Formulação e Implementação de estratégias

Transcrição

1 Formulação e Implementação de estratégias

2 PLANO DE MARKETING

3 Mensuração Mudança Aprendizagem Processo Estratégico Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Atratividade Político Ciclo de Vida Tecnológico Concorrência Objetivos/ Estratégias Funcionais MKT Negócio Ameaças e oportunidades Ambiente x organização Pontos fortes Pontos Fracos Análise da Organização Missão Visão Objetivos Gerais Estratégias Gerais Crescimento Desinvestimento Diversificação PROD RH FIN -Cadeia de valor -Estratégia genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos Formulação Implantação Análise

4 AMBIENTE EXTERNO: O que nos é permitido fazer (limitações)? AMBIENTE INTERNO: O que nós sabemos fazer (capacitação/habilidades/competências)? VISÃO: O que nós queremos ser? MISSÃO: Para que servimos? VALORES/PRINCÍPIOS: Como nos comportamos quando fazemos o que sabemos e o que nos é permitido? ESTRATÉGIA: O que nós vamos fazer? Escopo Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Como será a arquitetura para a análise dos ambientes, avaliação da situação, dimensionamento dos recursos, formulação, implementação e controle das estratégias definidas? GESTÃO ESTRATÉGICA: Como e em que tempo devemos conduzir as ações que precisamos fazer de tal forma que o que foi planejado seja efetivamente aplicado? GE: processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organização (COSTA, Eliezer A., p. 56)

5 A MISSÃO (POR QUE EXISTIMOS) Expressão que designa o que a organização é, quais as razões de sua existência, qual o senso direcional definido, quais os seus propósitos, qual o desejo de seu fundador quando a instituiu. Muitas vezes, a declaração de missão serve como referencial para o planejamento estratégico e ainda como transmissor do significado e do objetivo da organização para entendimento dos PI s internos e externos. Raramente é alterada durante a existência da organização.

6 Exemplos de missão Atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis. Criar valor para o acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores A missão da CAIXA é promover a melhoria contínua da qualidade de vida da população brasileira, intermediando recursos e negócios financeiros, atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infraestrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social. Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo

7 A VISÃO (ONDE QUEREMOS CHEGAR) Define o que a organização pretende ser no futuro, onde ela deseja chegar, que tamanho almeja ter. A visão está atrelada a um modelo empreendedor, pois pressupõe eventuais mudanças. É dinâmica, flexível e pode ser alterada no decorrer do tempo. Orienta as políticas a serem seguidas e corrige o rumo se necessário. Normalmente, atua a longo prazo, pois está vinculada a um processo de aplicação de vultosos investimentos em ativo fixo.

8 Exemplos de visão A empresa se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos" A CAIXA será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderança nos segmentos em que atua; Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores; Contribuir para o desenvolvimento da sociedade; Manter a liderança tecnológica; Manter a imagem de excelência e qualidade Vamos CRESCER e expandir nossas operações de forma globalizada. Seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de CLASSE MUNDIAL. Para nós da PERDIGÃO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de amanhã MELHOR.

9 OS VALORES (QUEM SOMOS) Cadeia composta de práticas, comportamentos, atitudes, reconhecimentos, compromissos e ações que vão conduzir a organização ao seu objetivo. Pode-se dizer que é o elo que une a missão e a visão. De um lado tem-se o que a empresa é e do outro onde ela pretende chegar. Se os verdadeiros valores não forem admitidos (ética, satisfação do cliente, confiança, lealdade, honestidade etc.) dificilmente a organização obterá respeito dos stakeholders (PI s). Isso pode, eventualmente, comprometer a vantagem competitiva da empresa.

10 Exemplos de valores Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para satisfação dos consumidores; Compromisso, valorização e envolvimento dos Recursos Humanos; Compromisso com a verdade; Comportamento ético; Aperfeiçoamento das relações com clientes, fornecedores e consumidores. Proximidade ao cliente; alta performance; adicionar valor; renovação; respeito; responsabilidade; sustentabilidade Confiabilidade; qualidade; participação; simplicidade; pessoas; eficiência; responsabilidade sócio-ambiental

11 OBJETIVOS Objetivo é a meta definida pela organização para a qual devem ser direcionados e concentrados os esforços de todas as áreas e atores envolvidos. Deriva da soma da visão, da missão e dos valores e crenças. Ao grupo de objetivos dá-se a qualificação de política. São divididos em GERAL e ESPECÍFICO. GERAIS atuam em uma concepção abrangente e apresentam fins genéricos em sua análise. Vários stakeholders têm objetivos gerais distintos para a empresa e ela terá que saber conciliar estes inúmeros interesses. Exs.: A empresa deve ampliar sua participação no mercado (market share) através de crescimento sustentado ou reduzir os custos. ESPECÍFICOS atuam de forma focalizada, são verificáveis e direcionados a um determinado setor. A partir dos GERAIS são definidos os ESPECÍFICOS. Normalmente são quantificados. Ex: Para crescer, a empresa terá que aumentar as vendas em 20% por ano ou reduzir em 10% a verba para mídia (setor MKT) e 20% os custos relacionados com folha de pessoal (RH, produção, comercial, financeira, etc..

12 ORG Visão Missão Valor Valor Valor Valor

13 Mensuração Mudança Aprendizagem Processo Estratégico Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Atratividade Político Ciclo de Vida Tecnológico Concorrência Objetivos/ Estratégias Funcionais MKT Negócio Ameaças e oportunidades Ambiente x organização Pontos fortes Pontos Fracos Análise da Organização Missão Visão Objetivos Gerais Estratégias Gerais Crescimento Desinvestimento Diversificação PROD RH FIN -Cadeia de valor -Estratégia genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos Formulação Implantação Análise

14 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS A IMPLEMENTAÇÃO E A FORMULAÇÃO INFLUENCIAM- SE MUTUAMENTE E ANDAM JUNTAS

15 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Como a formulação se relaciona com a implementação; Um modelo de implementação estratégica em 5 fases.

16 Questões na formulação e na implementação de estratégias Diagnosticando problemas de estratégia FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Apropriada Inapropriada IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Boa Sucesso Roleta-russa Ruim Problema Fracasso

17 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Concluindo... O que as organizações fazem é, pelo menos, tão importante quanto o que elas planejam fazer

18 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Tarefas de implementação de estratégias modelo de 5 fases Análise da estrutura organizacional Análise das mudanças estratégicas Seleção de uma abordagem de implementação Implementação e avaliação da estratégia Análise da cultura organizacional

19 Análise das mudanças provocadas pelas estratégias 1 Durante a primeira etapa: É importante ter uma ideia clara de quanto a organização terá de mudar para que a implementação seja bemsucedida Mudanças mínimas Vs mudanças radicais

20 Análise das mudanças provocadas pelas estratégias Níveis de mudanças estratégicas Setor Organização Produtos Apelo de mercado Estratégia da continuação Estratégia de mudança de rotina Estratégia de mudança limitada Estratégia de mudança radical Redirecionamento organizacional O mesmo O mesmo O mesmo O mesmo O mesmo O mesmo O mesmo Novo O mesmo O mesmo Novo Novo O mesmo Novo Novo Novo Novo Novo Novo Novo

21 Análise da estrutura organizacional 2 tipos básicos de estrutura organizacional: formal e informal 2 Ambas devem ser consideradas no processo de IE (quem emperra o processo? Como facilitar? Paralelo a isso, 5 modelos de estruturas organizacionais também são consideradas: simples, funcional, divisional, de unidade estratégicas de negócios (UEN) e estruturasmatriz

22 Análise da estrutura organizacional Simples Funcional Proprietárioadministrador Presidente Funcionários Diretor de Marketing Diretor de Operações Diretor de Finanças

23 Análise da estrutura organizacional Divisional UEN Presidente Presidente Diretor- Executivo Unidade 1 Diretor- Executivo Unidade 2 Gerente de divisão 1 Gerente de divisão 2 Gerentes de divisão Gerentes de divisão

24 Análise da estrutura organizacional Matricial Presidente Diretor de Marketing Diretor de Produção Diretor de P&D Diretor de Finanças Gerente de projeto 1 Gerente de projeto 2

25 Análise da cultura organizacional 3 Cultura organizacional entendida como valores e crenças compartilhados que influenciam a efetividade da formulação e implementação da estratégia

26 Análise da cultura organizacional A mudança de uma cultura organizacional é sempre difícil A estratégia deve procurar não alterar a cultura, a não ser que busque melhorá-la Mudanças devem ser trabalhadas a longo prazo

27 Seleção de uma abordagem de implementação 4 A tarefa nesse estágio é determinar uma abordagem que seja produtiva para a implementação da estratégia Cinco abordagens para implementação (Brodwin & Bourgeois)

28 Seleção de uma abordagem de implementação Abordagem do Comandante O gerente se concentra na formulação da estratégia aplicando análise e lógica rigorosas (separação da implementação, que fica a cargo dos funcionários) Pode desenvolver a estratégia sozinho ou supervisionar uma equipe de estrategistas Busca pelo curso ótimo de ação para a organização O administrador deve ter poder suficiente para comandar a implementação Informações precisas e atuais devem estar disponíveis O administrador formulador deve ficar isolado de influências pessoais e políticas

29 Seleção de uma abordagem de implementação Abordagem da mudança organizacional Qual a melhor maneira de implementar uma estratégia na organização? Ferramentas utilizadas são, em grande parte, comportamentais Pode ser usada para implementar estratégias mais difíceis Pode ser pouco efetiva em ambientes incertos ou que mudem com grande frequência

30 Seleção de uma abordagem de implementação Abordagem colaborativa O responsável pela estratégia reúne a equipe a fim de explorar ideias e formular e implementar a estratégia Administrador funciona como coordenador, uso de dinâmica de grupo Formação de equipes de negócios próximas a cada organização Pode aumentar a qualidade e a presteza das informações incorporadas à estratégia Não consiste realmente em uma tomada de decisão coletiva, pois ainda há um controle centralizado pela alta administração

31 Seleção de uma abordagem de implementação Abordagem cultural Acrescenta à colaborativa os níveis inferiores da organização O administrador comunica e propõe os seus pontos de vista sobre a missão global da organização e permite que funcionários desenvolvam atividades de acordo com ela Administrador visto como condutor, dando diretrizes e encorajando a tomada de decisão individual (no operacional) Quebra a barreira entre os pensadores e os realizadores uma vez que cada membro consegue se envolver na formulação e na implementação da estratégia

32 Seleção de uma abordagem de implementação Abordagem da base ao topo O administrador trata, ao mesmo tempo, da formulação e da implementação Função do administrador é encorajar subordinados a desenvolver, defender e implementar suas próprias estratégias Estratégia percorre uma linha vertical de baixo para cima (a soma das propostas individuais de todo o período) Gera certa autonomia que permite que a estratégia seja mais eficaz É viável para organizações complexas que atuam em setores dinâmicos

33 Implementação e avaliação da estratégia 5 Consiste em efetivar uma estratégia e avaliar os resultados Uma abordagem de implementação é bem selecionada quando capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organização A implementação exige habilidades básicas de execução:

34 Implementação e avaliação da estratégia 4 habilidades-chave para a implementação INTERAÇÃO ALOCAÇÃO MONITORAÇÃO ORGANIZAÇÃO Conhecimento Liderança PRÁTICA DE QUALIDADE

35 Implementação e avaliação da estratégia A implementação exige administradores capazes de Adaptação para contornar obstáculos Bom senso para avaliar de acordo com as necessidades