Gestão em Telefonia Celular: Reflexões sobre as Áreas de Engenharia e de Operação e Manutenção

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1 Gestão em Telefonia Celular: Reflexões sobre as Áreas de Engenharia e de Operação e Manutenção Este tutorial apresenta de maneira didática as noções de como deve ser o gerenciamento das áreas de Engenharia e Operação e Manutenção nas empresas de telecomunicações voltadas para telefonia celular. Abordam-se temas como gerenciamento de pessoal e integração de novos membros a equipes bem como estruturação e função de diversos blocos do organograma de uma empresa genérica. Claudio de Oliveira Lopes Engenheiro de Telecomunicações pelo Instituto Nacional de Telecomunicações INATEL (1993), e como Técnico em Eletrônica pela Escola Técnica de Telecomunicações Francisco Moreira da Costa (Santa Rita do Sapucaí, 1988). Atuou em diversas empresas no setor de telecomunicações, desde prestadoras de serviços e fornecedores de equipamentos até operadoras de telecomunicações, tendo passagens em especial pela Telepar Celular, CTBC Celular, Engeset, Scalar, Brasil Telecom e Oi. Trabalhou nos setores de implantação, projeto e operações pelas diversas empresas que atuau e desenvolveu conhecimentos de transmissão, core, acesso e otimização em planta de telecomunicações de telefonia celular. Trabalha atualmente na Oi em São Paulo, na área de implantação de BSS. lopesclaudio2001@hotmail.com Categorias: Operação e Gestão, Telefonia Celular Nível: Introdutório Enfoque: Técnico Duração: 15 minutos Publicado em: 22/07/2013 1

2 Gestão em Telefonia Celular: Introdução Gostaria de iniciar o desenvolvimento do tema informando que todos os assuntos aqui tratados e observações são de minha autoria utilizando conhecimentos livres de diversos matizes e fontes de uso comum. Tudo aqui é baseado em uma visão dos erros e acertos passados nas diversas empresas que atuei durante minha carreira profissional. Neste trabalho apresentam-se de maneira didática as noções de como deve ser o gerenciamento das áreas de Engenharia e Operação e Manutenção nas empresas de telecomunicações voltadas para telefonia celular. Abordam-se temas como gerenciamento de pessoal e integração de novos membros a equipes bem como estruturação e função de diversos blocos do organograma de uma empresa genérica. 2

3 Gestão em Telefonia Celular: Visão Geral Todo este trabalho se baseia na ideia de que dividimos os grupos de colaboradores em departamentos, gerências e células por razões únicas e exclusivas de facilitar a obtenção de resultados, fortalecer a sinergia e gerar receita para a empresa, ou seja, o banimento daqueles que procuram razão para não realizar algo, os que jogam contra a empresa ou em benefício próprio, seja politico, ou seja, de autoridade. Caso cada pessoa saiba o que deve fazer e o processo esteja funcionando corretamente para quase todas as demandas, a quantidade de gerentes será mínima. Caso sejam necessários realinhamentos em nível de gerentes para cada trabalho fora do processo, cada intervenção que um gerente tenha que realizar significa mais tempo para resolver ou produzir algo e assim mais custo para a empresa com consequente perda de receita. Tomamos por fato que, para os casos em que situações não se encaixem na esteira de processos, que sejam encarados como casos a se ter solução e que se estes mesmos casos se repetem teremos que ter uma revisão no processo detectando onde ocorreu o erro. Quando mudamos um colaborador de área ou temos um novo funcionário o Gestor deve ter uma relação de todos os sistemas, gerencias de equipamentos, e páginas de intranet que o colaborador novo deve se cadastrar e efetuar este cadastramento imediatamente ao inicio das atividades desta pessoa, bem como a abertura de regras de firewall e designação de IPs se for o caso. Este processo fará com que o novo funcionário tenha acesso aos recursos necessários com rapidez e pode economizar meses de atividades postergadas ou atrasadas. Recomendamos que cada gestor tenha ou crie um manual do novo funcionário para que a produtividade do mesmo seja efetiva e aconteça o mais rápido possível. Neste manual teremos no mínimo as designações mencionadas acrescidas das demais informações pertinentes. Em contrapartida deverá ser designado de maneira metódica um tutor para cada ferramenta que se encarregaria de fazer o treinamento de uso básico. Desta forma garantiríamos a produtividade efetiva e rápida do novo colaborador. Sugerimos que se crie a figura do diário do funcionário, no qual o mesmo deve ao final de cada dia, ou no inicio do dia seguinte escrever de forma resumida todas as informações tratadas e em curso e a evolução de um dia para outro dos assuntos sobre sua responsabilidade. Este trabalho garantirá a continuidade dos trabalhos e um maior acompanhamento do gerente dos assuntos em curso, bem como resguardará parte do capital intelectual das empresas. Esta atividade não demanda muito tempo e é primordial nos dias de hoje. Este diário fica nos sistemas da empresa ou pode se resumir a um arquivo diário no formato Word. A documentação técnica de cada projeto, inclusive os s, deverá ser salva em diretório especifico de trabalho. O mesmo deve ser estruturado por pessoa designada pelo gestor ou pelo próprio gestor e nele devem constar os arquivos técnicos na ultima versão bem como os arquivos com os s salvos. Quando da entrada de um novo projeto / atividade o gestor e as equipes devem planejar a execução, estruturar o diretório de acompanhamento e utilizar os mesmos. O tempo gasto nesta estruturação se mostrará muito pequeno em face dos resultados que se obterá com a precisão dos resultados e rastreabilidade dos processos. Hoje em dia as empresas colocam em segundo, senão em terceiro plano a estruturação de suas informações do dia a dia e sofrem os prejuízos com isto e demandas urgentes levam mais tempo que o necessário e podem incorrer em erros de avaliação por falta de informações pertinentes. Todos os projetos e assuntos em curso devem estar corretamente mapeados no diário do gestor, tendo como subsídio os diários dos funcionários. 3

4 O plano de contas da empresa deve ser explicado a cada 3 meses pelo menos para cada equipe composta pela engenharia e operações. Nessa reunião deve-se mostrar a estruturação financeira das atividades desenvolvidas e a composição dos códigos de conta para cada atividade, com ênfase na previsibilidade de desembolsos e que deverá ser apresentada pelos responsáveis pela obra em conjunto com os fornecedores. Isto faz com que o fluxo de caixa das empresas seja o mais assertivo possível provocando economias em escala e maior previsibilidade de receitas e despesas. A gestão contábil financeira não deve ser feita somente pelas equipes mais voltadas a isto, ela deve ser compartilhada por todos os membros da empresa até o nível possível (logicamente alguns assuntos não podem ser apresentados a todos por serem estratégicos). Como diretriz, sugiro aos diretores e gestores uma reunião por gerencia a cada um ou dois meses apresentando os desafios em curso e os futuros, bem como o acompanhamento financeiro dos projetos e dos custos de sua área. Além disso, deve-se colocar todo o pessoal envolvido a par de seu papel tanto na empresa, como na gerencia de atuação e no resultado financeiro almejado. A Diretoria da área deverá apresentar também a cada dois ou três meses um resumo dos desafios atuais, dos desafios futuros e das metas e da estratégia para atingi-las. Adicionalmente deverá informar com transparência quais as áreas que não estão atingindo o esperado e as que o estão. A visão financeira deverá estar em pauta nos gastos Operacionais (Opex), no Investimento (Capex) e nas despesas internas da empresa. Cabe frisar que as informações que circulam dentro da empresa normalmente são de conhecimento da maioria dos funcionários ou, se eles desejarem, eles poderão tomar conhecimento delas. Então devemos torna-los parceiros na obtenção de resultados e não adversários. O foco deve ser em treinamento de ética, em valores praticados pela empresa e confiança mútua. Dificilmente um a empresa controlará o que o funcionário fará fora da empresa se o mesmo não tiver os princípios adequados. A filosofia de fragmentar para evitar o conhecimento do todo não mais funciona, todos estão treinados em meios de obtenção de informações e em feitio de prognósticos de situação. A gestão por projetos deve ser enfatizada e todos os gestores e funcionários chaves devem ter acesso a Softwares de gestão de projetos. Devem trabalhar orientados a metas e datas, sejam elas financeiras ou técnicas, uma vez que a primeira esta em simbiose com segunda em nosso ambiente tecnológico nos projetos ou atividades de engenharia, operação e manutenção ou mesmo na gestão financeira. As áreas de engenharia e operações existem por que temos um produto a entregar para os clientes da conquistados pelas áreas de vendas e marketing, e todas as ações devem se basear no retorno financeiro a ser perseguido. Mas, erroneamente, normalmente não existe uma interação mais adequada entre estas áreas e com isto se perde muita sinergia, especialmente por que as áreas de engenharia e operações normalmente sabem onde esta o cliente (diga-se de passagem, onde a planta esta tendendo a crescer) no momento. A área de marketing normalmente tem somente uma ideia dos novos clientes e locais a serem atendidas. Um comitê formado por colaboradores (e não gerentes) fará com que se alie a posição do cliente atual, a receita deles, a expectativa de crescimento e os novos investimentos necessários. Para isto devemos vencer a difícil barreira do ego e da intransigência que vai contra a real missão da empresa que é auferir lucro para o acionista com o menor custo possível cumprindo as obrigações dos órgãos reguladores. Infelizmente a preocupação com ter razão ou ter maior visibilidade se sobrepõe a resolver o problema ou a crescer. 4

5 Fóruns com colaboradores seriam mais eficientes do que fóruns com gestores na aplicação de recursos, lembrando que gerencias existem para facilitar e ter foco em algo somente, nada impede a interação entre todos os envolvidos. Outra observação é que quanto mais perto se esta do cliente mais se sabe como obtê-lo ou das suas necessidades para que possamos mantê-lo e obter mais receitas para a empresa. Detalhe importante é que devemos vender inovação sempre e isto às vezes significa perda de receita, pois a inovação pode frequentemente diminuir custos no cliente. Dai a sempre necessidade de produtos novos e absorção máxima das atividades de suporte tecnológico do cliente. No limite (ferramenta da matemática), devemos tender a, como operadoras de serviços, abocanhar toda a gama de serviços tecnológicos do cliente liberando-o para o foco no negócio (data center, software sob demanda, serviços over-the-top, telemedicina, monitoramento de segurança, manutenção de equipamentos, etc.). Esta absorção pode ser por parcerias ou por absorção direta, aquela que o plano de negócios sinalizar como de maior receita. Ter somente o tudo por onde trafegam as informações já não é suficiente para garantir a lucratividade do negócio, especialmente por que os provedores de informação cada vez mais utilizam o transporte, não contribuem economicamente para isto e ainda exigem qualidade neste transporte. Isto só não é verdade nos acessos dedicados, que serão a cada dia mais abandonados por redução de custos em prol da utilização da internet como ponte (a criptografia esta a cada dia mais avançada). As operadoras devem fornecer toda a tecnologia seja na casa do cliente, seja nas empresas, desde o lazer (jogos on line e IPTV) até as aplicações de software e data centers, bem como interligação das residências e filiais com segurança e finalizando com os serviços de voz. Sendo assim resumimos esta primeira parte temos os seguintes aspectos a serem considerados: Proximidade com o cliente; Colaboradores decidem investimentos; Criação do diário do gerente; Criação do diário do funcionário; Criação do manual do novo colaborador; Prover acessos a sistemas e intranet para novo colaborador já no primeiro dia; Prover treinamento nos sistemas da empresa para cada ferramenta; Reuniões de acompanhamento em nível de gerencia e de diretoria; Colaborador como parceiro da empresa em se tratando de informações. Para os clientes corporativos tenho a visão de uma empresa com responsáveis financeiros, contadores, vendedores, produção, etc. Todos devem ser assistidos pela prestadora de serviços em seus Softwares, computadores, data centers, conectividade, transporte de dados e segurança, com técnicos in loco e remotos dependendo do tamanho do negócio. Infelizmente o modelo atual de somente transporte esta se extinguindo. 5

6 Gestão em Telefonia Celular: Engenharia Os conceitos e estruturação aqui contidos são baseados em experiências vividas, seja elas positivas ou negativas pelas diversas empresas que trabalhamos e por conversas formais e informais com diversos profissionais que atuam em telefonia celular no Brasil evidenciando a maneira de fazer atual de diversas empresas com seus erros e acertos. Os conceitos aqui apresentados são de uso comum e por isto não pertencem a nenhuma empresa em especial. De onde vêm os produtos? Vem de algo que poderia atender uma necessidade das pessoas, sendo esta necessidade conhecida ou não por estas mesmas pessoas. No começo as empresas viam uma necessidade da população, estudavam e criavam produtos para satisfazê-las, hoje já não se estuda a necessidade atual (quase todas com produtos já elaborados), mas se pesquisa e tenta-se antecipar as necessidades das pessoas e empresas. Quem se antecipa conquista o mercado como pioneiro e se tiver uma boa operação e preço, mantem este cliente quando o concorrente também tiver o produto desenvolvido. Então a engenharia em todas as suas faces existe para melhorar a vida das pessoas, sendo esta a missão dos engenheiros e técnicos. Pensando da maneira acima, como surge a engenharia de uma empresa? Bem, surge quando se descobre uma necessidade de um determinado grupo de consumidores e se deseja implantar isto e depois ampliar a oferta conforme a procura e as regras que os reguladores de mercado (o próprio mercado e os governos) estabelecem. Na escola aprendemos que para verificarmos como uma função responde devemos ter valores de entrada que dão como resultado um valor dependente da função e do valor de entrada. Bem, sendo assim basicamente temos uma área de vendas e marketing que vai nos dar a demanda (quantos clientes) e onde se estima que os clientes estejam. No caso de mais de um produto (na telefonia celular: trafego de dados e a voz prioritariamente), informará como será a distribuição dos mesmos geograficamente. Estas são as principais entradas para a engenharia, ou seja, o que venderemos, para quem venderemos, onde venderemos, por quanto venderemos (para estimar o volume a ser investido) e como cresceremos (este item vai mudando conforme as expectativas e vendas do comercial). Todos os conceitos acima são basicamente os mesmos para qualquer negócio (com pequenas mudanças é claro). Após esta fase das entradas de dados, é preciso verificar quais são as possíveis soluções para o problema e a mitigação das necessidades nas diversas plataformas componentes e nas futuras capacidades a serem contratadas. No sistema celular as necessidades se dividem em acesso (BSC s, RNC s, BTS, NodeB e E- NodeB), core de rede (MME, SGW, MW,MSS,SGSN,GGSN), plataformas diversas (SMSC, Interceptação legal, Ivas, etc.) e a necessidade mais critica que compõe as artérias que interligam tudo isto, a TRANSMISSÃO. A transmissão se divide em backbone e acesso. A primeira transporta grandes volumes de dados e interliga os grandes elementos e o acesso. A segunda transporta e interliga as pontas que são as pequenas demandantes, como, por exemplo, as E-nodeb, as BTS s e as NodeB s. Neste momento precisa-se de especialistas de nível Sênior para especificar os diversos sistemas e fazer a interação com os possíveis fornecedores. O produto desta primeira fase é a geração de um documento chamado de RFI (Request For Information) onde a empresa chama todos os Fornecedores com todas as soluções de interesse para gerarem uma proposta com as informações e recomendações solicitadas enfatizando os pontos positivos da solução ofertada. Esta RFI normalmente é dividida entre acesso,core, transmissão e plataformas, bem como todos os serviços necessários para implantar os equipamentos e iniciar as operações. Isto inclui fornecimento de equipamentos, instalação, ativação e treinamento para operação. 6

7 Recebidas todas as respostas às RFI, normatizados todos os itens (equalização de propostas), chega-se ao que o mercado oferece e compara-se com as necessidades da empresa. Neste momento geram-se os valores de referencia utilizando os valores propostos e outros valores que a empresa coleta no mercado como indicador. Após esta fase é apresentado ao comitê de gestão da empresa o orçamento inicial e a estimativa de orçamento de crescimento, isto distribuído no tempo para os vários desembolsos. Com a aprovação é enviada aos possíveis fornecedores uma RFP (Request For Proposal), onde os preços reais serão fornecidos junto com toda a especificação dos produtos e soluções técnicas. Após as negociações a solução macro aprovada com respectivos fornecedores é contratada e inicia-se a implantação. No entanto, devem-se levar em conta os tempos de produção dos fornecedores para os equipamentos, seu tempo de comissionamento e ativação, além das necessidades de licenciamento municipal, estadual e federal. Primeiramente e primordial as estações da contratante também devem estar preparadas em sua infraestrutura com entradas de energia adequadas (e respectivas demandas de energia fornecida pelas concessionárias) além da climatização necessária para que os equipamentos funcionem adequadamente. Friso que neste ponto, sem que a rede de transmissão esteja pronta, nada acontece. O dinheiro será gasto com os outros sistemas sem necessidade momentânea e os desembolsos ocorrem antes da necessidade onerando o capital disponível e o fluxo de caixa previsto. Os equipamentos só poderão ser ativados assim que forem interligados a outros sistemas. Ou seja, as primeiras ações que devem ocorrer são busca de sites, licenciamento, implantação de rede de transmissão e adequações de infraestrutura e energia. Os equipamentos de grande porte, quando interligados e com plano lógico adequado funcionam rapidamente com pouca demanda de ajustes. Junto com as atividades iniciais deve-se projetar a interconexão da futura rede com as redes existentes, fazendo com que a nova rede passe a existir dentro do sistema de telefonia do mundial. Podemos dividir a engenharia em planejamento, projeto, e implantação. As fases de planejamento vão até a definição do orçamento para o projeto. A vivência mostra que as empresas se preocupam muito no planejamento técnico e pouco com o projeto de implementação dos sistemas (o projeto gerencial). Este último, relegado a segundo, plano faz com que os cronogramas de desembolsos sejam menos assertivos e podemos ter um projeto muito bem executado tecnicamente mas a um custo maior e com necessidades de fluxo de caixa mal dimensionados. Na fase de projeto, faz-se a contratação da solução verificando todos os aspectos e novamente temos aqui relegado a segundo plano o projeto da execução com suas consequências de desembolsos no tempo errado e possível atividades ou equipamentos contratados desnecessariamente. Por último vem a fase de implementação e implantação onde recebemos do projeto os objetos (materiais e serviços) contratados. Nesta fase, se já houvessem sido planejados os trabalhos, já se receberiam os SLA s esperados para a implantação. Mas como isto não ocorre e muitas vezes sem ter como saber as prioridades e implicações de suas ações, o pessoal envolvido nesta fase tem que planejar e executar todo o projeto sob o ponto de vida gerencial provocando os erros já informados e em cascata. Normalmente se faz o possível ou o que parece possível e não o necessário. A falta de planejamento de execução faz com que, em cadeia, todo o processo fique caótico. Dever-se-ia gerar um mapa macro de Gantt com os diversos projetos no planejamento, e na fase de projeto estes projetos seriam quebrados em pequenos projetos e as atividades seriam sequenciados e inseridas. Cabe ao último elo da cadeia (a implantação) o ajuste das atividades (inclusões e prazos) junto a todos os envolvidos internos e externos. 7

8 Após as implantações a passa-se ao processo de aceitações e a entrega dos mesmos nas melhores condições possíveis para a operação manter e operar em benefício dos clientes. Figura 1: Processo de Implantação de Projetos Tanto nas áreas de planejamento como de projeto e implantação deveremos ter as especialidades abaixo divididas em células de trabalho sendo que, se possível, cada especialidade em separado deve estar fisicamente junta, ou seja, por exemplo, o pessoal de planejamento de infraestrutura deve estar próximo ao pessoal de projeto e de implantação de infraestrutura: INFRAESTRUTURA Nesta especialidade temos como entrada as necessidades de energia, climatização e espaço para cada equipamento e como resultado final as climatizações necessárias aos equipamentos, a demanda de energia corretamente contratada, os sistemas de proteção e redundância de energia e climatização, além dos espaços físicos necessários. TRANSMISSÃO Nesta especialidade temos como entrada os locais físicos dos sites e suas necessidades de interconexão e capacidade de transmissão, bem como as interfaces a serem utilizadas. REDE EXTERNA Projeta, licencia e implanta as malhas de redes necessárias para interligação dos equipamentos, hoje muito focadas em implantação de cabos de fibra ótica e fusões. ACESSO Nesta especialidade temos o projeto do local, a geração do anel de busca para estações e sites, a contratação do local definido, o licenciamento do local e a ativação. Aqui também estão alocados os projetos especiais de cobertura indoor e as estações a serem utilizadas pelos elementos concentradores. CORE Nesta especialidade temos a contratação do coração da rede, ou seja, as grandes centrais de dados e voz bem como o dimensionamento de sua transmissão. PLATAFORMAS Nesta especialidade são definidas capacidades, interligações e interconexões das plataformas utilizadas nos sistemas celulares como SMSC, Interceptação Legal,Respondedores Automáticos e OTT, bem como os sistemas de gerencia das outras especialidades mencionadas. 8

9 Para todos temos pessoal de planejamento, projeto e implantação. Observo que muitas vezes uma mesma pessoa executa mais de uma atividade, ou seja, temos profissionais que planejam e projetam, ou que projetam e implantam, ou mesmo que planejam, projetam e implantam. Para todos estes valem as regras definidas na primeira seção (Visão Geral) deste trabalho para o correto gerenciamento e a observação que não se deve realizar o planejamento e projeto somente tecnicamente, mas deve-se realizar também o planejamento e projeto da execução dos projetos. Para todos os casos e especialidades as implantações e projetos se realizam sempre da mesma forma, ou seja, elaboração do projeto técnico e vistorias aos locais para delinear as soluções finais a serem implantadas. Usa-se muito os termos TSS e TSSR para as vistorias, o termo MOS para o material no site dentre outros. Tudo não passa de termos comuns para as diversas fases de vistoria e implantação e seus respectivos checklists. Creio ser muito importante que as empresas de engenharia tenham uma área responsável pela organização e gerenciamento das documentações. Hoje isto é relegado a terceiro plano nas empresas e temos muitas vezes gastos feitos desnecessariamente por falta de documentações. Esquecem-se de que no mundo atual informação é poder. Para que todo o exposto funcione corretamente temos que ter um núcleo de gestão integrado que seria a Gestão de projeto, que controlaria todo o projeto por meio de mapas de Gantt interligados para todas as obras com todos os prazos e atividades definidas. Controlar-se-ia por atividade técnica, por pessoal alocado, e por custos e desembolsos envolvidos e se utilizaria um software de gestão como, por exemplo, o Project ou o Primavera. Entende-se que este planejamento macro sempre seria acrescido de projetos demandantes de ampliação, sejam elas por qualidade ou por mercado. Figura 2: Estruturação sugerida para a área de Engenharia A engenharia deverá se gerenciada sempre tendo em vistas os princípios básicos de gerenciamento do PMI (Project Management Institute), conforme apresentado na figura a seguir, com as adaptações que se fizerem necessárias para que a assertividade prevaleça: 9

10 Figura 3: Áreas de conhecimento e processo de gerenciamento de projetos 10

11 Gestão em Telefonia Celular: Operação e Manutenção A principal função da Operação e Manutenção é garantir o correto funcionamento dos serviços para o cliente final com a qualidade máxima bem como aprovisionar meios para os novos clientes poderem se instalar. Sendo assim temos algumas frentes de atuação que são: 1) Monitoramento de falhas e suporte para Acesso, TX, Core, Infraestrutura, Plataformas, Redes, Interconexão, que é composto pelos seguintes grupos: Monitoramento de falhas; Equipe de suporte Nível 1; Equipe de suporte de nível 2; Equipe de suporte de nível 3; Pessoal de campo; Otimização celular. 2) Equipe de aprovisionamento. 3) Gerenciamento de OPEX e CAPEX. 4) Gestão de pessoal técnico, indicadores, insumos e frota. 5) Equipe de gerenciamento de segurança. A figura a seguir ilustra sua estruturação: Figura 4: Estruturação sugerida para a área de Operação e Manutenção O coração da área de operações é o monitoramento de falhas, pois isto faz com que tudo continue funcionando sempre. Como na engenharia, temos na operação e manutenção as diversas especialidades 11

12 que compõe a equipe de manutenção (Acesso, Transmissão, Core, Infraestrutura, Plataformas, Redes e Interconexão). Este monitoramento funciona em regime de 24x7 e nunca para, e normalmente contempla 4 turnos de 6 horas para os operadores e técnicos. Basicamente este monitoramento é passivo e reativo às falhas. Nas novas filosofias de trabalho temos mudado para preventivo com coleta de indicadores de degradação da rede. O ideal seria evoluir para o conceito de manutenção preditiva usado na indústria, no qual antes de uma falha acontecer o equipamento já sofre manutenção. Com os insumos dos dados coletados nas operações de monitoramento, juntando os alarmes dos equipamentos e as soluções técnicas adotadas pode-se montar um histórico de falhas que pode observar inclusive as sazonalidades das falhas (certos equipamentos e sites têm falhas somente em determinados períodos do dia ou períodos do ano). O monitoramento inteligente e georeferenciado traz grandes avanços. Outra ferramenta essencial em todos os processos de melhoria dos indicadores de manutenção é a análise por Pareto onde se verificam as causas raízes dos principais problemas da rede por volume de ocorrência. Uma grande providência é manter todos os equipamentos de um determinado modelo na mesma versão de software, ou seja, ter uma rede homogênea (Por exemplo, todos os elementos de transmissão de um determinado equipamento na mesma versão de Software fornecido pelo fabricante). O sistema deve ser sistematicamente posto em prova para verificar a atuação das proteções. Creio que alguns testes devam se feitos uma vez a cada dois meses (comutação de anéis, comutação de placas, etc.). A equipe de operação e manutenção deve ter uma rotina de manutenções preventivas e testes globais escritos e planejados. As equipes de suporte Nível 1, 2 e 3 vão sendo acionadas conforme a gravidade da falha. Para cada falha deve ser criado um bilhete de anormalidade que serve como um protocolo do tratamento. Ele tem um SLA na sua origem (de minutos a horas) e todo o histórico do tratamento da falha vai se seguindo até o final, ou seja, a solução da anormalidade. As equipes de atendimento de campo devem ser dimensionadas para atender a maior demanda instantânea de falhas e sua base deve estar a um tempo de deslocamento suficiente para o atendimento do SLA mais agressivo. O dimensionamento das equipes de campo deve levar em consideração a distribuição geográfica, o centro de módulos (local de armazenamento do SPARE PARTs), SLA mais agressivo e histórico de falhas. A equipe de campo somente deve ser acionada pela equipe de suporte quando remotamente não se conseguir solucionar a falha. A área de otimização celular se refere a qualidade das chamadas e as reclamações por cobertura dos clientes. Esta área consegue corrigir falhas de cobertura (onde não há necessidade de mais um site) e trabalhar na melhoria global da qualidade percebida pelo cliente. Todas as intervenções que resultem em mudança de topologias de qualquer especialidade na rede deverão sempre ser comunicadas a engenharia para que os projetos possam resolver as deficiências detectadas e propor melhorias nas novas implantações. À engenharia também deve caber a regularização dos licenciamentos nos órgãos reguladores. A equipe de aprovisionamento deve garantir a correta implantação de qualquer serviço que utilize a rede da operadora com configurações de elementos e correções nas rotinas automáticas de aprovisionamento. É essencial que esta equipe possua o status de administrador dos elementos para poder solucionar falhas 12

13 ocorridas nos aprovisionamentos automáticos, bem como deve munir a área de TI da empresa informando das falhas para que a equipe pertinente providencie a correção nos processos. O Controle de Opex e Capex deve caber a uma equipe que face interface com todas as áreas da Operação e Manutenção para efetivar o orçamento da área e as metas financeiras. É corrente a frase de que operação é um mal necessário, pois o acionista quer o retorno do investimento com o menor Opex possível. O Capex de operação se faz em projetos de melhoria da rede não abrangidos pela engenharia. A área de O&M deve ter um núcleo de controle de indicadores e operação administrativa com pessoal apto a verificar as necessidades de insumos para aquisição como cabos, conectores, equipamentos dentre outros, e controle dos carros da frota utilizada pelos técnicos de campo, além de gerenciamento dos custos de refeições, deslocamentos, hotéis, pedágios, etc. Algo como um braço administrativo da O&M. Deve-se criar todo o tipo de indicadores para cada uma das atividades, desde manutenção, retrabalho, falhas em testes, falhas resolvidas no nível 1, falhas resolvidas no nível 2, etc. Não se gerencia o que não se controla. E por fim temos o gerenciamento de segurança que deve prover toda a segurança para os técnicos trabalharem em locais de risco, segurança na entrada de estações sensíveis, atividades de ronda e monitoramento de roubo de equipamentos, baterias e cabeamento. 13

14 Gestão em Telefonia Celular: Considerações Finais Espero que este trabalho possa ter dado uma ideia de como funcionam ou deveriam funcionar as áreas de Engenharia e Operação e Manutenção de uma empresa de telecomunicações, conforme a visão adquirida nestes anos de experiência em equipes dessa natureza. Espero ter sido útil em minhas observações. 14

15 Gestão em Telefonia Celular: Teste seu entendimento 1. A partir da visão geral de uma empresa de telefonia celular, qual das alternativas abaixo apresenta um dos aspectos importantes a serem considerados nas sua gestão? Proximidade com o cliente. Criação do diário do gerente, e do diário do funcionário. Prover treinamento nos sistemas da empresa para cada ferramenta. Reuniões de acompanhamento em nível de gerencia e de diretoria. Todas as alternativas anteriores. 2. Considerando tanto as área de planejamento como de projeto e implantação, quais são as especialidades a serem consideradas para a definição das células de trabalho da organização? Infraestrutura, Transmissão, Interconexão, Acesso, Core e Plataformas. Infraestrutura, Transmissão, Rede Externa, Acesso, Core e Plataformas. Infraestrutura, Transmissão, Rede Externa, Acesso, Interconexão e Plataformas. Infraestrutura, Transmissão, Rede Externa, Acesso, Core e Interconexão. 3. Qual das alternativas abaixo não apresenta um dos grupos incluídos na frente de atuação de Monitoramento de Falhas e Suporte da área de Operação e Manutenção? Equipes de aprovisionamento. Monitoramento de falhas. Equipes de suporte de Níveis 1, 2 e 3. Pessoal de campo. Otimização celular. 15