O Impacto da Falta de Comunicação entre o Gerente e a Equipe de Projetos Ivano Gomes de Faria 1 INTRODUÇÃO A comunicação é o ato de comunicar, estabelecer relacionamentos com os outros, a transmissão de informação entre sujeitos e objetos. Num contexto empresarial, envolve todos os recursos e técnicas para divulgação de uma mensagem para um público, que pode ser grande ou pequeno, homogêneo ou heterogêneo. A comunicação é fundamental para o homem e a sociedade moderna. É ela que determina a qualidade dos nossos relacionamentos, a satisfação, o sucesso ou fracasso, sendo ela o instrumento utilizado por nós para compreendermos uns aos outros. Segundo Mendes (1999), a comunicação significa tornar comum, trocar informações, partilhar idéias, sentimentos, experiências, crenças e valores por meio de gestos, atos, palavras, figuras, imagens, símbolos, etc.. A Comunicação não é uma simples troca de mensagens. Exige a construção de um relacionamento. É necessário que o emissor queira se comunicar. Que transmita uma mensagem, escrita, falada, ou outro tipo. O receptor tem que quer receber a mensagem. Deve ser uma troca consciente. Há a necessidade da compreensão da mensagem (e da idéia contida na mensagem), e com essa compreensão, algo deve ser produzido no receptor. Na informática são muitos os problemas que podem causar as barreiras na comunicação, o chamado ruído. Desde que Marconi em 1865 estabeleceu com sucesso a transmissão por rádio a uma distancia de 2 (dois) Quilômetros, os ruídos na rádio freqüência podem distorcer a interpretação da informação de quem as recebe. Ruídos, barulhos ou interferências se adicionados ao sinal no canal de comunicação, pode causar distorções e eventual erro no receptor como afirma Hossein Bidgoll (2004, p. 178). Isso também acontece nas empresas e nos projetos. Muitos ruídos podem danificar ou impedir o envio da mensagem no ambiente social. As disposições individuais, que envolve a psicologia; a cultura; a linguagem, problemas de saúde e uma série muito grande de motivos, devem ter a atenção no planejamento e controle da comunicação. Não adianta os gerentes de projetos usarem grande parte de seu tempo falando ou mandando e-mails se não se fizerem entender, de forma correta e em tempo hábil. É tão, ou mais, importante salientar que a comunicação ocorre em muitos canais, com diversos emissores e diversos receptores e em diversos momentos. O planejamento e controle dessas comunicações também são de responsabilidade do gerente do projeto. Um projeto de qualquer natureza, conforme o Project Management Institute PMI envolve nove dimensões para onde são dirigidos os esforços do executante: escopo; prazo; custo; qualidade; comunicação; recursos humanos; integração; aquisições e risco. Dentre elas, o presente estudo voltou-se para a dimensão comunicação, tentando analisar o impacto da falta de comunicação entre o gerente e a equipe de projetos na execução das atividades do projeto e conseqüentemente no resultado do mesmo. A importância da comunicação em projetos tem sido ressaltada porque quase tudo que acontece de errado em projetos pode ser rastreado, a algum tipo de falha nas comunicações (DINSMORE, 1999, p.226). Assim, equívocos na interpretação de requisitos de projeto; dúvidas em uma solicitação ou mudança; data compromissada e não cumprida, são alguns dos possíveis resultados das falhas no processo de comunicação. O presente estudo tem como objetivo analisar os impactos da falta de comunicação entre o gerente e a equipe de projeto no resultado do projeto. O modelo utilizado como referencia foi o da metodologia proposta pelo Projet Management Body of Knowledge PMBoK, um conjunto de prescrições divulgado pelo PMI. 2 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS Ao se mensurar o esforço necessário para a execução de um projeto, mensura-se o tempo e os recursos necessários para criação do produto ou serviço que é o objetivo do projeto. Ao negligenciar o tempo despendido com a comunicação envolvida no projeto, nota-se uma deterioração nos prazos e mesmo na qualidade do produto, decorrentes a problemas com a compreensão sobre qual é o real objetivo do projeto. Segundo Chaves (2006), o processo de comunicação em projetos deve se ajustar não só ao ambiente organizacional no qual o projeto esta inserido, mas também no tipo ou natureza de cada projeto que esta sendo desenvolvido. Quando um determinado projeto é desenvolvido e executado pelos próprios membros de uma organização a comunicação entre eles se torna
relativamente mais fácil devido ao fato de existir, mesmo que não esteja formalizado, um padrão de comunicação. Porém quando o projeto é desenvolvido e/ou executado por uma equipe externa a organização, é necessário primeiramente estabelecer padrões para comunicação a fim de torná-la eficaz e eficiente. A forma de comunicação varia de acordo com o tipo ou natureza do projeto. Em projetos de engenharia, por exemplo, a boa comunicação entre a equipe do projeto e a exatidão das informações recebidas é de fundamental importância para o sucesso do projeto. Em projetos de sistemas, devido ao alto nível de incerteza de requisitos, faz-se necessário a adoção de métodos específicos de coordenação e comunicação visando maior integração administrativa e técnica garantido o sucesso do projeto. Para que a comunicação ocorra de forma eficiente é necessário identificar as partes interessadas, internas ou externas ao projeto, e estabelecer uma padronização das formas de comunicação que serão utilizadas durante o projeto. Segundo Keelling(2002), os interessados são as pessoas que estão envolvidas no projeto e aquelas que podem ser afetadas por ele., para identificarmos os interessados no projeto é necessário analisar os seus interesses e seu envolvimento no projeto. Existem diversas formas de comunicação que podem ser utilizados no projeto como, relatórios, reuniões, videoconferências, apresentações, correio eletrônico, etc., devendo ser padronizado e corretamente identificado o canal a ser utilizado para o publico alvo a que se destina. As grandes diretrizes para a definição dos conteúdos e das formas da comunicação vão depender das quantidades de pessoas, distribuição dos recursos, distribuição em setores, nível de interesses das partes interessadas, grau de resistência, etc. Esses requisitos, talvez, já justifiquem a presença de um apoio especializado de um profissional da Comunicação Social. Para a definição do que precisa ser usado como canais ou veículos é necessário se definir o tamanho do público que será atingido. O Guia PMBOK coloca uma fórmula para isso: n(n-1)/2. Se houver seis pessoas envolvidas no projeto, então teremos: 6(6-1)/2, ou seja, 15 canais. Canal é como o Guia PMBOK chama esse fluxo comunicacional. Se no projeto participarem 80 pessoas, então: 80(80-1)/2, ter-se-á 3160 canais, ou caminhos para o fluxo comunicacional (bidirecional). O Planejamento das Comunicações é um documento formal que tem por objetivo determinar os procedimentos que serão utilizados para tratar as informações e comunicações necessárias aos interessados, identificando quem necessita de qual informação, quando necessitará dela e como isso lhe será fornecido. Conforme o PMI (2008), o desafio do Plano de Comunicação está em viabilizar a troca de informações, uma vez que as necessidades de informação e os processos de distribuição variam amplamente. Desta forma, identificar as informações relevantes e os respectivos interessados na mesma, bem como determinar a melhor forma para atender a essas necessidades, passa a ser um fator de extrema relevância para o sucesso do projeto. Segundo Chaves (2006), o gerenciamento das comunicações estabelece, realiza, monitora e controla o fluxo de informações durante todo o ciclo de vida dos projetos, e é vital para o sucesso dos mesmos.. O Guia PMBOK trata o gerenciamento de comunicações em projetos como uma área de conhecimento que permite a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e disponibilização das informações do projeto na forma e prazo apropriados. O Guia PMBOK reconhece cinco processos no gerenciamento das comunicações em projetos, são eles: a) Identificar as partes interessadas: consiste em identificar pessoas ou organizações envolvidas pelo projeto e documentar as informações relevantes relativas aos seus interesses, envolvimento e impacto no projeto; b) Planejar as comunicações: consiste em determinar as necessidades de informação e de comunicação das partes interessadas no projeto; c) Distribuir as informações: consiste em tornar as informações necessárias disponíveis no tempo e da maneira que os interessados desejam; d) Reportar o desempenho: permite a coleta e distribuição de informações de desempenho, o que inclui a preparação de relatórios de desempenho, relatórios de progresso e de projeções; e) Gerenciar as expectativas das partes interessadas: interagir com as partes interessadas para satisfazer suas necessidades e resolver problemas e questões que possam ocorrer. A Figura 1 apresenta a visão geral desses processos segundo o Guia PMBOK, relacionando suas entradas, ferramentas e técnicas e suas saídas.
Tendo em vista todas as etapas no processo de comunicação em ambientes de projetos citados acima, bem como os pontos importantes neste processo de desenvolvimento, observa-se que o sucesso dos projetos está diretamente relacionado à ótima aplicação da gerência de comunicação durante todo o ciclo de vida do projeto. Embora o Guia PMBOK coloque a comunicação como uma Habilidade Interpessoal, pode-se ver que a comunicação é uma área de conhecimento acadêmica, com um conjunto de técnicas e recursos específicos que devem ser usados de modo profissional e não de forma intuitiva, e não só como um dom pessoal. 3 OS DESAFIOS DA COMUNICAÇÃO PARA O GERENTE DE PROJETO O gerenciamento de projetos é uma atividade onde se coordena as interações com clientes, fornecedores, equipe de projeto e os patrocinadores do projeto. O gerente de projeto é a pessoa responsável por coordenar estas interações e cuidar para que elas ocorram de forma adequada a fim de atingir os objetivos do projeto. Segundo Paula Coelho nos projetos concluídos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita) (Coelho, 2005). Esta atividade requer várias habilidades e experiências, tais como: analise e gerenciamento de riscos, planejamento e análise de decisões, capacidade de liderança e espírito de equipe, iniciativas, habilidade de apresentação, comunicação e negociação, entre outras. Isso implica em um profissional amplamente qualificado, o que depende gradualmente da complexidade do projeto.
Tem-se o gerente de projetos como o grande responsável pelo seu sucesso, sendo que este é relativo e depende de vários fatores como é apresentado no modelo de gerenciamento de projeto proposto pela PMI (PMI, 2008). O gerente de projeto é o responsável por desenvolver o plano de comunicação do projeto, executá-lo e controlá-lo. Como cada projeto é único e possui suas particularidades, o gerente de projeto deve elaborar um plano de comunicação que mais se adéqüe ao projeto ou empresa no qual está inserido. Antes de produzir planos e projetos de comunicação para as organizações, é preciso tentar compreendê-las e saber distinguir suas tipologias, especificidades, finalidades e funções na sociedade, numa perspectiva crítica e analítica. (...) O conhecimento das tipologias e da natureza intrínseca das organizações é condição essencial para planejar a comunicação com eficácia (KUNSCH 2003, p.23 e 49). Um dos maiores desafios de comunicação para o gerente de projeto é interagir de forma adequada com grupos diversificados e com necessidades de informação muito particulares. Segundo Kelling (2002), a identificação e agrupamento dos interessados ajuda o gerente do projeto a decidir sobre o caráter da comunicação essencial, como e quando transmitir mensagens dos indivíduos e grupos e avaliar as reações ou feedback que indicam como a mensagem foi recebida.. Devido a esta diversidade de grupos e pessoas, podem surgir diversas barreiras na comunicação entre o gerente e a equipe do projeto como o uso de linguagem técnica não familiar a todos os envolvidos, a falta de conhecimento do assunto a ser comunicado, sobrecarga de informações, desconfiança entre os membros da equipe, atitudes hostis, desinteresse, omissão intencional de fatos ou informações, falta de atenção ao assunto, etc. Segundo Chaves (2006), cabe ao gerente envolvido, portanto, reconhecer as barreiras potenciais na comunicação e tomar as precauções apropriadas para evitar o impacto negativo na mesma.. A comunicação entre o gerente e a equipe de projeto é de fundamental importância, pois garante que todos os membros da equipe estão alinhados e focados no objetivo do projeto. O gerente de projeto deve garantir que toda a equipe do projeto receba as informações necessárias à execução de suas atividades, no tempo adequado, com a qualidade e nível de detalhamento necessário. Quando por algum motivo qualquer esta comunicação é deficiente ou inexistente temos grandes impactos no prazo, custo e qualidade do projeto e dificilmente o objetivo do projeto é alcançado. 4 OS IMPACTOS DA FALTA DE COMUNICAÇÃO ENTRE O GERENTE E A EQUIPE DE PROJETO Aplicar de forma correta a gerencia de comunicação em ambientes de projeto é fator determinante de sucesso do projeto. Ao planejar a comunicação o gerente de projetos não deve pensar somente na comunicação com cliente, mas também como será realizada a comunicação interna com a equipe do projeto. O gerente de projetos deve garantir que a equipe do projeto esta alinhada e comprometida com os objetivos do projeto, segundo Tavares (2005), conclui-se que o planejamento da comunicação organizacional influencia a comunicação interna eficaz que por sua vez exerce influencia positiva sobre o comprometimento afetivo, Ao negligenciar a comunicação com os membros da equipe o gerente de projeto cria um distanciamento entre ele e a equipe, o que pode impactar gravemente o projeto. Quando a comunicação interna do projeto é inexistente ou ineficaz podem surgir problemas como: Não entendimento do escopo por parte da equipe do projeto. A falta de comunicação com o gerente de projetos pode gerar dúvidas para a equipe do projeto sobre o escopo do mesmo; Não recebimento das informações necessárias no prazo adequado e com o nível de detalhamento necessário. Sem as informações necessárias para a realização das atividades a equipe de projeto não tem como executá-las; Não cumprimento do cronograma. Quando a equipe de projeto não é informada sobre os prazos de realização das atividades o cronograma do projeto como um todo é comprometido; Falta de comprometimento com o projeto. Quando a equipe de projeto não é informada sobre os acontecimentos do projeto ela não se sente parte integrante do projeto e consequentemente não estabelecem vínculos sentimentais com o projeto; Surgimento de conflitos interpessoais. Quando o gerente de projeto não promove a criação um senso de equipe, de um companheirismo entre todos os envolvidos no projeto, começam a surgir conflitos que comprometem a sinergia da equipe e o alcance dos objetivos do projeto; Mapeamento inadequado de riscos. Quando não existe comunicação entre o gerente e a equipe de projeto ou esta é falha, o mapeamento dos riscos não é completo ou é superficial, podendo gerar um grande volume de problemas para o projeto.
Os problemas apontados acima são apenas alguns exemplos dos problemas que podem surgir devido à falta de comunicação entre o gerente e a equipe de projeto não devendo, portanto, serem considerados como os únicos. 5 CONCLUSÃO A comunicação é base fundamental em todas as relações interpessoais do dia a dia, seja nos negócios, relacionamentos, integração entre outras atividades diárias. É de extrema importância que a informação seja transmitida de maneira correta, garantido o sucesso no entendimento do assunto proposto pelas partes envolvidas. O gerente de projeto é o responsável por garantir que a comunicação entre todos os envolvidos no projeto ocorra de maneira adequada atendendo a todas as necessidades de informação tanto das partes interessadas quanto da equipe de projeto. Os impactos decorrentes da falta de comunicação entre o gerente e a equipe de projetos podem ter sérias conseqüências para o projeto podendo levá-lo ao fracasso. É necessário que o gerente e a equipe desenvolvam gradativamente as habilidades e a experiência necessárias para obter uma maior eficácia na comunicação em projetos. Quanto mais eficiente for a comunicação entre o gerente de projeto e a equipe, maior será a sinergia, o comprometimento da equipe e o alinhamento com os objetivos do projeto. Conseqüentemente maiores serão as chances de sucesso do projeto. REFERÊNCIAS 1. BIDGOLL, Hossein. The Internet encyclopedia, Overview of RF Wireless Communication, 3º Vol. ; New Jersey, Ed John Wiley & Sons, 2004. 2. CHAVES et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 3. Coelho, Paula. Project Management Learning Environment Ambiente Inteligente de Aprendizado para Educação em Gerenciamento de Projetos. 2005 4. DINSMORE, Paul Campbell. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência por projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.,1999. 5. Kelling, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo; 1. Ed. Saraiva, 2002. 6. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. 4. ed. rev., atual. e ampl. São Paulo: Summus, 2003. 7. Mendes, Eunice; JUNQUEIRA, L.A.C. Comunicação sem medo. São Paulo: Gente,1999. 8. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc. Um guia do Conhecimento em Gerencia de Projetos (Guia PMBOK). 4o Edição. Atlanta, EUA.2008. 9. TAVARES, Rosalina Semedo de Andrade. A importância da comunicação interna para o desenvolvimento do comprometimento organizacional: um estudo de caso em empresa brasileira. 2005. Dissertação de Mestrado em Administração apresentado a USP. São Paulo, 2005. http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde- 24092007-161930/. Acesso em: 05/03/2010. Saiba mais sobre o MBA de Administração de Projetos com ênfase em Tecnologia da Informação, clicando aqui.