Planejamento estratégico. de pessoas

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Maria da Assunção Guimarães Rico
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1 Planejamento estratégico de pessoas

2 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL X PLANEJAMENTO DE RH O QUE É GESTÃO POR RESULTADOS? A cada nível hierárquico, o líder reúne-se com os líderes que lhe são imediatamente subordinados e, juntos, eles estabelecem os objetivos a serem cumpridos. PASSOS DA GR: 1- Estabelecer objetivos a serem alcançados; 2- Indicar métricas para monitorá-los; 3- Avaliar os objetivos regularmente, dando reinicio ao processo.

3 Níveis de planejamento estratégico

4 ETAPAS 1ª ETAPA: missão, visão e valores 2ª ETAPA: análise ambiental 3ª ETAPA: análise interna 4ª ETAPA: formulação da estratégia 5ª ETAPA; implementação da estratégia 6ª ETAPA: Avaliação e análise

5 1ª ETAPA: missão, visão e valores MISSÃO: é a finalidade básica da organização A missão da Merck é fornecer à sociedade produtos e serviços superiores, desenvolvendo inovações e soluções que melhorem a qualidade de vida e satisfaçam as necessidades dos clientes, e também fornecem aos funcionários oportunidades significativas de trabalho e progresso. VISÃO: perspectiva de direção futura VALORES: crenças e os princípios estabelecidos que a companhia utiliza como base para tomar suas decisões

6 1ª ETAPA: missão, visão e valores VALORES: crenças e os princípios estabelecidos que a companhia utiliza como base para tomar suas decisões Valores da Starbucks: Proporcionar um excelente ambiente de trabalho e assegurar que as pessoas tratem umas às outras com respeito e dignidade; Aplicar os mais elevados padrões de excelência para a compra, a torrefação e o fornecimento do nosso café fresco; Tornar os clientes entusiasticamente satisfeitos, continuamente.

7 2ª ETAPA: Análise ambiental 1. Fatores econômicos, incluindo condições gerais, regionais e globais; 2. Tendências competitivas, incluindo novos processos, serviços e inovações 3. Questões legais e políticas, incluindo legislação e normas administrativas. 4. Mudanças tecnológicas, incluindo robótica e automação do escritório; 5. Questões sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e prioridades educacionais; 6. Tendências demográficas e de mercado de trabalho, incluindo estilo de vida e escolaridade.

8 2ª ETAPA: Análise ambiental Oferta externa de pessoal- mercado de trabalho QUAL O PERFIL DO ADMINISTRADOR DA ATUALIDADE?

9 3ª ETAPA: Análise interna A análise interna se focaliza especialmente nos três C: cultura, competências e composição. As auditorias culturais servem para avaliar em que medida os valores cruciais são adotados e demonstrados pelos funcionários em toda a organização. A auditoria cultural pode incluir as seguintes questões: 1. Como os funcionários usam o seu tempo? 2. Como eles interagem? 3. A empresa aplica o empowerment? 4. Qual o estilo de liderança predominante? 5. Como os funcionários progridem na empresa?

10 3ª ETAPA: Análise interna Competências centrais: conjunto de capacidades e conhecimentos integrados em uma organização, que a distinguem de seus concorrentes e proporcionam valor para os clientes. EXEMPLOS: Federal Express: CC- roteamento de entrega de encomendas e as relações com funcionários Mc Donald s: CC- eficácia gerencial e treinamento

11 3ª ETAPA: Análise interna As pessoas como um recurso estratégico As organizações podem atingir uma vantagem competitiva equilibrada por meio de pessoas, se elas puderem satisfazer aos seguintes critérios: OS RECURSOS DEVEM ESTAR DISPONÍVEIS OS RECURSOS PRECISAM SER RAROS OS RECURSOS DEVEM SER DIFÍCIES DE SER IMITADOS OS RECURSOS PRECISAM SER ORGANIZADOS. Ex: A Disney e a Starbucks são conhecidas por criar culturas únicas, que conseguem captar o máximo potencial de seus funcionários.

12 3ª ETAPA: Análise interna- A arquitetura do capital humano Os gerentes precisam tomar as decisões difíceis sobre quem deve ser empregado efetivo, quem deve ser terceirizado e como gerenciar pessoas com diferentes habilidades que ofereçam diferentes contribuições para a empresa. Tendências gerais: TRABALHADORES PORTADORES DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS; FUNCIONÁRIOS QUE OCUPAM CARGOS TRADICIONAIS FUNCIONÁRIO CONTRATADOS ALIANÇAS/PARCERIAS

13 PREVISÃO DE DEMANDA DE FUNCIONÁRIOS Estabelecimento dos objetivos de RH Fórmula geral Atividade negocial= qtde de empregados x produtividade por empregado Exemplos genéricos Receita de vendas= Níveis de produção = Número de vendedores Número de horas trabalhadas X $ por vendedor X Resultado por hora/produção Custos operacionais = Número de empregados X custo trabalhista/emp regado

14 Cruzando a análise da demanda com a análise da oferta interna, o profissional de RH pode chegar a uma destas conclusões: A demanda supera a oferta: antes de pensar em contratar, deve-se pensar em aumentar o nível de produtividade por funcionário ou no tempo trabalhado; A oferta supera a demanda: leva às mais difíceis soluções de RH, pois corte deverão ser feitos. Ex: redução de hora extra, trocar profissionais mais onerosos por temporários, etc.

15 4ª Etapa: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA A análise SWOT ajuda os gerentes a combinarem diversas fontes de informações em uma estrutura mais ampla para possibilitar a análise. Estratégia de baixo custo: competir com base em produtividade e eficiência - Uma estratégia de baixo custo significa manter seus custos suficientemente baixos para que vc possa oferecer um preço atrativo; - Baixos custos tem relação com produtividade e com RH. A excelente produtividade obtida são o resultado do pagamento de altos salários para seus funcionários.

16 4ª Etapa: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Estratégia de diferenciação: esta estratégia tem como bse a alta qualidade dos produtos, características inovadoras, velocidade de distribuição no mercado, ou no fornecimento de serviço de nível superior. As companhias que se dedicam a serviços precisam identificar e garantir meios de capacitar seus funcionários para um atendimento superior ao cliente. Estratégia funcional: garantindo o alinhamento com a política de RH. Pode ser de dois tipos: externo e o interno.

17 5ª Etapa: IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA A estrutura clássica dos sete S Equilibrando as considerações de oferta e de demanda: cumprimento de horas extras pelos funcionários, a recontratação de trabalhadores demitidos e o uso de funcionários temporários Tomando a decisão de demitir: tempo de casa ou desempenho

18 5ª Etapa: AVALIAÇÃO E ANÁLISE Benchmarking Medindo o alinhamento estratégico Assegurando a flexibilidade estratégica para o futuro

19 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Questão de planejamento Abordagem diagnóstica Onde estamos agora? Diagnóstico das condições organizacionais e externas e das características dos empregados Onde queremos estar? Estabelecimento dos objetivos de RH, baseados na eficiência e na ética, de acordo com os interesses dos principais acionistas da empresa. Como chegaremos lá? Como nos saímos? Onde estamos agora? Escolha das atividades de RH e alocação dos RH necessários Avaliação dos resultados por meio do diagnóstico das novas condições, de acordo com os objetivos, e reinício do processo.

20 DIAGNÓSTICO: o ambiente externo, o ambiente organizacional e a situação dos empregados Análise do ambiente externo: Intervenção do Estado nas relações de emprego- através de políticas econômicas que impactam o mercado de trabalho e na formulação de leis e regulamentações trabalhistas. Crescente diversidade da população empregada: o RH deve estar preparado para recrutar e integrar pessoas de capacidades, culturas e etnias diferentes.

21 Características dos empregados Pesquisa de clima organizacional Nível de absenteísmo: tempo de trabalho perdido em razão de faltas Fórmula= Num. De faltas no mês / Número médio de funcionários x número de dias úteis no mês; Rotatividade ou turnouver: um alto índice de rotatividade é preocupante mesmo sendo voluntário ou involutário. Fórmula = número de afastamentos x 100 / número médio de funcionários

22 Estabelecimento dos objetivos de RH Fórmula geral Atividade negocial= qtde de empregados x produtividade por empregado Exemplos genéricos Receita de vendas= Níveis de produção = Número de vendedores Número de horas trabalhadas X $ por vendedor X Resultado por hora/produção Custos operacionais = Número de empregados X custo trabalhista/emp regado

23 Cruzando a análise da demanda com a análise da oferta interna, o profissional de RH pode chegar a uma destas conclusões: A demanda supera a oferta: antes de pensar em contratar, deve-se pensar em aumentar o nível de produtividade por funcionário ou no tempo trabalhado; A oferta supera a demanda: leva às mais difíceis soluções de RH, pois corte deverão ser feitos. Ex: redução de hora extra, trocar profissionais mais onerosos por temporários, etc.

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