M.Silveira P.Santos D.Cartoni

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1 Aprendizagem e Inovação para Sustentabilidade: Desenvolvimento de Competências em Empresas do Setor Brasileiro de Marco A. Silveira Paulo E.A. Santos Daniela M. Cartoni RESUMO Sustentabilidade e competitividade são conceitos que se sobrepoem neste trabalho. Ambos dependem do aprendizado e da inovação para se estabelecerem. Tais idéias tomam corpo ao se estudar o caso de um projeto piloto cuja finalidade é a disseminação das normas técnicas ambientais ROHS/WEEE, adotadas pelos países da comunidade européia, ao setor brasileiro de equipamentos eletromédicos. O que poderia ser apenas uma mera transmissão de conhecimento técnico, foi reavaliada sob o prisma da competitividade e sustentabilidade pelo grupo de pesquisa que está conduzindo o processo. Isto significou incorporar competências organizacionais e capacitar funcionários por meio da gestão de competências. Este artigo buscou descrever as etapas deste processo em um projeto-piloto e relatar os obstáculos e ganhos encontrados. INTRODUÇÃO Algumas proposições são defendidas neste artigo : ações corporativas sustentáveis têm suas fundações nas ideias de aprendizagem e inovação; os mercados atuais demandam inovações contínuas, as quais tem na aprendizagem a sua fonte e origem, e por fim, aprendizagem e inovação são importantes em vários níveis, iniciando-se pelo comportamento dos indivíduos alcançando até as dimensões setoriais da economia. A aceitação dessas proposições implica, no entanto, coisas difíceis de materializar: refletir e agir rapidamente conforme diferentes níveis de abstração e obter consistência e alinhamento entre estes níveis. Torna-se evidente a necessidade de um meio que possa gerar clareza. Neste trabalho, o método escolhido foram as ideias e praticas da gestão por competências. Tais desafios tomam forma ao se estudar um caso específico. Trata-se de um projeto denominado Ambientronic, que tem como finalidade a disseminação das normas técnicas ambientais ROHS/WEEE, adotadas pelos países da comunidade européia ao setor de aparelhos eletromédicos brasileiro. Reavaliado segundo o prisma da competitividade pelo grupo de pesquisa (mais amplo que a mera transmissão de conhecimento técnico) incorporouse as idéias de inovação e aprendizado como geradoras de sustentabilidade. Nesse sentido, o objetivo deste trabalho é mostrar como está sendo conduzido este processo de capacitação organizacional e individual num projeto-piloto com algumas empresas utilizando-se a gestão por competências. O resultado final é um mapeamento de capacitação elaborado a partir de dois importantes macro-processos. Para atender tais objetivos este artigo está construído da seguinte maneira: 1) Competências 2)Aprendizagem e inovação 3) Método para Desenvolvimento do Projeto Piloto 4) Iniciação do projeto 5) Discussão e Conclusões

2 1. COMPETÊNCIAS 1.1. Estratégia e o Surgimento da Ideia de Competência Organizacional Fleury & Fleury (2002) observam que a ideia de competência não é recente, porém foi reconceituada e revalorizada em decorrência do acirramento das imprevisibilidades das situações econômicas, organizacionais e de mercado. Fazendo uma breve digressão histórica de suas origens, pode-se identificar que a maturação da idéia de competência ocorreu no âmbito do debate entre duas perspectivas do pensamento estratégico. Cunhadas com a denominação Outside In e sua contrapartida Inside-Out. Nos anos 80 a perspectiva Outside-in tem sua tradução na obra de Michael Porter (1989). Seus estudos situam-se na fronteira entre a área de conhecimento da Economia e da Gestão. Em sua concepção, o foco da formulação estratégica residiria na análise do mercado e competidores. Seria imperativo compreender o setor, identificar oportunidades e desenvolver ações (e recursos) para apropriar-se das oportunidades. A expressão vantagem competitiva sintetizaria a exploração das oportunidades e tendências no mercado. As ideias de Porter tiveram significativa influência no pensamento estratégico, mas sua ênfase no mercado deixa um flanco descoberto. Em contraposição a tal pensamento a perspectiva Inside-out defende que os o conjunto dos recursos internos cria a vantagem competitiva. Trata-se de uma linha de pensamento baseada na exploração dos recursos internos da organização- VBR ( resource based view of the firm ). O debate no interior desta escola de pensamento baseada em recursos se utiliza, por exemplo, as noções de ativos tangíveis (visíveis e como via de regra, pouca contribuição para a vantagem competitiva); ativos intangíveis (incluem marcas, cultura, patentes, experiências acumuladas, entre outros, e trazem maior contribuição à estratégia, por serem mais difíceis de copiar e por se deteriorarem menos com o tempo). O surgimento da idéia de competência foi uma decorrência natural da evolução deste pensamento. Este agora reconceituado a partir da estratégia da organização. A obra de Prahalad & Hamel (2001) traz substância a esta tendência. Tal concepção compartilha a idéia de que a estratégia competitiva não pode prescindir da análise das capacidades dinâmicas internas à organização. E ainda vai além, ao defender que a empresa se apoia em alguns recursos especiais, as competências. A competitividade nasceria, então, não de produtos, mas sim de um portfólio de competências. Partindo destas ideias básicas, algumas distinções conceituais devem ser feitas, como aquela de competência essencial. Esta na sua forma mais básica seria uma fonte de vantagem competitiva, pois é competitivamente única e contribui para o valor percebido ou para o custo ou ainda, conjunto de conhecimentos na organização, especialmente como coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplos troncos de tecnologia (Hamel e Prahalad,1995). Destacam ainda as importantes propriedades em potencial de se apresentarem como difíceis de serem imitadas muito rapidamente; percebidas com valor agregado ao produto ou serviço pelo consumidor, ou operacionalmente eficientes. Para Fleury (2000) distinguem-se três tipos de competências: Negócio: compreensão do negócio, seus objetivos em relação ao mercado, clientes e competidores, bem como ambiente politico e social; Técnico-profissionais: especificas para certa operação, ocupação, atividade ou espaço ocupacional ex. fluência em língua estrangeira. Conhecimento em sistemas, finanças; competências Sociais: interação com pessoas; por exemplo, trabalho em equipe,

3 negociação, comunicação. Defendem ainda que, as competências sociais e de negócios devem ser difundidas por toda empresa. As competências técnicas seriam especificas para determinada área. Zarifian (2001), por sua vez, segue em direção semelhante e identifica competências sobre Processos: juntar tarefas visando objetivos; competências Técnicas: sobre como o trabalho deve ser realizado; competências sobre a Organização : saber organizar os fluxos de trabalho; competências de Serviços: aliar a competência técnica com capacidade de avaliação do produto ou serviço para o consumidor final; competências Sociais: saber ser, incluindo atitude que sustentem o comportamento das pessoas. Pode-se encontrar na literatura variadas tipologias (Le Boterf,2003;Mc Clelland,1993; Dutra 2004) e sua escolha depende dos objetivos da aplicação. Importante neste processo, entretanto, é pensar a organização como um portfolio de competências e como estes são incorporados e gerenciados. Isto envolve aprendizado e naturalmente pode-se questionar onde se dá o aprendizado e sobre seu tipo. A resposta é dada pela própria autora ao explicar que para se desenvolver as competências em uma organização se necessita percorrer o caminho que vai da aprendizagem do individuo, para a aprendizagem em grupo, para a aprendizagem na organização. Ou seja, este ocorre nos níveis do individuo, do grupo e da organização O Outro Lado: As Competências Individuais Se o debate na concepção estratégica está relativamente maduro (Fleury,2002) não é o que ocorre no nível das competências individuais. Trata-se de um conceito em construção, com diferentes perspectivas e frouxidão na definição dos conceitos. Assim, para McClelland (1993) competências são características subjacentes a uma pessoa que se relacionam com desempenho superior na realização de uma tarefa. Tais características podem ser conhecimentos, habilidades, objetivos e valores. Le Boterf,(2003) avalia que tal definição é parcial, já que desta forma a idéia perde seu sentido dinâmico. Competência, nesse sentido, seria apenas um estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes. Na sua avaliação, o aspecto distintivo da competência é a ação: não há outra competência que a competência em ação Zarifian (2001),por sua vez, ressalta a importância do contexto social e prático onde as competências são exercidas e sua consequente validação ao considerar que a competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Avalia que o debate em torno de tal conceito ganha os contornos atuais quando as organizações buscam soluções criativas para lidar com uma realidade profissional cada vez mais mutável e complexa. Necessita-se, desta forma, de uma inteligência social e prática que se apóia em conhecimentos adquiridos. Uma concepção baseada em parâmetros pouco dinâmicos não funciona adequadamente em situações profissionais cada vez mais turbulentas. Nesse sentido a idéia de mobilização destacada por Le Boterf (2003) é importante. Para o autor a competência não reside nos recursos (saberes, conhecimentos, capacidades, habilidades) a serem mobilizados, mas na própria mobilização desses recursos. Por fim, Fleury (2002), preserva a idéia de mobilização, mas também acrescenta a noção de que valor econômico (organização) e social (indivíduo) devem ser considerados. Não basta o indivíduo possuir conhecimentos e habilidades para ser considerado competente, é preciso

4 existir ação, interatividade e troca, de tal forma que o know-how da pessoa possa ser percebido e reconhecido. Desta forma, competência envolveria um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Todavia, como alerta Dutra (2004, p. 28), o simples fato de possuir um conjunto de conhecimentos, habilidade e atitudes não garante que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades, ou ainda, agreguem valor à organização. Faz-se necessário a gestão. O autor destaca três conceitos que servem como fundamentos para um sistema de gestão de competências. As noções de Entrega, Complexidade e Espaço Ocupacional que combinadas facilitariam a aplicação e elaboração de ferramentas. Tais ideias terão destaque na parte empírica deste artigo. Noção de entrega É importante fazer uma distinção entre ação e entrega. O sistema formal, baseado em cargos, privilegia apenas o que as pessoas fazem e não o que entregam para a organização. O fato de um individuo deter um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não garante que a organização se beneficie diretamente dele. O autor aponta um descompasso entre a prática na organização que leva em conta efetivamente a entrega de um funcionário e o sistema formal que privilegia as descrições do cargo. Numa concepção baseada em competências o foco deveria estar no individuo-nos seu conhecimento, habilidade e atitudes, acompanhadas de responsabilidade, iniciativa e capacidade mobilização. Defende, por fim, que ao olhar paras pessoas pela sua capacidade de entrega teremos uma perspectiva mais adequada para avaliar as pessoas, desenvolve-las e estabelecer recompensas. Complexidade O conceito de complexidade envolve avaliar o nível da entrega e a agregação de valor das pessoas. Tradicionalmente esta agregação era mensurada simplesmente pela patente do cargo. Quanto mais elevado o nível hierárquico, maior a contribuição. No cenário atual tal idéia é incompleta, vide o advento do downsizing, eliminando níveis gerenciais intermediários, surgimento das equipes semi-autônomas, e principalmente a atuação de trabalhadores hiperqualificados (Zarifian,2001). Dutra (2001) defende que a construção de um sistema que busque identificar elementos diferenciadores na performance, deve incorporar o grau de complexidade nas atribuições e responsabilidades. Nesse sentido o desenvolvimento de um indivíduo passa pela capacidade de deste assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. Isto é efetivado na prática organizando a complexidade em níveis. Espaço Ocupacional Na lógica da gestão por competências, é possível ampliar o nível de complexidade sem que seja preciso alterar o cargo ou posição do individuo. Assumir responsabilidades e atribuições mais complexas não implica necessariamente em promoção. Trata-se de um processo de ampliação do espaço ocupacional da pessoa. Este obedece a duas variáveis: as necessidades da empresa e a competência da pessoa em atendê-la. Os sistemas tradicionais não conseguem dar respostas adequadas a esta ampliação do espaço ocupacional, pois reconhecem apenas o que individuo faz e não pelo que entregam.

5 2. INOVAÇÃO E APRENDIZADO Para Dutra (2004) um novo cenário de competividade exigiria decisões sustentáveis pelas organizações. Tais decisões deveriam levar em conta não somente a busca da lucratividade, mas também relações equilibradas com pessoas e o ambiente (People, Planet e Profit). Não basta o ensimesmamento da organização buscando eficiência operacional, mas projetarse no ambiente, onde as relações e mudanças são fundamentais. Adotar uma perspectiva sistêmica pode ser útil para trafegar em tal cenario. Pensar em propriedades sistêmicas como aprendizagem e inovação, associadas com práticas e conceitos da gestão de competências, podem ajudar a construir ponte solidas entre teoria e prática na capacitação organizacional e individual.é o que se buscara nos seguintes paragrafos. Em primeiro lugar, as idéias de gaps e mecanismos para desenvolvimento de competências são combinadas com a noção de Aprendizado. Tal associação pode ser inicialmente justificada por Silveira (2011) : as contínuas inovações demandadas pelos mercados atuais são viabilizadas nas organizações através do desenvolvimento de novas capacidades que possam dar suporte às mudanças internas requeridas Isto pressupõe, na prática, que deverá ocorrer um mapeamento a fim de identificar competências existentes na organização e aquelas necessárias à adaptação e às mudanças do mercado. Tais competências devem ainda ser desenvolvidas internamente ou por meios externos. Os mecanismos de incorporação pode variar entre métodos formais, informais ou combinados, como no Quadro 1 mostrado a seguir. Quadro 1: Métodos para desenvolvimento de competências Presencial Métodos formais Métodos informais Métodos A distância (e-learning) combinados - sala de aula - cursos síncronos - simulações e - cursos assíncronos vivencial - simulações - no local de trabalho (on the job) - rodízio de funções ou áreas (cross-training) - em ambiente aberto (outdoor training) Fonte: Elaborado pelos autores - coaching - grupos de trabalho ou comunidades de prática / aprendizagem - Mesclam os outros métodos. Em segundo lugar, associa-se a propriedade sistêmica inovação à noção de entrega (deliverable). Praticar a inovação pressupõe algum grau liberadade para os indivíduos criarem e flexibilidade na organização para lidar com mudanças. Ou ainda, efetuar transformações radicais ou incrementais (Silveira,2011). Isto implica, dentre outras coisas que o cargo perde importância nas organizações, já que se associa à idéia de estoque de

6 conhecimentos, habilidades e atitudes. Não há dinamismo.na mesma direção, pode-se entender que aquilo o individuo entrega é o gatilho que mobiliza a ocupação do espaço ocupacional, dos níveis de complexidade esperados para cada posição(dutra,2004). Ao se fazer um planejamento para capacitação organização, levou-se em conta estas duas combinações : APRENDIZADO INOVAÇÃO Gaps e mecanismos para desenvolvimento de competências Entrega, espaço ocupacional, dos níveis de complexidade 3. MÉTODO DESENVOLVIDOS PARA O PROJETO PILOTO 3.1. Projeto Ambientronic O projeto Ambientronic tem como propósito viabilizar a adequação do setor de equipamentos eletromédicos brasileiro às diretivas RoHS e WEEE adotadas pelos países da comunidade européia. Para isto é necessário desenvolver os mecanismos para coordenar ações entre empresas, universidades e unidades de pesquisa, visando aumentar o alinhamento entre as atividades produtivas, o desenvolvimento tecnológico e a prestação de serviços tecnológicos. Os três grandes eixos de ação do projeto incluem : Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação: relacionados com produtos, processos e mecanismos para gestão nas instituições envolvidas. Capacitação dos funcionários: para desenvolvimento de competências gerenciais e operacionais de interesse para o projeto. Prestação de serviços tecnológicos: em especial aqueles relacionados com ensaios para identificação de substâncias perigosas e avaliação de ciclo de vida de produtos (ACV). Essa estruturação está sintetizada na figura 1. O Projeto Piloto está em andamento e tem como prazo final o junho de Conta com a participação de dez empresas nacionais de pequeno e medio porte (extraídas de um universo de 52 instituições). Um produto de seu portfolio foi escolhido para ser alvo do projeto piloto. Isto envolve mudanças nas suas cadeias de fornecimento e desenvolvimento de competências humanas e tecnológicas. Como se trata de um projeto com muito com amplo espaço para exploração (nas dimensões econômicas, sociais e ambientais) um planejamento com marcos claros foi estabelecido.

7 Figura 1: Estruturação dos três eixos de apoio às empresas 3.2.Etapas no Desenvolvimento de Competências As fases estão esquematicamente resumidas a seguir (serão desenvolvidas posteriormente) : o Avaliação da Situação Inicial- através de entrevistas conduzidas com um questionário semi-estruturado, identificar situação atual do perfil de RH e das competências existentes. o Definição de Processos - aqueles processo que podem ser melhor estudados. o Avaliação dos gaps de competência- desenvolvidas internamente ou externamente o Aprendizado e inovação- noções de entrega; mecanismos para desenvolvimento de competências; espaço ocupacional (amplo ou restrito) ; complexidade (níveis 1,2 ou 3) e transformação (radical ou incremental). 4.INICIAÇÃO DO PROJETO PILOTO Ao se efetuar um levantamento preliminar sobre as questões criticas na implantação das normas ROHS/WEEE, algumas empresas apontaram a capacitação de pessoal como uma das principais necessidades. Dadas as características do projeto-piloto que percebe a cadeia produtiva de maneira sistêmica, uma simples relação de cursos não se adequaria à amplitude do desafio. Deveria haver um planejamento com substância, abrangência e profundidade. Seguem as decisões sobre o desenvolvimento das competências no âmbito do projeto piloto Avaliação da situação Inicial Como são empresas de pequeno e médio porte, sua estrutura não pode ser definida claramente por cargos. Necessita-se da lógica da gestão por competências. Define-se então os níveis operacionais, técnicos e executivo

8 4.2.Definição de processos a serem estudados Fabricar produtos conformes com a Rohs/WEEE Tomar decisões gerenciais que mantenham o desenvolvimento sustentável da empresa 4.3.Avaliação dos gaps de competência Vários dos processos acima elencados vêem sendo desenvolvidos de forma parcial em todas as empresas de modo que essas empresas já dispõem de um conjunto significativo de competências necessárias. Os quadros abaixo apresentam as principais competências necessárias para dar suporte a cada um dos processos a serem desenvolvidos, classificando-as da seguinte forma: a. Já existentes na maioria das empresas. b. A serem desenvolvidas no âmbito do projeto piloto pela própria força de trabalho da empresa-piloto (EP). c. A serem agregadas às EP s pela equipe do projeto piloto. Este terceiro grupo de competências são aquelas cujo nível de complexidade demandaria um esforço para o seu desenvolvimento nos níveis necessários que é incompatível com os propósitos deste projeto. No entanto, quando a equipe estiver dando assessoria às empresas, isso será feito Produzir em Conformidade com os Requisitos RoHS-WEEE-PNRS (processo P1) Para enfatizar as principais mudanças a serem conduzidas nas empresas piloto, as quais incluem não só controle das SP/ Substâncias Perigosas como preconizado pela ABNT IECQ QC , mas também a manutenção das suas condições de competitividade nos seus mercados de atuação, foram destacados três (sub)processos. O primeiro sub-processo (P1.1) é desenvolver fornecedores capacitados a fornecer itens LSP/ Livres de Substâncias Perigosas a um preço economicamente viável para as empresas piloto. Existem hoje alguns fornecedores no país aptos a fornecer itens livres de SP, porém é possível que as empresas tenham dificuldade para viabilizar contratos de fornecimento de alguns deles, em função do seu baixo volume mensal. Se faz necessário também desenvolver o processo de gerenciamento dos materiais LSP (subprocesso P1.2), que envolve recebimento, estocagem, segregação e transporte de partes ou produtos através da empresa e de suas subsidiárias e fornecedores. O sub-processo P1.3 é controlar a produção LSP, que envolve toda a produção, fornecimento e reparo do produto Gerenciar a Sustentabilidade da empresa (processo P2) Os desafios inerentes à manutenção da condição de sustentabilidade com enfoque triple bottom line requerem um planejamento integrado de ações internas e mercadológicas. Para facilitar o encaminhamento dessas ações foram definidos dois sub-processo principais. O sub-processo P2.1 é o gerenciamento do composto de marketing de modo a viabilizar o negócio associado ao PP quando de sua adequação aos requisitos RoHS-WEEE-PNRS. Considerando a necessidade de manter a competitividade relacionada com o PP/ Produto Piloto deverão ser pensadas de forma integrada as seguintes questões: a. eventuais mudanças no PP e nos serviços associados;

9 b. desenvolvimento de novos clientes e mercados; c. promoção de ações mercadológicas divulgando a adequação do PP às boas práticas ambientais; e/ou, d. eventual redefinição de preços do PP. Quadro 2: Desenvolvimento de competências associadas ao Processo P1 Processos Competências Associadas ao Processo Gap de Competencia (Aprendizado) Entrega (Inovação) (já existentes) A Serem Desenvolvidas (no âmbito do Projeto Piloto) Desenvolvidas pela equipe de pesquisa Resultados P1.1. Desenvolver fornecedores capacitados P1.2 Gerenciar os materiais P1.3 Controlar produção Desenvolver fornecedores aptos a fornecer itens em conformidade com as necessidades da empresa em termos de preço, prazo e qualidade. Materiais LSPexecutar processo de recebimento, estocagem, segregação e transporte de materiais, em conformidade com os requisitos da norma ABNT ISO 9001 Materiais LSPexecutar processo de produção, fornecimento e reparo do PP em conformidade com os requisitos da norma ABNT ISO 9001 Conhecimento sobre requisitos RoHS-WEEE- PNRS. Uso de ferramentas para interação via WEB# Conhecimento dos requisitos adicionais relacionados à especificação ABNT IECQ QC Conhecimento dos requisitos adicionais relacionados à especificação ABNT IECQ QC Transformação incremental Espaço ocupacional amplo Nível de complexidade: capacidade para atuar com maestria na maioria das situações Operacional, Técnico Transformação incremental Espaço restrito ocupacional Nível 1 de complexidade visão introdutória Operacional, Técnico Transformação incremental Espaço ocupacional restrito Nível 2: capacidade para atuar em situações corriqueiras Operacional,Técnico As alterações mencionadas neste e no item anterior devem ser feitas de modo integrado com as demais atividades existentes na empresa. Isso é, devem ser pensados os meios para

10 que essas alterações estejam organicamente integradas a toda rede de processos da empresa piloto. Dessa maneira, criam-se mecanismos que permitam o gerenciamento integrado de demandas ambientais e do negócio, condição inerente ao princípio triple bottom line. Para dar conta dessa necessidade fundamental será implantado ou expandido (no caso das empresa piloto que já tenham algo nesse sentido) o sub-processo P2.2 para gerenciar a integração do sistema de gestão da empresa piloto. Por exemplo, os requisitos da ABNT IECQ QC deverão ser incorporados aos demais requisitos regulamentares (ANVISA, CE etc) e do negócio (derivados do composto de marketing do PP). Isso implica integrar os novos requisitos nos processos para controle de documentação e registros, auditorias internas, análise crítica pela administração, decisões estratégicas entre outros. Quadro 3: Desenvolvimento de competências associadas ao Processo P2 Processos Competências Associadas ao Processo Gap de Competência (Aprendizado) Entrega (Inovação) (já existentes) P2.1. Gerenciar o composto de marketing do PP que viabilize a sustentabilidade da empresa A Serem Desenvolvidas (no âmbito do Projeto Piloto) Capacidade para executar as funções básicas da área de marketing Desenvolvidas pela equipe de pesquisa Conhecimentos básicos sobre estratégias de marketing. Conhecimentos básicos sobre composto de marketing. Capacidade para tomar decisões estratégicas (contando com o suporte de especialistas externos) Resultados Transformação radical Espaço ocupacional amplo Nível de complexidade gerencial P2.2. Gerenciar a integração do sistema de gestão da empresa piloto Fonte: Elaborado pelos autores Capacidade para gerenciar sistemas de gestão Conhecimentos básicos sobre sistemas integrados de gestão Capacidade para implantar um sistema integrado de gestão (contando com o suporte de especialistas externos) Transformação incremental Espaço ocupacional amplo Nível de complexidade 3 Gerencial 5. DISCUSSSÃO E CONCLUSÕES Este projeto piloto tem alguns aspectos que o fazem original, uma vez que foi estruturado de modo a alcançar ao mesmo tempo vários objetivos consideravelmente ambiciosos, entre os quais: viabilizar a adequação do setor de equipamentos eletromédicos brasileiro às diretivas RoHS e WEEE adotadas pelos países da comunidade europeia. O que implica em desenvolver mecanismos para coordenar ações entre empresas, universidades e unidades de pesquisa, visando aumentar o alinhamento entre as atividades produtivas, o desenvolvimento

11 tecnológico e a prestação de serviços tecnológicos. Os obstáculos encontrados até o momento no projeto-piloto envolvem principalmente buscar novas maneiras de pensar a gestão. Como as empresas escolhidas são de pequeno e médio porte são muito flexíveis na tomada de decisão e no manejo da tecnologia. Carecem, no entanto, de normas e padrões que otimizam os processos. As resistências à sistematização variam entre menor grau aos padrões tecnológicos e ao maior grau para padrões de gestão. O que poderia ser um problema, torna-se uma oportunidade neste contexto, já que o grupo de pesquisa condutor do processo possui alguns trunfos para lidar com o desafio. Conta com uma a riqueza de atuação multidisciplinar dos pesquisadores (economistas, administradores, engenheiros, sociólogos,etc) ; espaço para diferentes perspectivas teóricas (no caso, gestão do conhecimento e versões da teoria sistêmica) e flexibilidade nas abordagens metodológicas (como pesquisa-ação, por exemplo ).Isto facilita o planejamento, e eventuais desvios de rota, ao se pensar a capacitação da cadeia produtiva durante e após o projeto-piloto. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, FLEURY, A FLEURY, M. T. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, FLEURY, M. T A Gestão de Competências e a Estratégia Organizacional In: As Pessoas na Organização. Vários Autores sob a Coordenação de Maria Tereza Leme Fleury, São Paulo: Editora Gente, HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro. Campus,1995 LE BOTERF, Desenvolvendo a Competência dos Profissionais Porto Alegre Artmed, 2003 MC CLELLAND In SPENCER L.M. SPENCER, S. M. Competence at Work: models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, 1993 PORTER,M. Vantagem Competitiva Rio de Janeiro Campus 1989 SILVEIRA, M.A.. Documento do Projeto Piloto. Disponível em: Acesso em: 23 mai ZARIFIAN, P. Objetivo Competência: por uma nova lógica São Paulo: Atlas, 2001.