CAPÍTULO IV. Valores, Crenças, Missão, Visão.e Política da Qualidade. Waldemar Faria de Oliveira

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1 CAPÍTULO IV Valres, Crenças, Missã, Visã.e Plítica da Qualidade. Waldemar Faria de Oliveira Há alguns ans, quand tínhams ótims atletas, perdíams a Cpa d Mund de futebl, as Olimpíadas, errand em cisas básicas. A perda de pênaltis n futebl, u de lances livres n basquete, u ainda aquele blquei fácil n vleibl deram a vitória a adversári. Os cmentáris, tant da crítica cm das trcidas envlvidas, eram unânimes: "Sms s melhres, prém... errams muits fundaments". Enquant iss, times e atletas mais aplicads cnseguiam melhres resultads. Parece que em terms de Qualidade Ttal, em muitas rganizações brasileiras ainda se está naquele estági ds esprtes de ans atrás. Há excelentes executivs, especializads nas melhres esclas d país e d exterir, sã adtads mdels avançads de gestã, alguns deles de classe mundial. Entretant, ainda existem prblemas n atendiment as clientes, errs em prcesss, elevad retrabalh, funcináris insatisfeits e declíni de cmpetitividade das rganizações. Tant quant ns esprtes, que ainda falta a muitas empresas é entender e assumir que dmíni e a prática ds fundaments, na frma de valres e crenças, é primrdial. Valres e crenças sã cm as raízes de uma árvre, que lhe permitem esplendr d cresciment. Observand a lng da história mviment da Qualidade Ttal, percebe-se que muit d que tem sid dit e escrit refere-se principalmente a métds, técnicas, passs, nrmas, ferramentas etc. Sem dúvida, esse cnjunt de instruments é de vital imprtância na análise e sluçã de questões ligadas à melhria n desempenh, seja de prcesss e prduts, seja de frmas de gestã de relacinaments cm clientes, funcináris u frnecedres. Alguns exempls desses imprtantes instruments sã as tradicinais abrdagens sistêmicas para mapeament, mnitrizaçã e gestã de prcesss, indicadres de desempenh, metdlgias para uvir clientes na frma de pesquisas quantitativas u grups qualitativs/ ferramentas d MASP (Métd de Análise e Sluçã de Prblemas), entre utrs. Esses instruments respndem pr parcela imprtante ds elements que cmpõem um bm sistema da Qualidade; prém, freqüentemente, depara-se cm a pergunta: "Pr que s prgramas de Qualidade nem sempre dã cert?" Este capítul nã dará respsta frmal a essa questã, até prque cada cas de sucess u insucess deve ser analisad em seu própri cntext, mas cntribuirá cm nv fc u frma de pensament para este tema. Antes d mviment da Qualidade e ds grandes gurus terem apresentad suas brilhantes cntribuições, nã havia rganizações que se destacassem pr sua Qualidade em prduts e serviçs e cm um bm referencial de sucess empresarial? As seculares Cmpanhias das Índias, que clnizaram grande parte d mund, u as cmpanhias que negciavam metais preciss e diamantes há mais de dis séculs, nã seriam empresas de classe mundial na sua épca, mesm nã pssuind pesquisas indicadres, grups de Qualidade etc.? E que é que as leva\-a a ter sucess de que se tem ntícia? Essas empresas, cm tda a certeza, tinham um sens de missã muit clar, uma visã de que deveriam fazer para alcançar s bjetivs e, prvavelmente, pssuíam um cnjunt de princípis e valres que eram praticads. Havia uma rdenaçã clara d pensament e da cultura interna que permitia a elas se destacarem

2 e cnseguirem resultads. A esse cnjunt de instruments que sintetizam a cultura das rganizações pde-se genericamente dar nme de mitlgia. Pr utr lad, a analisar a temática de curss, semináris artigs u mesm livrs sbre a Qualidade Ttal, cnstata-se que a mairia enfca questões sbre ferramentas, mdels, instruments/ nrmas, fórmulas e um sem-númer de sluções científicas que pdem ser genericamente denminadas de metdlgias e que representam a abrdagem científica da Qualidade. Essas ferramentas têm cm características ser bjetivas, sistemáticas, baseadas em métds e técnicas. Englbam prcediments e nrmas, cntêm. as famsas ferramentas da Qualidade, têm fc -em gestã de prcesss e indicadres, baseads em fats e dads, têm fc em medidas/ avaliações e cmparações e utilizam QFD, Kanban/ ~ Just in Time, MASP, SAP e utras tantas "spas de letras" tã cmuns n ambiente empresarial mdern. Essas metdlgias buscam ser uma respsta lógica às questões ditas bjetivas e que representam apenas parte das sluções necessárias. O que falta entã para cbrir esse hiat e fechar essa lacuna? Tant ns esprtes quant em qualquer utra atividade, seja ela artística, científica u empresarial, as questões subjetivas sã de fundamental imprtância na determinaçã, na mtivaçã e n prazer em trnar equipes, times u empresas vencedres. As questões subjetivas sã representadas pelas crenças, valres, atitudes, pensaments, cmprtaments e mtivaçã, entre utrs, que, em seu cnjunt, frmam uma base sólida d que se denmina mitlgia, u seja, lad arte da Qualidade. Assim send, verifica-se que esse lad assume dimensã muit mais criativa, envlvend a cultura, a ética, s valres e as crenças da empresa, atuand principalmente nas atitudes e n cmprtament. Estabelece uma cmunicaçã dentr da empresa e englba envlviment e cmprmetiment da liderança, que deve bjetivar a mtivaçã e criar desafis para que as atividades sejam prazersas. Prtant, trabalhar a questã da mitlgia significa frmar uma base sólida de fundaments, para que as metdlgias pssam ser praticadas e aplicadas, prduzind bns resultads. Na figura a seguir resume-se essa visã da Qualidade Ttal cm ciência e arte, agrupand-se s elements principais de cada categria:

3 Muitas empresas que pssuem excelentes metdlgias de pesquisa junt a clientes, um quadr cmplet e até mesm sfisticad de indicadres de desempenh, excelentes prgramas de treinament, remuneraçã e recmpensa, nã têm btid nível satisfatóri quant a sua Qualidade Ttal. Pr utr lad, empresas que nã pssuem ferramentas sfisticadas de gestã da Qualidade têm btid bm nível de resultads, tant intern quant junt as clientes, pis baseiam Alguns autres e cnsultres pdem ter entendiment um puc diferente, prém a figura e definições que seguem representam pensament atual de grande parte das mdernas rganizações.

4 N sentid de clabrar cm a reflexã sbre esse tema, está apresentad a seguir um cnjunt de definições que pdem auxiliar entendiment que tems desses elements. VISÃO É a maneira pela qual a empresa vê a si própria n futur, dentr d mercad e da cmunidade, n mei ambiente n qual atua, tant cm entidade islada cm na cmparaçã cm as demais empresas, cncrrentes u nã. CRENÇAS E VALORES Sã as frmas de pensar, decidir e atuar da alta direçã e aquelas atitudes e cmprtaments cnsiderads crrets. Crenças: sã tdas as certezas que frmam caráter e a visã e advêm da cultura que identifica uma empresa n decrrer d temp. Valres: sã as afirmações culturais, riginadas nas crenças e que mdelam as atitudes e cmprtaments. Tant pdem ser cletivs u individuais, e influenciam na visã e missã que a empresa se prpõe. MISSÃO É a prpsta que uma empresa faz nas suas relações cm mercad, cnsig mesma e cm a cmunidade nde atua. Deve estar de acrd cm, a visã, cm s valres e crenças e ser passível de realizaçã. E pr iss que a missã representa um cmprmiss mair das atitudes da empresa para cm a visã. OBJETIVOS É tud aquil que uma empresa pretende cnquistar cm vista a cumpriment de sua missã. Pdem ser tant quantitativs e mensuráveis cm qualitativs, e abrangem um períd de temp mair que as metas. Pdem também existir alguns bjetivs permanentes, dependend d estági de evluçã em que a empresa se encntra. ESTRATÉGIAS Sã s sistemas, métds e caminhs planejads para utilizaçã de recurss, meis e prtunidades, visand atingir s bjetivs prpsts.

5 PLANOS E PROJETOS Referem-se a desmembrament das estratégias em um cnjunt de estuds específics, tend em vista resultads de curt e médi prazs u setrizads. PROCESSOS Cmpreendem um cnjunt de atividades vltadas para uma finalidade definida e específica, sejam eles cletivs u individuais, manuais u autmatizads, cmpreendids u nã ns plans e prjets. METAS Significam parte ds bjetivs a serem atingids em curt praz e, via de regra, sã setrizadas. Também devem sempre ser mensuráveis e mnitráveis ainda enquant prcesss, plans e prjets. TÁTICAS Sã as frmas e s caminhs adtads, em bediência as plans e prjets, para se atingir as metas. DECISÕES E AÇÕES Crrespndem às atitudes, cmprtaments e prcessaments direcinads a cumpriment das estratégias, ds plans e ds prjets; bedecem as plans e táticas e têm cm referencial as metas. Sã s trabalhs prpriamente dits, realizads pelas pessas e pela empresa. RESULTADOS Sã as medidas quantitativas d desempenh da empresa e que, se cmparads cm as metas, tant pdem apresentar "superávit" u "déficit". Devem sempre ser acmpanhads durante s prcesss e aparecer devidamente mensurads ns finais desses indicadres, e ainda cmparads cm as metas específicas e cm referenciais de excelência. Muitas empresas que mantêm prgramas de Qualidade adtam esses cnceits tãsmente n papel e nã seguem fams princípi "Walk the Talk", u seja, nã praticam que dizem. Uma ba maneira para verificar se s valres e crenças estã de acrd cm aquil que a empresa realmente faz é cnfrntar seus resultads e verificar se a plítica da Qualidade está espelhada ns resultads relativs a clientes e mercads,

6 recurss humans, financeirs etc. Assim, pde-se ter certeza de que a plítica da Qualidade está send praticada. Muitas vezes a missã da empresa é cpiada u reprduzida de utras rganizações e reflete a seguinte mensagem: "Ser a mair n mercad, atendend as clientes, satisfazend s funcináris em parceria cm frnecedres... etc. etc.". Essa missã nã deriva ds valres e crenças e nã reflete a realidade em relaçã a seu futur. Prtant, a missã nã deve vir em primeir lugar, mas sim derivar da visã e ds valres e crenças e ser bem específica para cada empresa. Essa missã pde até mesm ser alterada u atualizada a lng d temp, pis, devid a diverss fatres interns e externs em cnstante mutaçã, pde haver a necessidade de uma adequaçã para fazer face as nvs desafis e cmprmisss. Outras vezes, alg que fazia parte de uma visã u missã pde cm passar d temp incrprar-se as valres da empresa e cnduzir a uma mudança de rum. Pr exempl: há vinte ans a missã era "Atender as clientes cm a máxima perfeiçã etc."; hje, entretant, iss pde cnstituir um ds elements ds valres e dar espaç a uma nva missã. Assim, existe uma dinâmica muit grande nessas questões, pis a empresa pde ter bjetivs permanentes e bjetivs estratégics; s permanentes pdem trnar-se valres e crenças da empresa e levarem até a uma mudança na missã. Será apresentad a seguir um cnjunt de princípis, valres e crenças que, se praticads sistematicamente, permitirã a cnstruçã de base sólida a referid neste capítul: a direçã e a gerência devem demnstrar claramente seu cmprmiss em fazer as cisas bem feitas; respeit as clientes, funcináris e frnecedres deve ser praticad diariamente; sempre existem prtunidades de melhrias em tdas as áreas da empresa; deve-se estar atent para cnstante aprendizagem daquil que s clientes e mercad precisam; relacinament cm s clientes deve ser gratificante e duradur, ind muit além d mment da venda u d pedid; a satisfaçã das expectativas ds clientes deve estar sempre send avaliada; s frnecedres devem ser envlvids nas discussões de prjets e prcesss, buscand-se um clima de parceria; as decisões devem estar baseadas em dads interns de desempenh e sempre cmparadas cm práticas e resultads de bas empresas n mercad em td mund; tant trabalh quant esp Tm(c) Tm(q)Tj0.084

7 as ações da rganizaçã devem ter uma visã de lng praz; a filsfia de parceria deve ser estendida nã só as frnecedres mas também as funcináris, grups de clientes e cmunidade em que a empresa atua; a empresa deve ser um exempl de cidadania e respnsabilidade pública; ter em mente que cliente é juiz final da Qualidade daquil que se prduz; exempl e cmprmiss cm a satisfaçã ds clientes devem vir de cima: diretres, gerentes e supervisares; a melhria cntínua e a aprendizagem devem estar presentes na mente de tds s funcináris e ns prcesss da rganizaçã; cas a área nã esteja atendend diretamente as clientes, seu papel principal é de apiar aqueles que estã atendend; nã se cnstrói uma empresa "nta 10" cm uma equipe "nta 5"; tal cm a satisfaçã ds clientes, a busca cntínua de resultads representa bjetiv permanente para que tud iss pssa ser feit. N setr da saúde, nde nem sempre s prcesss pdem ser ttalmente prevists u mapeads, é fundamental a questã de valres e crenças. Ist prque esse setr exige de seus clabradres alg mais a dar, pela própria natureza da atividade, que lida cm a vida humana. Nã há intuit de prescrever métds nem técnicas, mas se valr da vida humana fr alg presente em cada rganizaçã, haverá a certeza de que se pde impulsinar a Qualidade nesse setr. Fnte: Capítul IV elabrad pel Prf Waldemar Faria de Oliveira publicad n livr: MELLO, JOALMEL B & CAMERGO, MARLENE, Qualidade na Saúde, Sã Paul, Editra Best Seller, Capítul IV págs

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