de Negócio Materiais S&OP MPS MRP OP s Recebimento fiscal Faturamento MRP II ERP Manutenção Exemplos de simuladores Workflow Gestão financeira Gestão de ativos Folha de pagamento Líder-8 Líder-8 Politron 10

11 1 S&OP: Plano de S&OP Vendas e Operações estratégias jul-09 orçamento Plano de Vôo plano de vendas agregado plano de produção agregado Gestão de de Demanda 2 lista de recursos, tempos centros produtivos, roteiros, tempos RCCP Comando/Direção Motor Rodas CRP CRP Compras Compras programa de fornecedores MPS MPS plano mestre de produção MRP MRP plano detalhado de materiais e capacidade 3 SFC programa detalhado de produção política de estoques estruturas, parâmetros posição de estoques 11

12 1 S&OP no processo de planejamento global Plano Plano de de desenvolvimento de de novos novos produtos Plano Plano de de vendas agregado Plano Plano de de vendas detalhado Planejamento Estratégico do Negócio S&OP Plano Plano financeiro (Orçamento) Plano Plano de de produção agregado Plano Plano mestre de de produção (MPS) 12

13 O Sistema MRP II: Módulo S&OP CRP Compras S&OP MPS MRP O S&OP S&OPéé o Plano Plano de de Vendas Vendas e e Produção de de longo longo prazo, prazo, agregado em em famílias, que que visa visa garantir garantir a a coerência entre entre as as principais áreas áreas funcionais: Marketing, Manufatura e e Finanças SFC 13

14 Objetivos do S&OP (Sales and Operations) Operacionalizar o planejamento estratégico do negócio Garantir que os planos sejam realísticos Avaliar cenários e alternativas de Vendas e Produção Avaliar a viabilidade operacional do plano Avaliar estratégias de mercado Avaliar os resultados da estratégia Desenvolver o trabalho em equipe (alinhamento) 14

15 S&OP integrando as principais funções da empresa Estratégia de Manufatura Políticas das Áreas Áreas de de Decisão Decisão da da Manufatura Decisões Operacionais da da Manufatura Estratégia de Marketing Políticas das Áreas Áreas de de Decisão Decisão de de Marketing Decisões Operacionais de de Marketing Estratégia de Finanças Políticas das Áreas Áreas de de Decisão Decisão de de Finanças Decisões Operacionais de de Finanças Estratégia de P&D P&D Políticas das Áreas Áreas de de Decisão Decisão de de P&D P&D Decisões Operacionais de de P&D P&D Sales & Operations Planning Vendas & Planejamento de Operações 15

16 Necessidade de SINCRONISMO entre os diversos níveis de Estratégia / Decisões coerência vertical a ser conseguida através da descentralização hierárquica coerência HORIZONTAL ALTA conseguida: Grau de Sincronismo estratégico? Estratégia de Marketing Políticas das Áreas de Decisão de Marketing Decisões de Marketing Estratégia de Manufatura Políticas das Áreas de Decisão de Manufatura Decisões de Manufatura Estratégia de Finanças Políticas das Áreas de Decisão de Finanças Decisões de Finanças COERÊNCIA HORIZONTAL BAIXA Grau Sincronismo Tático? 16

17 Conseqüências da Falta de SINCRONISMO entre as decisões dos diversos níveis funcionais da empresa 80% de coerência 80% de coerência 80% de coerência Estratégia Função A Políticas da Área de Decisão A Decisões A COERÊNCIA RESULTANTE 33% Estratégia Função B Políticas da Área de Decisão B Decisões B 80% de coerência 80% de coerência 17

18 2 Gestão de Demanda Influência sobre o Mercado C om unicação com o Mercado Previsão de Demanda Gestão de Demanda Prom essa de Prazos Priorização e Alocação 18

19 Horizontes de Planejamento jul-09 Hoje Tempo Decisões A B C Curto prazo Médio prazo Longo prazo Efeito - A Efeito - B Efeito - C Decisões têm diferentes inércias; portanto, é necessário considerar vários horizontes 19

20 Incertezas das previsões X Agregação As incertezas das previsões aumentam com o horizonte Previsão Tempo Detalhado Agregado 20 jul-09

21 Previsão das vendas de sanduíche jul-09 SANDUÍCHES Quarteirão c/ Queijo Big Mac Hamburger Cheesburger Filé de peixe MacChiken TOTAL Previsão Vendas mês passado (feita há um ano e meio) Vendas efetivas mês passado % Erro Previsão - 22,8 +26,5 +10,7-9,0 +19,1-41,7 +2,5 21

22 Processo de Elaboração de Cenários de Vendas Dados de variáveis que expliquem as vendas Informações da conjuntura econômica Decisões da área comercial Outras informações do mercado Dados históricos de vendas Tratamento estatístico dos dos dados dados de de vendas e outras outras variáveis Reunião de Previsão Comprometimento das áreas envolvidas Tratamento das das informações disponíveis Informações que expliquem comportamento atípico Informações de clientes Informações de concorrentes Outras informações do mercado Previsão de de vendas 22

23 Vendas Elaboração de Cenários ciclicidade projetada no futuro ciclicidade no passado tendência no passado Passado Hoje tendência projetada no futuro Futuro 23

24 Requisitos para elaboração de Cenários de Vendas jul-09 conhecer os mercados, suas necessidades e comportamentos conhecer os produtos e seus usos saber analisar os dados históricos conhecer a concorrência e seu comportamento conhecer as ações da empresa que afetam a demanda formar uma base de dados relevantes para a previsão documentar todas as hipóteses feitas na elaboração da previsão trabalhar com fatos e não apenas opiniões articular diversos setores para a elaboração da previsão 24

25 3 O Sistema MRP II: Módulo MPS CRP Compras S&OP MPS MRP SFC O MPS MPSéé o Plano Plano Mestre Mestre de de produção semanal semanal de de produtos finais, finais, gerenciando o estoque estoque de de acabados e e gerando gerando a a informação de de entrada entrada para para o cálculo cálculo de de necessidades (MRP) (MRP) 25

26 3 Estrutura hierárquica do MRP II jul-09 Planejamento/ programação Capacidade RCCP CRP Controle Compras SOP Materiais MPS MRP SFC Longo prazo Médio prazo Curto prazo Curtíssimo prazo mês 1 mês 2 mês 3 mês 12 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11 sem 12 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 seg ter qua qui sex sab desagregação Famílias Produtos Componentes Operações 26

27 O papel dos Sub-Sistemas de Planejamento e Controle de Produção Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva Planejar os materiais comprados Planejar os níveis adequados de estoques Programar atividades de produção Ser capaz de saber e de informar a respeito da situação dos recursos e das ordens Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis ao cliente e cumpri-los Ser capaz de reagir eficazmente 27

28 Questões logísticas básicas o que produzir e comprar quanto produzir e comprar quando produzir e comprar com que recursos produzir 28 jul-09

29 O Sistema MRP II: Módulo MRP CRP Compras S&OP MPS MRP O MRP MRPéé o o módulo módulo que que faz faz o o cálculo cálculo de de necessidades necessidades de de materiais, materiais, requerendo requerendo ser ser apenas apenas parametrizado parametrizado (tempos, (tempos, estoques estoques de de segurança segurança e e tamanhos tamanhos de de lote). lote). O MRP MRP vai vai gerar gerar as as mensagens mensagens de de ação açãoque que caracterizam caracterizam o o gerenciamento gerenciamento por por exceção exceção SFC 29

30 O Sistema MRP II: Módulo CRP CRP Compras S&OP MPS MRP O CRP CRPéé o módulo módulo que que calcula calcula as as necessidades de de capacidade, com com base base no no plano plano de de produção gerado gerado pelo pelo MRP MRP SFC 30

31 O Sistema MRP II: Módulo Compras CRP Compras S&OP MPS MRP O módulo módulo de de Compras faz faz a a liberação das das ordens ordens de de compras, controlando estas estas ordens ordens e e permitindo a a avaliação do do desempenho dos dos fornecedores SFC 31

32 O Sistema MRP II: Módulo SFC CRP Compras S&OP MPS MRP O módulo módulo SFC SFCfaz faz a a liberação das das ordens ordens de de produção, controlando estas estas ordens ordens e e permitindo a a avaliação do do desempenho da da fábrica fábrica SFC 32

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