Reunião 7. Planejamento Estratégico: análise do ambiente e definição das estratégias empresariais

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Maria das Dores da Silva Cabreira
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1 Reunião 7 Planejamento Estratégico: análise do ambiente e definição das estratégias empresariais

2 Pauta O que é um planejamento estratégico? Como construir um plano estratégico.

3 O Planejamento Estratégico É o processo pelo qual os dirigentes de uma organização constroem uma visão do futuro e desdobram as estratégias e operações necessárias para realizar esta visão.

4 O Plano Estratégico Identidade da Empresa Diagnóstico Estratégico Estratégias Empresariais É o resultado do processo de planejamento. É um documento de trabalho. Deve ser re-avaliado constantemente

5 O Plano Estratégico Identidade da Empresa Ideologia Central: Missão Valores Visão de Futuro: Objetivos de longo prazo (BHAG) Descrição vívida

6 Missão O oceano (mercado) em que o barco (empresa) tem melhor navegabilidade. Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

7 A Construção da Missão Competências Tendências Missão Produtos e Serviços Clientes

8 Como Escrever a Missão Ação O Que Para Quem Como Fazer, produzir, atender, etc. Produto ou Serviço. Perfil do cliente ou mercado. Diferencial, imagem percebida. Promover a transferência de tecnologia entre a Sociedade e a Universidade autosustentada Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

9 Visão de Futuro Uma descrição viva de um futuro desejado, desafiador e estimulante. Um ponto com latitude, longitude e prazo. Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

10 A Construção da Visão de Futuro Acionistas (donos) Colaboradores (equipe) Visão Sociedade (clientes)

11 Uma Visão de Futuro Em 2010, seremos a maior empresa de transferência de tecnologia do Brasil, com clientes em mais de 5 países e com faturamento superior a US$ 100 milhões por ano.

12 Valores Os limites éticos para a navegação de acordo com os valores da tripulação. Princípios morais e éticos que refletem a cultura da organização Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

13 Navegar é Preciso. Viver não é Preciso. Caetano Veloso

14 O Plano Estratégico É preciso conhecer: Diagnóstico Estratégico O Oceano Análise Externa O Barco Análise Interna

15 Existem várias técnicas A maioria é baseada em toró de parpite ou brain storming... Construção de cenários Matriz de incertezas críticas Espinha de peixe... e muito mais.

16 Cenários e Incertezas Críticas Consiste em tentar visualizar o cenário de um futuro de prazo definido, em geral, no prazo da visão. A partir da visualização: Relaciona-se todas as imagens deste futuro em frases curtas e diretas. Classifica-se estas frases em categorias e atribui-se valores extremos: positivos e negativos Identificam-se categorias ortogonais ou complementares. Constroem-se as matrizes (poucas) mais relevantes. Dá-se nomes aos quadrantes.

17 Um Exemplo de Matriz Governo e Indústria Automobilística Retomam o Pró-álcool Setor Local Obsoleto e Ineficiente Invasão Externa Desastre Competitividade Sistêmica Mudança de Mercado Qualidade, Eficiência e Tecnologia Fim do Carro a Álcool

18 Considerações sobre a Técnica Em geral, uma matriz de incertezas combina oportunidades, ameaças, pontos internos fortes e fracos. Existe um quadrante desejável. Existe um quadrante atual. As estratégias são definidas para se mudar do quadrante atual para o desejável, minimizando os riscos dos demais quadrantes.

19 A Espinha de Peixe Fornecedores Concorrência Parcerias Terceirizações Produto ou Serviço Cl ientes Tendências Entrantes Potenciais Serviços Substitutos Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

20 Análise Externa Conhecer o oceano para saber quais são as oportunidades e ameaças para o barco chegar ao destino (realizar a visão). Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

21 Elementos a Considerar Fornecedores Parcerias Concorrência Entrantes Potenciais Produto Serviço Terceirizações Clientes Tendências Serviços Substitutos Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

22 A Análise Externa Utilizando um modelo de competitividade (eg. Michael Porter modificado), relacionar as principais oportunidades e ameaças: forças ambientais incontroláveis que podem facilitar (oportunidades) ou dificultar (ameaças) a realização da visão. Ponderar e escolher, de forma consensual, as forças ambientais que serão levadas em consideração no planejamento. Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

23 Análise Interna Conhecer o barco para saber seus pontos fortes e fracos e equipá-lo para chegar ao destino. Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

24 Elementos a Considerar Gestão Tecnologia P&D Infraestrutura Produção e Qualidade Adm. e Finanças Pessoas Processos Marketing Cultura Relações Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

25 Análise Interna Utilizando as técnicas anteriores, realizar a análise interna da empresa: Forças internas controláveis que podem facilitar (pontos fortes) ou dificultar (pontos fracos) a realização da visão. Ponderar e escolher, de forma consensual, as forças internas que serão levadas em consideração no planejamento. Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

26 Diagnóstico Estratégico Um sistema de informações sobre o ambiente e a empresa que serve de base para definição e atualização das estratégias empresariais. Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

27 O Plano Estratégico Estratégias Empresariais São as regras e diretrizes a serem seguidas para realizar os objetivos da visão Estabelecem o que deve ser feito sem prescrever como realizar: Evitar ameaças Aproveitar oportunidades Utilizar pontos fortes Minimizar pontos fracos

28 Estratégias Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo Adaptado do Seminário de Planejamento Estratégico do ITEP. Fundação CERTI/CNPq, 1999.

29 Elementos a Considerar As estratégias estão associadas a objetivos mensuráveis: Indicadores da Visão E devem ser constantemente re-avaliadas em função: do desempenho dos indicadores do diagnóstico estratégico

30 Desdobramento da Estratégia Estratégia Diretor Selecionar e Localizar Produtos e Serviços Entrar no mercado Europeu 10% de vendas na Europa em 2004 Indicador da Visão Estabelecer Parcerias Comercias Projetos ou Programas

31 Desdobramento do Projeto Projeto ou Programa Gerente Estabelecer Parcerias Comercias Atividades Prospectar e Selecionar Potenciais Parceiros Realizar Missão de Negócios Indicadores de Projeto Celebrar Contratos de Parceria

32 Detalhamento das Atividades Prospectar e Selecionar Potenciais Parceiros Responsável Indicadores de Atividade Orçamento Cronograma Jan Mar Mai Jul Set Nov

33 A Gestão Estratégica Visão Indicador Indicador Estratégia Projeto Projeto Atividade Indicador Estratégia Indicador Atividade Indicador Diagnóstico Estratégico

34 Algumas Considerações O nível de desdobramento depende da: Maturidade da empresa Capacidade dos sistemas gerenciais Os indicadores da visão devem ser completos: atingir os indicadores deve implicar que a visão foi realizada. Os indicadores dos demais níveis devem ser aderentes: Atingir os indicadores de um nível deve implicar em atingir o indicador do nível superior.

35 Pauta da Próxima Reunião O que é um plano de marketing? Como construir um plano de marketing?

36 Leituras

37 Obrigado

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