Estratégias de Globalização do Agronegócio Brasileiro: O caso Grupo Agrenco.

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1 Estratégias de Globalização do Agronegócio Brasileiro: O caso Grupo Agrenco. Autores: James T. C Wright, Daniel Estima de Carvalho e Renata Schirrmeister Contato: Introdução O desenvolvimento futuro do agronegócio de exportação brasileiro depende de sua capacidade em oferecer competitivamente seus produtos ao redor do mundo. O volume de exportações do agronegócio tem crescido fortemente nos últimos anos, mas muitos autores apontam que há uma forte redução da competitividade nacional, quando se passa da porteira para fora, quando se incorre nos elementos do chamando Custo Brasil. Em adição, o agronégocio brasileiro está fortemente concentrado em commodities e geralmente agrega pouco valor a seus produtos, que são adquiridos a preços baixos. Este trabalho mostra o processo de nascimento e estruturação de um grupo empresarial que passou a oferecer soluções integradas para levar commodities, de dentro de uma fazenda, até um cliente final na Europa ou na Ásia. A empresa estabeleceu uma cadeia de agregação de valor aos produtos, envolvendo assistência técnica, insumos, certificação de qualidade, rastrealibilidade, logística, armazenagem, financiamento, distribuição e vendas internacionais. O Grupo Agrenco, objeto do caso, foi formado pela transformação de um conjunto de empresas independentes em um grupo integrado capaz de oferecer soluções completas de serviços tanto para produtores agrícolas como para o comprador externo, no seu país de atuação. Com esta preposição de valor, o grupo vem crescendo sua operação a taxas superiores a 30% ao ano, vendendo produtos derivados de commodities com características especiais, e agregando serviços que estabelecem uma efetiva diferenciação para os clientes finais no Brasil e no Exterior. A implantação deste modelo exigiu a superação de um amplo leque de desafios estratégicos, incluindo a integração de culturas empresariais e nacionais distintas, a implantação de novas políticas de gestão de pessoas, a criação de processos e sistemas integrados, a segmentação de clientes e a operacionalização de um nova política comercial. A fase de formação: de negócios individuais a uma Aliança Estratégica No início da década dos 90, a visão de Antônio Iafelice, idealizador do futuro grupo era que haveria uma grande concentração de empresas em seu segmento, com a conseqüente desintermediação do setor. Foi identificada uma tendência de que tradings puras, que trabalham somente com a intermediação de mercadorias sem tomada de risco, iriam desaparecer, por não terem justificativa econômica para sua existência. Visualizou ainda que haveria uma desnacionalização do agronegócio (como já ocorrera nos EUA) e que corretores e intermediários que pouco agregavam à cadeia de valor dos produtos iriam também perder a sua função. Sua primeira resposta foi a criação de uma empresa com sede física na Europa, voltada à comercialização de grãos com características especiais, adotando uma estratégia de foco no 1.

2 atendimento a clientes de médio porte no continente europeu, que não eram adequadamente atendidos pelas grandes empresas do setor. O atendimento aos clientes europeus exigiu a articulação de uma rede de relacionamentos ao longo da cadeia de valor do agronegócio, envolvendo uma série de empresas oferecendo serviços diversos. De início, a estratégia destas empresas era trabalhar como intermediários, porém buscando agregar valor através de serviços e soluções aos clientes, além de buscar o resultado econômico no fluxo dos produtos em que estivessem envolvidos. Durante o ano 2000, um exercício de análise do ambiente competitivo realizado pelos sócios dessas empresas sugeriu que, seria mais vantajoso para cada empresa participar de uma Aliança prestando um serviço integrado, do que fazer seus negócios de forma independente. Atuando de forma isolada, cada empresa estaria concorrendo a cada momento por uma única parte da cadeia de valor, em um ambiente em que a tendência de desintermediação reduzia as margens progressivamente. Visando portanto realizar sinergias e prover soluções integradas em toda a cadeia de valor do agronegócio, foi formada uma Aliança Estratégica entre cinco empresas, abrangendo a prestação articulada de serviços comerciais, financeiros, logísticos e de comercialização de insumos. Todas as empresas possuíam especialidades diferentes, cada qual agregando valor em uma parte da cadeia, mas com características semelhantes: todas foram criadas na década de 90, a partir de iniciativas de seus empreendedores, e geridas como empresas familiares, com administração centralizada, diversos parentes e amigos contratados, sendo fortemente calcadas nas habilidades e relacionamentos pessoais de seus sócios, pessoas experientes do setor. A Aliança foi composta inicialmente pelo seguinte conjunto de empresas: Empresa internacional de corretagem (intermediação de operações) e distribuição de soja e farelo, com base na Europa, desde Prestadora de serviços na compra e venda de commodities (corretagem / intermediação), focada no contato com produtores na região Centro-Oeste, com um amplo cadastro de produtores de soja. Especialista em logística, fundada em 1996 por ex-integrantes da área de logística, de uma grande empresa agroindustrial, operava com a logística multimodal (rodoviária, ferroviária e fluvial), armazenagem e terminais marítimos. Empresa de supervisões e análises, parceira responsável pelas inspeções, análises e controle de qualidade de lavouras. Assessoria em transporte marítimo internacional e transbordo. Posteriormente outra corretora (focada no mercado nacional e Mercosul) e uma financeira (empresa que provê o suporte financeiro para originação de soja, buscando aproximar os produtores ao mercado externo) foram adicionadas à Aliança. As integrantes da Aliança buscaram focar em certos produtos dos quais tivessem maiores conhecimentos como oleaginosas e derivados, algodão em pluma e açúcar, e se basear em certos 2.

3 mercados aonde tivessem maior acesso, controle e conhecimento como é o caso do Brasil. Olhando para o fluxo abaixo (figura 1) numa das pontas está o produtor e na outra o consumidor, e assim, foram sendo incluídas na Aliança, empresas que suprissem eficiente e eficazmente os serviços necessários à realização das operações (logística, silos, fertilizantes como meio de troca, trade finance, originação e distribuição). Essas empresas e estes negócios tiveram por pilares: profissionais de alta competência que naquele determinado serviço, remuneração variável baseada nos resultados de cada empresa, ainda não correndo riscos comerciais e financeiros com produtos físicos, os quais pertenciam aos clientes que encomendassem a gestão dos serviços de diversas naturezas. Figura 1 Estrutura da Aliança Estratégica Ajuste a Mudanças do Ambiente Competitivo Dois anos mais tarde, a partir de um novo diagnóstico do ambiente competitivo, os planos das empresas integrantes da Aliança foram repensados. O diagnóstico do setor, feita com base na projeção futura das forças do ambiente de negócios, confirmou a tendência de que os membros da Aliança precisariam de um modelo mais integrado para atender aos desafios do mercado, conforme mostramos abaixo: Utilizando a abordagem de Porter (1986), pode-se estudar as perspectivas do setor através da análise das forças competitivas mais atuantes (Concorrentes, Clientes, Novos Entrantes e Novos Serviços e Tecnologias), interpretando-se as ações dos agentes envolvidos. 1. Ambiente Econômico A análise do ambiente macro-econômico, com o início do Governo Lula, permitiu um otimismo cauteloso em relação às perspectivas de curto e médio prazos. A expectativa de um início de governo responsável, logrando avanços modestos nas áreas previdenciária e tributária foi confirmada, e a política econômica não apresentou grandes transformações. A necessidade de equilibrar o balanço de pagamentos do país, com a redução dos investimentos estrangeiros diretos do patamar recente de mais de 20 bilhões de dólares/ano para valores de 3.

4 cerca de 10 bilhões de dólares/ano, demandava a necessidade de obtenção de superávits comerciais crescentes. A obrigação de melhorar a distribuição de renda e retomar o crescimento impôs um grande esforço de exportação, com o apoio na agricultura para contribuir gerando divisas, emprego e desenvolvimento das pequenas e médias propriedades. Tal tendência favorecia o negócio exportador e as oportunidades de originação da produção agrícola no país. A análise do ambiente competitivo mostrou que o modelo de negócio, de intermediação entre comprador e vendedor sem tomada de risco, adotado pelas empresas da Aliança ao longo dos últimos 10 anos era um modelo que seria crescentemente desafiado. A concorrência já definia claramente que se deveria buscar produtos agroindustriais com diferenciação como o GMO-free, orgânicos, produtos com certificação de origem, garantia de qualidade e certificação com respeito ao meio ambiente, aos trabalhadores e à vida animal. 2. Concorrentes Os trabalhos de diagnóstico apontaram que os concorrentes da Aliança já estavam efetivamente buscando oferecer um leque mais completo e articulado de soluções, e procurando identificar nichos mais rentáveis de mercados, o que competia diretamente com os propósitos das empresas da Aliança. Algumas ações dos concorrentes que evidenciavam a busca cada vez maior por soluções completas e integradas na prestação de serviços em agronegócio foram as seguintes: Interiorização dos armazéns, aprimoramento de terminais logísticos próprios e renovação de frotas (rodoviária, hidroviária e ferroviária) buscando maior eficiência na tecnologia logística e benefícios fiscais e tributários nas associações de empresas. Esforços na associação de empresas transportadoras, terceirizações crescentes de armazéns e de frotas, serviços financeiros, com pré-financiamento da produção e hedge (financeiro, cambial e de produto). As inovações da concorrência envolviam ainda o estímulo à tecnologia de produção na agricultura, o investimento em novas vias de escoamento, como Santarém, oferta integrada de insumos (sementes, financiamento, defensivos e fertilizantes) e ampliação e modernização de rede de distribuição e plantas industriais de processamento. 3. Novos entrantes Uma vez reconhecidas as necessidades e oportunidades do mercado global, e estimulado crescentemente o esforço nacional de exportação, esperava-se um incremento da quantidade de concorrentes que passarão a atuar no setor, além das grandes traders tradicionais de grãos. Foram identificados como possíveis novos concorrentes no setor: Antigos corretores de grãos, de fretes ou mesmo financeiros, que buscariam ampliar o leque de produtos oferecidos, face à ameaça da desintermediação crescente. Empresas de transporte e logística que já detinham grande parte da infra-estrutura física e operacional necessária. Tradings nacionais e internacionais passariam a concorrer, assim como produtoras de insumos como defensivos, sementes e fertilizantes. 4.

5 4. Fornecedores e tecnologia Os produtores de soja caracterizavam-se por um bom nível tecnológico e uma grande eficiência na produção agrícola (já na produção de algodão, foi visto que a tecnologia de tratos pós-colheita carecia de aprimoramentos significativos). Contavam com capacidade de armazenagem própria, para parte de suas necessidades, e procuravam manter uma relação de autonomia, buscando relações apenas comerciais com os demais agentes da cadeia produtiva. Nas análises foi identificado que estavam surgindo iniciativas de exploração em condomínios de alguns ativos (por exemplo, armazenagem) mas, ainda com pouca integração. Os avanços significativos nas áreas de tecnologia agrícola, uso da informação de mercado e integração via internet apontaram para uma sofisticação crescente com relação ao planejamento e ao timing das ações comerciais, uma percepção do potencial de acesso direto aos mercados (desintermediação) e da maior possibilidade de ação integrada, por exemplo em condomínios de armazenagem, compra de insumos, venda, financiamento etc.. Concluiu-se que havia um espaço importante de articulação com os produtores, que deveria ser ocupado, e que envolveria um compartilhamento dos benefícios decorrentes da maior integração da cadeia de valor. 5. Clientes compradores O cliente final do grupo é formado por indústrias processadoras de cereais e fibras, assim como consumidores de rações e derivados de produtos agropecuários. Estes clientes apresentam um nível de exigência crescente com relação à qualidade, confiabilidade e rastreabilidade dos produtos comprados. A demanda por serviços agregados aos produtos vem aumentando significativamente, mas os prêmios pagos por características e serviços especiais não têm apresentado evolução tão significativa, tornando o mercado cada vez mais competitivo. Com relação ao ambiente interno, verificou-se que todas as pequenas empresas componentes da Aliança superavam as expectativas de crescimento dos próprios sócios, e começou a ficar evidente a necessidade de se criar uma cultura, procedimentos e comportamentos comuns, já que existiam notadamente diferenças de cultura e de ação fundamentais entre elementos chaves do círculo interno da Aliança. Com o crescimento das empresas acabou-se por ter estruturas duplicadas, o que acarretavam em custos altos para o mercado, e serviços que deixavam a desejar, por falta dessa integração de processos que não havia sido trabalhada até então. 5.

6 Formulação da Estratégia A partir do diagnóstico do ambiente competitivo concluiu-se que a dinâmica competitiva do setor exportador de grãos exigia um desempenho cada vez melhor das empresas que nele atuam. As empresas de destaque precisavam atuar de forma dinâmica e transparente usando tecnologias modernas para atender as exigências cada vez maiores dos consumidores e clientes nos países desenvolvidos. Além disso, a necessidade crescente de exportação do país, a tendência à redução das margens da intermediação tradicional e o crescimento dos investimentos necessários para oferecer soluções que atendam aos clientes tornavam o ambiente competitivo do setor cada vez mais agressivo, tecnificado e disputado, e qualificação técnica e competência empresarial são requisitos mínimos para disputar o mercado. A análise do contexto mostrou aos os dirigentes das empresas da Aliança que o número de agentes econômicos intermediários diminuiu e as pontas de produção e consumo, menos preparadas para esse comércio, somente participariam da operação se os riscos inerentes ao Brasil fossem assumidos por um dos agentes articuladores da cadeia de valor. E isto, embora representasse uma evolução natural do negócio, era totalmente diferente da cultura dos parceiros da Aliança, habituados a trabalhar sem correr riscos comerciais ou financeiros. Verificou-se portanto a necessidade de uma estratégia de fornecimento de soluções integradas, unindo as pontas da cadeia de valor, criando uma zona de geração de valor com base na aproximação entre produtores e clientes finais por meio de um modelo de lucro baseado em múltiplos componentes de serviços integrados (Slywotzky, 1998). Desta forma, para direcionar sua gestão estratégica e disputar este mercado, as empresas integrantes da Aliança decidiram estruturar-se formalmente em grupo, oferecendo soluções integradas para o agronegócio global e tornando-se um agente de desenvolvimento do setor. Neste realinhamento, foi definido que a estratégia do grupo se basearia na diferenciação e foco nos clientes. Buscou-se utilizar as competências fundamentais e ativos estratégicos do grupo para oferecer soluções integradas no agronegócio global. Os serviços oferecidos integrariam os produtores latino-americanos ao mercado europeu e asiático e agregariam valor às duas partes, agora chamadas Cliente-Vendedor e Cliente-Comprador. Além de um atendimento diferenciado, com proximidade e acompanhamento do produto por vezes desde a compra de sementes, até a entrega ao cliente final, sempre com produtos de características especiais, de acordo as necessidades dos clientes, com confiabilidade e agilidade. A Implementação da Mudança Como parte da estratégia de implantação da mudança, foi criado um conjunto de Projetos de Mudança Estratégica para o desenvolvimento dos novos processos e produtos. Conforme a visão de Prastacos et alli (2002) a mudança no novo ambiente competitivo envolve transformações na estratégia, na tecnologia, na estrutura, nos processos, na gestão de pessoas e nas relações com os clientes. 6.

7 Os principais projetos criados foram os seguintes: Logística. Foi elaborado um plano para ampliar e melhor capacitar a estrutura logística de armazéns, transbordo e terminais portuários possibilitando atender novos clientes, atuando com maiores volumes e aumentando a participação no mercado do grupo. Sistema de Informações Gerenciais. Foi desenvolvida uma série de relatórios gerenciais para agilizar e melhorar a qualidade de decisão, especialmente na área de controladoria, que iria efetuar a consolidação financeira de todo o grupo. Qualidade. Diante do crescimento do grupo, era fundamental aprimorar os processos e implantar padrões crescentes de qualidade e produtividade, integrando todos os participantes da cadeia de valor do grupo, em sintonia ao projeto de sistema de informações gerenciais. Os participantes desenvolveram estudos na área de qualidade, e difundiram o conhecimento para as diversas áreas da empresa. Desenvolvimento de novos negócios. Para desenvolver uma expansão comercial consistente, foi desenvolvida uma nova estrutura de marketing, baseado em gerenciamento por contas-chave (Key-accounts), concentrando informações e atendimento, através da divisão de clientes e tarefas, para desta forma atender mais adequadamente às necessidades dos mesmos, de acordo com a estratégia do grupo. Dentro de sua nova estratégia de vender soluções, o grupo desenvolveu e integrou todos os produtos que eram vendidos pelas empresas, inclusive fertilizantes utilizado no financiamento ao produtor, e adicionalmente passou a desenvolver a venda de grãos com posição própria - tomando o risco da operação e não mais se limitando à intermediação, com entrega no cliente final. Recursos Humanos. O quadro de pessoal das empresas independentes não possuía o menor grau de organização, e com a criação do grupo naturalmente tornar-se-ia cada vez mais caótico. Equalização de cargos e salários, planejamento para contratação, desenvolvimento e demissão e demais políticas de Recursos Humanos eram itens inexistentes. Iniciou-se o desenvolvimento de políticas de RH alinhadas às propostas do grupo. Comunicação. Foram criados sistemas de comunicação interna e externa, transmitindo transparência e envolvimento da corporação com seus funcionários, fornecedores e acionistas, além de permitir que todos compreendessem a ética, a estratégia e a política interna e externa do grupo, para uma marca forte junto ao mercado. Paralelamente aos Projetos de Mudança Estratégica, foi desenvolvido e implantado, durante o ano de 2003, um sistema ERP para viabilizar o planejamento e controle das operações, com atendimento às necessidades de serviços e informações ao grupo e aos clientes e, ainda, uma nova estrutura organizacional para o grupo. A implantação do ERP trouxe maior controle e agilidade com o apoio ao planejamento de novos negócios evitando o desgaste operacional, diminuindo o 7.

8 custo, acabando com a lentidão em toda cadeia e tornando-a mais segura. Adicionalmente, oferece à gerência uma visão mais rápida e completa dos negócios, promovendo qualidade nas decisões e facilitando o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório. Para viabilizar a implantação do ERP e ainda a nova estrutura organizacional, baseada em processos, que estava sendo concebida, foi realizado um mapeamento detalhado dos processos do grupo. Os processos passaram por uma profunda modificação. A fusão foi efetivada através da concepção de uma nova estrutura organizacional, baseada em seus macroprocessos: 1. Compras (Originação) 2. Tecnologia e Qualidade 3. Logística Nacional e Internacional 4. Marketing, Vendas e Suporte ao Cliente 5. Vendas de Produtos Financeiros (financiamento aos produtores) 6. Apoio (áreas de Tesouraria, Recursos Humanos, Contabilidade, TI, Jurídico etc.) A implementação de uma gestão por processos foi considerada essencial para permitir atingir o nível de padronização, qualidade e controle exigido pelo padrão de competitividade almejado. Esta implementação requereu duas etapas de detalhamento dos processos com atividades, tempos, prazos, relatórios, informações e responsabilidades, definindo-se inicialmente a situação presente de cada processo, para a seguir fazer nova análise co ma proposta de um processo otimizado, conforme preconizado por Hammer (2002). Como Davenport (1994) coloca, (...) são necessários altos níveis de coordenação interfuncional para que o processo funcione. Os altos níveis de cooperação interfuncional são essenciais também em todas as etapas da reengenharia de processos. O êxito do projeto e da implementação de processos pode depender de conhecimentos associados aos sistemas de informação, recursos humanos, finanças e gerenciamento geral, bem como do próprio processo. (Reengenharia de Processos, 1994, p. 356). Com a finalidade de viabilizar a operação por processos, foi criada uma primeira estrutura organizacional para o grupo, articulando Unidades de Negócio e Processos. A nova estrutura organizacional elaborada pode ser visualizada como segue: 8.

9 Figura 2 Estrutura Organizacional do Grupo Agrenco Os diretores de unidades de negócio receberam como papéis elaborar o planejamento estratégico das unidades, estabelecer as metas estratégicas para sua unidade, implementar as ações planejadas e buscar as metas de resultados do negócio. Os gerentes de processos receberam como atribuições, definir e gerenciar atividades e pessoal, fornecer as informações necessárias para o processo com fontes, prazos e conteúdo, definir informações a serem produzidas; para clientes internos e externos, definir e acompanhar indicadores de desempenho, propor e atingir metas dos processos, liderar e supervisionar as equipes e aprimorar o desempenho dos processos. Comentários Finais O principal choque cultural ocorrido com a formação da corporação foi o processo de profissionalização organizacional. Antes da formação do grupo, as empresas da Aliança possuíam uma forma de gestão familiar, com inexistência de planejamento formal: instabilidade nas decisões, administração voltada para o dia-a-dia e solução de problemas, no lugar da previsão dos mesmos; a hierarquia e os papéis de cada pessoa não eram claros, trazendo problemas de comunicação. As empresas estavam 9.

10 fortemente calcadas nas habilidades pessoais de seus dirigentes e colaboradores individuais, que eram figuras indispensáveis dentro dos processos das empresas. Com a criação da corporação, a fusão dos processos e a formação das unidades de negócio, os antigos hábitos foram rompidos e substituídos, durante o ano de 2003, por formas mais estruturadas de condução da vida empresarial e menos dependentes de capacidades individuais. Com a criação dos projetos de mudanças, iniciou-se uma aculturação de hábitos de planejamento, reforçada com a introdução do ERP, que requereu em si toda uma análise, reformulação e formalização dos processos, e fornece suporte para aprimorar a qualidade de decisão. Planejamento, criação de metas para todos os níveis da organização, revisão de processos, qualidade, criação de políticas e procedimentos em todos os setores, contratação de gerentes com melhor formação, reforma do espaço físico, reorganização de funções e linhas de hierarquia e, ainda, a implantação do ERP. Tudo isso realizado durante o ano de 2003 implicou em um desafio bastante difícil tanto para os dirigentes como para todos os colaboradores, pois, como Davenport (1994) escreve, para qualquer processo dado, o ciclo de projeto e implementação do processo pode levar, facilmente, dois anos (Reengenharia de Processos, 1994, p. 356). Com o final desta fase de transição, o grupo entrou, em 2004, no segundo ano da implantação da mudança, uma fase mais estável de consolidação, onde as políticas gerais da empresa estão melhor estruturadas, os projetos de mudança seriam plenamente implementados e finalmente ocorreria a consolidação de toda a estrutura, agora organizada de forma mais profissional, alavancando a competitividade do grupo em agregar valor às commodities agrícolas do Brasil. Referências: DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Trad. Waltensir Dutra. Rio de Janeiro: Campus, HAMMER, Michael Agenda: o que as empresas devem fazer para dominar esta década. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Trad. Elizabeth Maria de Pinho Braga. 7ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, PRASTACOS, Gregory et alli. An Integrated Framework for Managing Change in the New Competitive Landscape. European Management Journal Vol. 20 N.1, Fevereiro SLYWOTZKY, Adrian J.; Morrison, David J. A Estratégia Focada no Lucro: Profit Zone: Desvendando os Segredos da Lucratividade. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. Rio de Janeiro: Campus,

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