MARIA IZIDORA DE MEDEIROS TORQUATO RÊGO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MARIA IZIDORA DE MEDEIROS TORQUATO RÊGO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: O CASO DO HOTEL PORTO SUITES Natal 2013

2 MARIA IZIDORA DE MEDEIROS TORQUATO RÊGO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: O CASO DO HOTEL PORTO SUITES Trabalho de conclusão de curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Maria da Penha M. Medeiros. M. Sc. Natal 2013

3 MARIA IZIDORA DE MEDEIROS TORQUATO RÊGO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: O CASO DO HOTEL PORTO SUITES Monografia apresentada e aprovada em 20 de junho de 2013, pela banca examinadora composta dos seguintes membros: Maria da Penha M. de Medeiros, M. Sc. - UFRN Orientadora Elisa Cunha, M. Sc. - UFRN Examinadora Sônia Regina de Macedo Ribeiro, M. Sc. - UFRN Examinador

4 Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA Catalogação da Publicação na Fonte. Rêgo, Maria Izidora de UFRN Medeiros / Biblioteca Torquato. Setorial do CCSA Avaliação de desempenho: o caso do Hotel Porto Suites / Maria Izidora de Medeiros Torquato Rêgo. Natal, RN, f. : il. Orientadora: Profa. Ma. Maria da Penha M. Medeiros. Monografia (Graduação em Administração) Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas. 1. Administração Monografia. 2. Avaliação de desempenho Monografia. 3. Gestão de pessoas Monografia. 4. Desenvolvimento organizacional Monografia. I. Medeiros, Maria da Penha M.. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU

5 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer em primeiro lugar a Deus, pelo dom da vida e por me iluminar na conclusão de mais uma etapa. Aos meus pais, pelo constante incentivo e apoio que sempre me deram em todas as fases da minha vida e que através de muito emprenho, dedicação e renuncia me deram uma educação exemplar da melhor qualidade. A minha irmã, por sempre esta ao meu lado me apoiando. A minha orientadora a Professora Maria da Penha por todos os ensinamentos passados, por todo tempo disponibilizado para me orientar e pelo apoio durante toda a realização desse trabalho. E aos funcionários do Hotel Porto Suites, que contribuíram de alguma forma para a elaboração desse trabalho.

6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Principais responsabilidades dos executivos Figura 2 Escala gráfica continua Figura 3 Escala gráfica semicontinua Figura 4 Escala gráfica descontinua Figura 5 Avaliação de desempenho pelo método da escala gráfica Figura 6 Roteiro da entrevista do método de pesquisa de campo Figura 7 Os incidentes críticos ou excepcionais Figura 8 O processo da APPO Figura 9 Avaliação 360 graus Quadro 1 Exemplo de questionário utilizado na avaliação 360 graus... 34

7 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO 1 PARTE INTRODUTÓRIA Caracterização da empresa Problemática da pesquisa Objetivos da pesquisa Objetivo Geral Objetivos específicos Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Histórico Conceituação Quem deve avaliar o desempenho Autoavaliação do desempenho Avaliação feita pelo gerente Avaliação feita pelo subordinado e pelo gerente Avaliação feita pela equipe de trabalho Avaliação feita pelo subordinado A comissão da avaliação de desempenho Métodos da avaliação de desempenho: tradicionais e atuais Método da escala gráfica Método da escolha forçada Método da pesquisa de campo Método dos incidentes críticos Métodos atuais de avaliação de desempenho Avaliação 360 graus Implantação da avaliação 360 graus METODOLOGIA Tipo de pesquisa População e amostra Coleta e análise das informações ANÁLISE DOS RESULTADOS DA COLETA CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES... 44

8 REFERÊNCIAS APÊNDICES

9 RESUMO A avaliação de desempenho é uma atividade que está a cada dia mais presente no cotidiano das organizações, ela é muito importante para que o gestor consiga analisar o desempenho do seu funcionário e para que o funcionário consiga identificar se ele está fazendo um bom trabalho ou não. Um dos métodos da avaliação de desempenho é a avaliação 360 graus que tem o seu diferencial por ser realizada por todas as pessoas que estão ao redor do avaliado e que mantêm alguma relação com ele. O objetivo desse estudo é de Identificar as possibilidades e condições de implementação da avaliação de desempenho 360 graus na visão dos gestores da empresa, através de um estudo de caso no Porto Suites Natal Hotel que foi fundado no ano de 1994 na cidade de Natal-RN. A pesquisa foi qualitativadescritiva e as entrevistas foram realizadas com cinco gerentes da organização. A partir dessa entrevista foi identificada a opinião dos gerentes sobre a implantação da avaliação 360 graus tendo como destaque: A aceitação da maioria dos gerentes, aliada à preocupação em relação à preparação, treinamento e aceitação de todos os funcionários, denotando a necessidade de cuidados especiais durante a fase de implantação. Palavras chaves: avaliação de desempenho, avaliação 360 graus, treinamento.

10 9 APRESENTAÇÃO Vive-se em um mundo globalizado que está em constante mudança o que afeta diretamente as pessoas e as organizações. Hoje as empresas estão inseridas em um mercado altamente competitivo, o que exige delas uma melhoria constante na qualidade dos seus processos, dos seus produtos e serviços e da forma com que ela se comporta para que com isso ela consiga se sustentar no mercado. Com isso as organizações estão cada vez mais preocupadas com a forma de gerir as pessoas já que hoje a ideia de que o individuo é apenas um instrumento de trabalho vem sendo deixada de lado, a ideia atual é que os indivíduos são recursos valiosos dentro da organização e que o sucesso da mesma depende diretamente deles. Existem várias ferramentas para gerir as pessoas e a que é abordada no presente trabalho é a da Avaliação de desempenho para promover o reconhecimento do desenvolvimento humano dentro da organização, propor melhorias aos pontos negativos encontrados e o desenvolvimento dos indivíduos. Assim, este trabalho tem o objetivo de identificar as possibilidades da implementação da avaliação de desempenho 360 graus no Hotel Porto Suites. Esse é um dos métodos de avaliação de desempenho que está sendo mais utilizados hoje devido a sua abrangência de resultados. Este trabalho está dividido em cinco capítulos principais. Primeiramente, é apresentada a parte introdutória, com a caracterização da organização analisada, a contextualização e o problema da pesquisa, os objetivos geral e específicos e a justificativa do estudo. Em seguida, encontra-se o referencial teórico, que apresenta a revisão da literatura. O terceiro capítulo expõe a metodologia que foi utilizada na pesquisa, abordando a caracterização da pesquisa, o plano de coleta e de análise dos dados. No capítulo quatro é feita a apresentação e análise dos dados adquiridos com o estudo. O quinto capítulo faz uma conclusão de tudo o que foi abordado na pesquisa, apresentando as conclusões e recomendações. E, por último, relacionamse as referências utilizadas na elaboração da pesquisa.

11 10 1 PARTE INTRODUTÓRIA 1.1 Caracterização da empresa A empresa Porto Suites Natal Hotel atua no ramo da hotelaria há muitos anos e apresenta a categoria turística três estrelas. Ele foi fundado no ano de 1994 por Kleber Francisco Torquato Rêgo, inicialmente com o nome de Porto Mirim Hotel por ter apenas trinta e oito pequenos apartamentos de categoria standard. Após uma grande reforma no ano de 2005 o Porto Mirim passou a se chamar Porto Suites Natal Hotel, nome que carrega até hoje. O hotel é localizado na Av. Presidente Café Filho, 682 A, a beira mar da Praia dos Artistas. Hoje tem um total de cento e cinco apartamentos, dos quais trinta e oito são de categoria standard que oferecem: conexão a internet banda larga, TV LCD, TV por assinatura, telefone, frigobar, ar condicionado, fechaduras eletrônicas e camas Box, e sessenta e sete são de categoria luxo dentre eles cinco são adaptados para hóspedes com necessidades especiais e oferece: conexão a internet banda larga, fechadura eletrônica, duchas aquecidas com energia solar, secador de cabelo, TV por assinatura, telefone, frigobar, e ar condicionado split com controle individual. O empreendimento dispõe de um restaurante chamado Restaurante Aratuá com capacidade para cento e cinquenta pessoas com três ambientes, uma área externa de frente para o mar, outra área interna e o mezanino especial para eventos mais reservados. O Hotel possui também uma sala de eventos com capacidade para 60 pessoas em auditório, que comporta pequenas reuniões e eventos. Para lazer o Porto Suites possui uma piscina no terceiro andar do hotel que proporciona uma vista para a Praia dos Artistas e Forte do Reis Magos, tem também um deck no quinto andar que é um espaço para divertimento dos hóspedes com churrasqueira e espaço livre para eventos, também possui a vista da Praia. No quinto andar tem um estaco fitness que é um pequeno espaço com alguns equipamentos para a pessoa fazer exercício físico. O organograma localizado em apêndice B retrata as características estruturais do Hotel Porto Suites, mostrando como é organizada a sua divisão de

12 11 trabalho. O hotel é uma empresa de porte médio que possui cinquenta funcionários distribuídos nas suas seis áreas como é mostrado no organograma. 1.2 Problemática da pesquisa A avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais importantes para a empresa manter e aumentar a sua produtividade, além de ajudar as organizações a cumprir suas metas e estratégias. Apesar dela estar cada dia mais presente no cotidiano das organizações ainda existe uma carência muito grande de uma avaliação bem elaborada em muitas organizações Um dos métodos mais utilizados é a avaliação 360 graus em que o avaliado recebe opiniões de todas as pessoas que mantêm algum contato com ele. Segundo Chiavenato (2004, p. 228) a avaliação pelas pessoas que estão ao redor do avaliado é mais rica por produzir informações diferentes vindo de todos os lados e a avaliação funciona no sentido de assegurar a adaptação do funcionário as diversas demandas que ele recebe do seu ambiente de trabalho e dos seus colegas de trabalho. Com uma avaliação de desempenho bem elaborada, os gestores do Porto Suites passariam a ter uma noção de como os seus funcionários estão desempenhando o seu trabalho e por outro lado os funcionários também recebam um feedback de seu desempenho para saber como estão realizando o seu trabalho, diante disso perguntasse: Quais as possibilidades de implementação da avaliação de desempenho 360 graus no Porto Suites Natal Hotel na visão dos seus gerentes? 1.3. Objetivos da pesquisa Objetivo geral Identificar as possibilidades e condições de implementação da avaliação de desempenho 360 graus no Porto Suites Natal Hotel Objetivos específicos Descobrir se há uma boa aceitação de avaliação de desempenho pelos func

13 12 ionários do Hotel Porto Suites, na visão dos gerentes. Identificar o conhecimento da avaliação de desempenho 360 graus por parte dos gerentes. Verificar dificuldades ou impedimentos para a implantação da avaliação de desempenho 360 graus. 1.4 Justificativa Este trabalho foi proposto, pois hoje a avaliação de desempenho é muito importante para que a empresa consiga aumentar o seu potencial e para a identificação do potencial de cada funcionário. O Porto Suites pretende implantar um sistema de avaliação de desempenho na empresa e necessita obter informações sobre as viabilidades da implantação desse sistema. A pesquisa em questão é possível de ser realizada, pois pesquisadora faz parte do quadro de funcionários do Hotel há três anos e tem livre acesso aos dados e informações necessários. O presente trabalho surgiu da deficiência e da necessidade de melhoria na gestão de pessoas da empresa em questão. A escolha da melhor técnica e a implantação da mesma vão ser de extrema importância para a organização e ao longo do tempo poderá contribuir para a sobrevivência da mesma no mercado, bem como para sua eficácia nos resultados. Diante disso verificasse a importância desse trabalho e a possibilidade de sua execução

14 13 2 REFERENCIAL TEÓRICO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 2.1 Histórico Para alguns autores a ideia de avaliação, entendida como julgamento, é vista como prática desde o surgimento dos homens. Porém os sistemas de avaliação de desempenho tiveram divulgação dentro das organizações apenas após a Segunda Guerra Mundial, pois nessa época as empresas precisavam de reestruturação e de aumentar a sua produtividade. A partir daí, ela foi conquistando o seu espaço e hoje é considerada uma das ferramentas mais importantes para aumentar a produtividade dos funcionários. Chiavenato (2004, p. 223) afirma que em épocas passadas a avaliação do desempenho era feita por esquemas burocráticos e rotineiros que representavam a marca da época. Para ele: com os novos tempos de mudança, transformação e de instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se serve. Segundo Bergamini (1986, p.13) a avaliação de desempenho humano deixa de ser um veículo de medo e de insegurança para ser a mensageira do otimismo, da realização pessoal e a valorizadora dos pontos fortes de cada um. A globalização trouxe para as organizações uma busca incessante pela competitividade que passou a custar a elas sua sobrevivência no mercado, com isso elas passaram a se reestruturar profundamente, novos conceitos, como os de qualidade passaram a existir e a avaliação de desempenho passou a ser umas das atividades fundamentais dentro das organizações. Mas ainda nos dias de hoje embora os gestores de pessoas já estejam convencidos há muito tempo da importância da avaliação de desempenho ele sempre tem que convencer os principais executivos, gestores e funcionários.

15 Conceituação Ivancevich (2008, p. 251) fala sobre Gestão de desempenho que segundo ele é um processo em que executivos gestores e supervisores trabalham para alinhar o desempenho do funcionário com os objetivos da empresa. Ele define, mede, monitora e fornece para o funcionário o feedback do seu desempenho. A gestão de desempenho tem como parte mais importante do seu processo a avaliação do desempenho de uma empresa. Pontes (apud CARDOSO 2010, p. 13) sugere um ciclo para a avaliação de desempenho que percorre o caminho começando com o planejamento estratégico, passando pela elaboração dos objetivos, seguindo pelo esclarecimento dos resultados esperados da equipe, o acompanhamento dos resultados e, por último para fechar o ciclo, a avaliação dos resultados. Mas para que o objetivo seja alcançado, é necessário acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constante. Para Chiavenato (2005 p.242) a avaliação de desempenho está entre as principais responsabilidades dos executivos como mostra a figura 1: Figura 1 Principais responsabilidades dos executivos Fonte: Chiavenato (2005, p.242) 5. Escolhendo a equipe de trabalho 6. Modelando a equipe de trabalho 8. Conduzindo a equipe de trabalho 9. Incentivando a equipe de trabalho 10. Avaliando a equipe de trabalho 7. Preparando a equipe de trabalho 11. Recompensa ndo a equipe de trabalho

16 15 Lucena (1995, p. 129) afirma também que a avaliação do desempenho é um dos processos mais utilizados da gestão de Recursos Humanos, pois independente de a organização ter um programa de avaliação de desempenho sistematizado, ela é uma atividade que é exercida naturalmente. Ivancevich (2008, p. 253) vê a avaliação de desempenho como uma atividade implementada para determinar o grau de eficácia do funcionário na execução de seu trabalho, existem alguns termos usados para ela como, por exemplo, análise de desempenho, avaliação de pessoal, classificação de mérito, estimativa de desempenho, avaliação do funcionário e analise do funcionário. A avaliação do desempenho pode ser feita de forma informal em que os gestores estão avaliando constantemente o desempenho dos seus funcionários, e de forma formal, que é um sistema estabelecido pela empresa para avaliar de forma sistemática o desempenho dos funcionários. Já Chiavenato (2004 p. 223) vê a avaliação de desempenho como uma apreciação sistemática do desempenho de cada indivíduo, com relação ao que a pessoa desempenha o seu potencial e também das metas e resultados que aquela pessoa pretende alcançar. Ele afirma que a avaliação é um processo que serve para julgar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa, e, sobretudo, o que a pessoa está trazendo de contribuição para a organização. A avaliação é também um ótimo meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e de gerência de integração da pessoa à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de prováveis necessidades de treinamentos e com isso estabelecer maneiras de resolução desses problemas. A avaliação do desempenho é uma ferramenta muito útil para as organizações e o seu objetivo é analisar o comportamento das pessoas em face dos resultados que são esperados pela organização e levando em consideração o cargo que o funcionário ocupa. Ajuda, assim, a organização a empregar ferramentas que ajudam o funcionário a ter um crescimento tanto profissional quanto pessoal. Todos os funcionários precisam receber o feedback de seu desempenho para ter noção de como está realizando o seu trabalho para que com isso eles não caminhem às cegas. E por outro lado a organização também necessita saber como os funcionários estão desempenhando o seu trabalho, para ter uma noção das suas potencialidades.

17 16 Para Chiavenato (1988, p. 194) A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para alcançar esse objetivo básico ela procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários. Que são eles: a) Adequação do indivíduo ao cargo; b) Treinamento; c) Promoções; d) Incentivo salarial ao bom desempenho; e) Melhoria das relações humanas entre superior e subordinado; f) Auto-aperfeiçoamento do empregado; g) Informações básicas para pesquisa de recursos humanos; h) Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; i) Estímulo à maior produtividade; j) Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da empresa; k) Retroação de informações ao próprio indivíduo avaliado; l) Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas etc. E quanto aos objetivos fundamentais da avaliação do desempenho, Chiavenato (apud CARDOSO 2010, p.14) apresenta três facetas: 1- permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação; 2- permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administração; e 3- fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 214) as avaliações de desempenho podem parecer que são aplicadas apenas com um objetivo bem específico que é avaliar quem está fazendo um trabalho bom ou um trabalho ruim. Porém, elas são consideradas uma das ferramentas mais versáteis que os gerentes possuem, e servem a vários propósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário que está sendo avaliado.

18 Quem deve avaliar o desempenho Antigamente as avaliações eram feitas de forma autoritária e centralizadora, em que a chefia tinham todo o poder de decisão. Hoje a avaliação de desempenho está inserida em um contexto de desenvolvimento e ampliação do domínio de competências. (GRAMIGNA, apud BERTIZ 2009, p. 25). Existem vários candidatos a realizar a avaliação de desempenho. Devido à complexidade dos empregos hoje não é viável apenas uma pessoa avaliar plenamente o desempenho de um funcionário. Vamos analisar alguns tipos métodos da avaliação de desempenho Autoavaliação do desempenho A avaliação pode ser feita por diferentes pessoas e de diferentes maneiras e uma delas é a autoavaliação que consiste na avaliação em que o funcionário avalia a si próprio. Segundo Chiavenato (2004, p. 227) o ideal seria que cada funcionário avaliasse o seu desempenho, tendo alguns referenciais como base para que a subjetividade seja evitada. Nas organizações abertas e mais democráticas, a autoavaliação do desempenho é muito utilizada. Ivancevich (2008, p. 258) vê a autoavaliação de uma forma crítica, ele afirma que a autoavaliação é vista com ceticismo pelas organizações porque o interesse próprio do funcionário não permite a avaliação objetiva. Já França (2012, p. 122) afirma que a autoavaliação é um método simples por meio do qual o empregado faz uma avaliação sobre seu próprio desempenho. Por ela ser feita pelo próprio funcionário ela pode muitas vezes não ser sincera e para minimizar esse problema é importante que esse método seja usado em conjunto com outros métodos Avaliação feita pelo gerente Para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 220) a avaliação pelo gerente e/ou pelo supervisor - é a avaliação de desempenho feita pelo gerente de um funcionário e muitas vezes revisada por um gerente de nível hierárquico superior.

19 18 Na grande maioria das organizações o gerente é o responsável pela avaliação do desempenho de seus subordinados, com a ajuda do departamento de Recursos Humanos. Essa forma de avaliação tem gerado uma maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor dos seus funcionários. Segundo Chiavenato (2004, p. 228), nessas organizações o setor de RH estabelece os meios e critérios para que a avaliação aconteça, já que o gerente nem sempre tem o conhecimento de como projetar, manter e desenvolver um plano de avaliação do desempenho Avaliação feita pelo subordinado e pelo gerente. Nessa forma de avaliação o gerente auxilia ao funcionário na avaliação do seu desempenho, isso faz com que exista uma aproximação entre o gerente e o seu subordinado e acaba acontecendo uma troca de contribuições com o objetivo de obter resultados. Para Chiavenato (2004 p. 228) nesse método O gerente fornece todos os recursos ao funcionário orientação, treinamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar e cobra resultados, enquanto o funcionário oferece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente Avaliação feita pela equipe de trabalho. Como o nome já diz nessa modalidade a própria equipe de trabalho é responsável por avaliar o desempenho de cada participante e definir objetivos e metas a serem alcançados. Segundo Ivancevich (2008, P. 257) para esse sistema funcionar, o ideal é haver confiança entre os colegas avaliadores e não haver competição entre eles visando aumentos ou promoções Avaliação feita pelo subordinado. Essa é uma modalidade muito usada pelas organizações. Nela é equipe que tem a responsabilidade de avaliar o seu gerente. Ela ajuda a melhorar os

20 19 resultados da equipe, pois acontece um intercâmbio entre o gerente e os seus subordinados. Ivancevich (2008, p. 258) fala que o único problema desse tipo de avaliação seria a aceitação do gestor em ser avaliado pelo seu subordinado, ele afirma que a aceitação do gestor em ser avaliado pelo subordinado é menor se as informações forem usadas para fins administrativos em vez de serem usadas para fins de desenvolvimento. Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 220) também afirmam que a avaliação de desempenho de um superior pelo funcionário é mais adequada para fins de desenvolvimento que de administração. Chiavenato (2004, p. 228) denomina essa modalidade de Avaliação para cima e para ele, ela permite que o grupo interaja com o gerente exigindo abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação e com isso ele afirma que: O comando arbitrário do supervisor passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa A comissão da avaliação de desempenho. Algumas organizações preferem atribuir o processo de avaliação a uma comissão de avaliação de desempenho especialmente escolhida para essa finalidade. É uma avaliação feita por um grupo que está direta ou indiretamente interessado no desenvolvimento dos funcionários. Ela é bastante criticada, pois possui um aspecto muito centralizador e os funcionários que estão sendo avaliados se sentem inferiorizado pelos seus desempenhos dependerem de uma comissão. Tachizawa (2006, p. 212) afirma que: Se por um lado essa metodologia centraliza a análise final dos dados de um grupo previamente designado para essa tarefa, por outro permite aprofundar as conclusões quanto à análise do clima organizacional e propor medidas como: a) Programas de treinamentos (avaliação de cada empregado e do grupo); b) Processos de trabalho (avaliação dos grupos e setores); c) Aspectos importantes da cadeia produtiva (avaliação dos setores e departamentos); e

21 20 d) Melhora a qualidade dos bens e/ou serviços produzidos, com isso a imagem da organização é valorizada. Essa comissão é constituída por membros permanentes e por membros transitórios. Segundo Chiavenato (2004, p. 228), os membros permanentes são aqueles que participam em todas as avaliações e eles tem o papel de assegurar que sempre exista equilíbrio nos julgamentos, já os membros transitórios são os gerentes que participam da avaliação apenas dos seus subordinados. 2.4 Métodos da avaliação de desempenho: Métodos tradicionais e atuais. Segundo Chiavenato (1988, p. 195) A avaliação de desempenho pode ser feita por intermédio de métodos que podem variar intensamente não só de uma empresa para outra, mas dentro da mesma empresa, quer trate-se de nível diferentes de pessoal ou de área de atividades diversas. Os métodos em questão são utilizados com o fim de acrescentar, aplicar, recompensar, manter e monitorar indivíduos dentro das organizações. O número de empresas que buscam aplicar variadas técnicas de avaliar o desempenho de funcionários está cada dia maior, devido ao benefício e resultados que esses métodos trazem para a empresa e para os funcionários. A seguir serão colocados alguns métodos de avaliação do desempenho: Métodos das escalas gráficas; Método da escolha forçada; Método da pesquisa de campo; Método dos incidentes críticos; Método das escalas gráficas Segundo Chiavenato (1988, p. 196) esse é incontestavelmente o método de avaliação do desempenho mais utilizado e mais divulgado. Além de ele ser considerado o mais utilizado ele também é considerado o mais simples. Nele cada característica avaliada é representada por uma escala. O avaliador indica o grau em que o funcionário possui esse traço. A escala gráfica

22 21 recebe críticas de alguns autores pela necessidade de aplicação de alguns critérios e procedimentos matemáticos e estatísticos. Para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 228) o método de escala gráfica é a abordagem de traços de personalidade de avaliação de desempenho em que cada funcionário é classificado de acordo com uma escala de características. Segundo Chiavenato (2004, p. 230), o método das escalas gráficas avalia o desempenho através de fatores previamente definidos e graduados com isso o primeiro passo é a definição desses fatores que servirão de como instrumento de aferição e comparação dos funcionários envolvidos. O número de fatores varia entre as organizações, indo de cinco a dez, em geral. Eles são comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização, com isso os funcionários que os seguirem terão um desempenho melhor, independente do cargo que ele ocupa. Existem três alternativas de escalas gráficas segundo Chiavenato (2004, p. 265). a) Escalas gráficas contínuas que são escalas em que apenas os dois pontos extremos são definidos e a avaliação se situa em qualquer ponto entre esses extremos. (Figura 2) Figura 2 Escala gráfica contínua Fonte: Chiavenato (2004, p. 265) Quantidade de produção insatisfatória Quantidade de produção excedente b) Escalas gráficas semicontínuas são quase iguais as escalas contínuas, porém são incluídos pontos intermediários entre os pontos extremos da escala, para facilitar a avaliação. (Figura 3) Figura 3 Escala gráfica semicontínua Fonte: Chiavenato (2004, p. 266) Quantidade de produção Quantidade de produção Insatisfatória Excelente

23 22 c) Escalas gráficas descontínuas consistem em escalas que as posições das marcações já estão fixadas e o avaliador escolhe uma delas para avaliar o desempenho. (Figura 4) Figura 4 Escala gráfica descontínua Fonte: Chiavenato (2004, p. 266) Quantidade de Produção Quantidade de produção Insatisfatória Regular Boa Excelente As vantagens e desvantagens desse método segundo Chiavenato (1988, p. 199) são: Vantagens - É um instrumento que pode ser aplicado e entendido de forma simples pelas organizações; - Permite que a empresa tenha uma visão integrada e resumida dos fatores da avaliação de cada funcionário; - É um instrumento que não proporciona ao avaliador muito trabalho no registro das avaliações. Desvantagens - O avaliador tem que se ajustar ao instrumento com isso umas das desvantagens é a falta de flexibilidade; - Pode acontecer de existir interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua avaliação do subordinado para todos os fatores. Cada avaliado interpreta as situações segundo o seu emocional e psicológico isso leva alguns avaliadores para o halo effect ou efeito de esteriotipação. Esse efeito leva ao avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofríveis ou fracos sob todos os aspectos; - Tende a deixar os resultados das avaliações rotineiros; A figura 5 apresenta um exemplo de escala gráfica.

24 23 Figura 5 Avaliação de desempenho pelo método de escala gráfica Fonte: Chiavenato (2004, p. 267) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Nome do funcionário: Data: / / Departamento/Seção: Cargo: Desempenho na função: Consiste apenas o desempenho atual do funcionário na sua função Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco Produção Volume e qunatidade de trabalho executados normalmente Ultrapassa sempre as exigências. Muito rápido Frequentemente ultrapassa as exigências Satisfaz as exigências Às vezes, abaixo das exigências. Sempre abaixo das exigências. Muito lento Qualidade Exatidão, esmero e ordem no trabalho executado Sempre superior. Excepcionalmente exato no trabalho. Às vezes superior.bastante acurado no trabalho Sempre é satisfatório. Sua curacidade é regular Parcialmente satisfatório. Apresenta erros ocasionalmente. Nunca satisfatório. Apresenta grande número de erros. Conhecimento do trabalho Grau de conhecimento do trabalho. Conhece todo o necessário e aumenta sempre seus conhecimentos Conhece o necessário Conhecimento suficiente do trabalho Conhece parte do trabalho. Precisa de treinamento Tem pouco conhecimento do trabalho Cooperação Atitude com a empresa, com a chefia e com os colegas Possui excelente espírito de colaboração. Voluntarioso Dá-se bem em trabalho de equipe. Procura Colaborar Colabora normalmente em trabalho de equipe Não demonstra boa vontade. Só colabora quanod muito necessário Mostra relutância em colaborar. Características individuais: Considere apenas características individuais do avaliado e seu comportamento funcional dentro e fora de sua função. Compreensão de situação Grau em que apreende a essência de um problema. Capacidade de pegar situações e apanhar fatos Criatividade Engenhosidade. Capacidade de criar ideias e projetos Ótima capacidade de intuição e de apreensão Tem sempre ótimas ideias. Tipo criativo e original Boa capacidade de intuição e de apreensão Quase sempre tem boas ideias e projetos Capacidade de intuição e de apreensão satisfatória Algumas vezes dá sugestões Pouca capacidade de intuição e de apreensão Levemente rotineiro. Tem poucas ideias Nenhuma capacidade de intuição e de apreensão Tipo rotineiro. Não tem ideias próprias. Capacidade de realização Capacidade de efetivação de ideias e projetos Ótima capacidade de concretizar ideias novas Boa capacidade concretizar ideias novas Realiza e efetiva ideias novas com satisfatória habilidade Tem dificuldades na concretização de novos projetos Incapaz de efetivar qualquer ideia ou projeto

25 Método da escolha forçada O modelo de escolha forçada foi criado para avaliar os oficiais das Forças Armadas Americanas durante a Segunda Guerra Mundial, pois eles precisavam ser promovidos e tinham a necessidade de programar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influencias dos avaliadores e outras interferências. Esse é um método mais objetivo e com maior eficácia, que procura analisar o desempenho das pessoas. Para avaliar as pessoas são utilizados formulários com blocos de frases descritivas, que foca em determinado aspecto do comportamento e cada um dos blocos pode ser composto por diversas frases e o avaliador deve optar em escolher uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 228) o método de escolha forçada exige que o avaliador escolha afirmações muitas vezes em pares, que parecem ser igualmente favoráveis ou desfavoráveis. Segundo Chiavenato (2004, p. 271) o método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de frases descritivas com alternativas de tipos de desempenho individual. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases que mais se apliquem ao desempenho do funcionário avaliado, de um bloco composto de duas, três, quatro ou mais frases, por isso a denominação do método de escolha forçada. Existem duas formas de composição dessas frases: a) Os blocos são formados por duas frases de sentido negativo e duas de sentido positivo. O avaliador ao analisar o empregado, escolhe a frase que mais se encaixa e a que menos se encaixa ao desempenho do avaliado. b) Nos blocos existem quatro frases de significado positivo. O avaliador, ao analisar o empregado, escolhe as frases que mais se encaixam ao desempenho do avaliado. De acordo com Chiavenato (1988, p. 201) as vantagens e desvantagens do método em questão são: Vantagens - É um instrumento isento de subjetividade e de pessoalidade pois elimina o efeito de generalização (halo effect); - Tem uma aplicação simples e não exige reparos sofisticados. Desvantagens

26 25 - É um instrumento que exige um planejamento demorado por ter a sua elaboração e montagem complexas; - É um método que apenas discrimina os empregados bons, médios e fracos, eles não mostram mais nenhuma informação; - Necessita de informações sobre as necessidades dos avaliados quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos; - Não mostra o resultado da avaliação do avaliador para os seus subordinados Método da pesquisa de Campo É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas com o superior imediato, por meio de quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as causas, origens e motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método da avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho da pessoa, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. (CHIAVENATO, 1988, p. 201). O método da pesquisa de campo é o método mais dinâmico da avaliação de desempenho, ele tem muitas formas de aplicação, pois ele permite avaliar, planejar e acompanhar o desempenho do empregado. O método da pesquisa de campo baseia-se em entrevista entre os especialistas em avaliação de desempenho e os supervisores imediatos. Segundo Chiavenato (1988, p. 202) o roteiro dessa entrevista da avaliação de desempenho deve ser seguido pelo avaliador da seguinte forma: a) Avaliação inicial: o desempenho de cada funcionário é inicialmente avaliado em uma das três alternativas: - desempenho mais que satisfatório (+) - desempenho satisfatório (+/-) - desempenho menos que satisfatório (-); b) Análise Suplementar: após a definição da avaliação inicial do desempenho, os funcionários devem passar a ser avaliados de maneira mais profunda, através de perguntas; c) Planejamento: com a análise do desempenho, é feito um plano de ação para o funcionário, que pode envolver: - aconselhamento ao funcionário;

27 26 - readaptação do funcionário; - treinamento; - desligamento e substituição; - promoção a outro cargo; - manutenção no cargo atual. Segundo Pontes (apud CARDOSO 2010, p.19), é o método que consegue amenizar a subjetividade da avaliação. Acrescenta ainda que através do método de pesquisa de campo, o avaliador é treinado para analisar o comportamento do indivíduo na execução do trabalho e não a pessoa, na tentativa de eliminar a subjetividade da avaliação. Segundo Chiavenato (2004, p. 275) as vantagens e desvantagens do método da escolha forçada são: Vantagens - Se antes da aplicação do método em questão é feita uma análise de cargos e análise das aptidões e qualificações de profissionais de forma adequada, o supervisor conseguirá visualizar os conteúdos dos cargos e das suas habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos; - Esse método tem um relacionamento muito bom com o especialista em avaliação que assessora o supervisor através de um treinamento de alto nível na avaliação pessoal; - É um método de avaliação profunda, imparcial e objetiva que permite a localização de motivos para comportamentos e causas de problemas; - Permite um planejamento de ação bastante eficaz; - Tem um bom entrosamento com várias áreas do departamento de Recursos Humanos, é um método bem completo; - Nesse método a responsabilidade de linha e de staff na avaliação aumenta. Desvantagem - Custos muito altos, por ter um especialista em avaliação. A figura 6 apresenta o roteiro da entrevista do método de pesquisa de campo.

28 27 Figura 6 Roteiro da entrevista do método de pesquisa de campo Fonte: Chiavenato (2004, p. 274), adaptada pela autora. Resposta 1. O que o Sr. Poderia dizer-me sobre o desempenho do funcionário (nomear) 2. O desempenho foi satisfatório 3. O desempenho foi insatisfatório Resposta (mais que satisfatório) OK (satisfatório) (menos que satisfatório) Avaliação Inicial Analise Complementar 4. Por que o desempenho foi insatisfatório? 5. Que motivos podem justificar esse desempenho? 6. Que responsabilidades, de sua descrição deixou de executar? Por quê? 7. Foram atribuídas outras responsabilidade ao funcionário? Como se saiu? 8. Porque o funcionário teve que assumir essas responsabilidades? 9. Ele possui qualidades? 10. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? 11. Quais foram os resultados? 12. Já recebeu treinamento? 13. Ele precisa de treinamento? 4. Por que o desempenho foi satisfatório? (ou muito bom) 5. Que motivos justificam esse desempenho? 6.Ele atendeu todos os itens da sua descrição? Por quê? 7. Foram atribuídas outras responsabilidade ao funcionário? Como se saiu? 8. Porque o funcionário teve que assumir essas responsabilidades? 9. Ele possui alguma deficiência? 10. Já experimentou o funcionário em tarefas mais complexas? Já substituiu alguém em cargos mais altos? 11. Quais foram os resultados? 12. Já recebeu treinamento? 13. Ele precisa de treinamento? Demonstra potencial para desenvolver-se? Planejamento 14. Que outros aspectos gostaria de analisar em relação ao desempenho e potencial do funcionário? 15. Qual o plano de ação que recomenda para o funcionário? 16. Porque recomenda esse plano? 17. Está certo de que essa é a melhor recomendação? 18. Indique, em ordem prioritária, dois prováveis substitutos para esse funcionário? 20. Após essa análise do desempenho, que avaliação dará a esse funcionário? (O assessor deve pedir ao supervisor que leia os conceitos de desempenho no verso do formulário.) Acompanhamento 21. O desempenho do funcionário tem sido abaixo do padrão? 22. Este desempenho tem sido característica típica do funcionário? 23. O funcionário foi avisado de suas deficiências? Recebeu uma oportunidade para melhorar? 21. O desempenho do funcionário tem sido realmente superior? 22. Esse desempenho é característica típica do funcionário? 23. O funcionário tem sido experimentado em tarefas mais complexas? Indique, em ordem prioritária, dois prováveis substitutos

29 Método dos incidentes críticos O método dos incidentes críticos tem o objetivo de avaliar as características muito positivas ou negativas. A partir de uma listagem de incidentes críticos em que podem ser destacados os pontos a serem aperfeiçoados, para que se possa aumentar o desempenho dos funcionários. O superior imediato registra os fatos que são muito positivos ou negativos de seus subordinados. O método não se baseia em características normais e sim em características extremamente positivas e extremamente negativas. (Figura 7) Figura 7 Os incidentes críticos ou excepcionais Fonte: Chiavenato (2004, p. 275) Exceções negativas Exceções positivas Normalidade Para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 231) a vantagem e a desvantagem do método dos incidentes críticos são: Vantagem - É um método que engloba todo o período da avaliação, e como os indicadores comportamentais são específicos facilitam o feedback ao funcionário e o seu desenvolvimento. Desvantagem - Alguns funcionários chamam esse método de Livro negro e podem ter um sentimento negativo sobre ele, pois existem indicadores favoráveis e desfavoráveis que são discutidos.

30 Métodos atuais de Avaliação do Desempenho As limitações que os métodos tradicionais traziam fizeram com que as organizações começassem a buscar outras soluções para avaliar o desempenho com isso, então surgiram novos métodos de avaliar o desempenho. Esses novos métodos focam em uma participação maior do funcionário avaliado, no seu planejamento de desenvolvimento, no futuro e em uma melhoria contínua do desempenho. Segundo Chiavenato (2004, p. 239), as organizações estão adotando um novo sistema de administração do desempenho em que estão totalmente envolvidos o gerente e o funcionário. Uma nova estrutura bem mais moderna foi dada à Administração por Objetivo (APO) que passou a ser a Avaliação Participativa por Objetivo (APPO), que se caracteriza por ser democrática, participativa, envolvente e motivadora. Ela é composta por seis etapas que são: a) Formulação de objetivos consensuais. Esse é o primeiro passo da APPO. Os objetivos são formulados pelo subordinado juntamente com o seu gerente através de um consenso e não de cima para baixo. O desempenho deve está focalizado no alcance desses objetivos e a sua avaliação vai depender disso. b) Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados. É muito importante que o avaliado aceite os objetivos e se comprometa em alcançá-los. c) Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos. Nesse passo deve ser feita a definição dos recursos e os meios necessários para alcançar os objetivos previamente definidos de forma eficaz. Os recursos e meios são formas de custo para alcançar os objetivos almejados. d) Desempenho. Esse é o aspecto principal do sistema. É a forma com que o avaliado se comporta para alcançar os objetivos formulados, é a estratégia pessoal que o indivíduo escolhe para alcançar os objetivos pretendidos. O gerente pode dar conselhos mas o avaliado deve ter total liberdade para escolher o meio pelo qual ele vai alcançar os objetivos. e) Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos formulados. É a verificação dos custos ou dos beneficio envolvido nesse processo.

31 30 f) Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. Muita informação de retorno e, sobre tudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência. Figura 8 representa o processo da APPO. Figura 8 - O processo da APPO Fonte: Chiavenato (2004, p. 242) Passo 1: Passo 2: Fixar objetivos Objetivos Desenvolver planos de ação organizacionais Objetivos departamentais Objetivos individuais Planos de ação Avaliação de desempenho global Ação corretiva Revisão do pregresso Passo 6: Passo 3: Avaliar o desempenho global Rever o processo A avaliação 360 graus Alguns autores classificam a avaliação 360 graus como um método da avaliação de desempenho e outros apenas a classificam como uma forma de avaliar o desempenho. Segundo Lepsinger e Lucia (apud REIS 2003, p. 51) foi a partir da década de 50 que o feedback recebido pelos funcionários nas organizações passou a ser orientado por duas vertentes. Por um lado a administração por objetivos e por outro pesquisas na área de motivação e satisfação no trabalho identificaram a

32 31 relação existente entre o feedback recebido e satisfação no trabalho. Porém só na década de 90 que as experiências e pesquisas para compreender os impactos da avaliação 360 graus se intensificaram segundo Reis (2003, p. 52). Hoje, de acordo com Brito et al (2007, p. 27), ela é considerada uma das avaliações mais modernas. Segundo Chiavenato (2004, p. 228) a avaliação 360 graus é feita de modo circular por todos aqueles que estão ao redor do avaliado, como o chefe, o subordinado, os colegas, os clientes externos e internos, os fornecedores em fim, todas as pessoas que mantêm alguma relação com o avaliado, como está representado na figura 9. Figura 9 Avaliação 360 graus Fonte: Chiavenato (2004 p. 262) Órgão de RH Gerente Comissão de Avaliação de desempenho Colegas O próprio indivíduo Colegas Equipe de trabalho Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 223): Muitas empresas estão combinando várias fontes de informação de avaliação de desempenho para criar sistemas de feedback e de avaliação mais complexos ou 360 graus. Os cargos são multifacetados e pessoas diferentes veem coisas diferentes. Como o nome indica, o feedback 360 graus destina-se a fornecer aos funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres de todos os ângulos: supervisores, colegas, clientes e outros. Embora no início os sistemas 360 graus se destinassem totalmente

33 32 ao desenvolvimento e se restringissem principalmente ao gerenciamento e ao desenvolvimento de carreira eles tem migrado para avaliação de desempenho e outras aplicações administrativas. O funcionário que está sendo avaliado pode receber vários feedbacks e com essas informações ele pode começar a fazer um planejamento de ação para correção do seu desempenho, de forma a atender às expectativas da empresa. Este método acaba sendo participativo e democrático. Através dele o avaliado pode identificar suas potencialidades, competências, pontos fracos, podendo assim realizar seu planejamento de ação para melhorar seu desempenho. Pesquisadores de influência da psicologia social- cognitiva e da teoria da aprendizagem social (BANDURA, apud REIS, 2003, p. 53) argumentam que o processo promove ganhos relacionado ao auto conhecimento dos participantes, ou seja, propicia incremento na consciência entre autopercepção e percepção dos outros. Sobre os impactos da avaliação 360 graus, Church e Bracken (apud REIS, 2003, p. 53), ressaltam: Quando gerentes comparam os resultados das avaliações feitas por seus colegas com suas próprias percepções, eles são envolvidos num processo de reflexão que resalta em um maior nível de consciência de seus atos e das consequências que essas ações têm sobre os outros, em vários níveis, dentro e fora da organização. Para Reis (apud CARDOSO 2010, p.21), na Avaliação 360 Graus, o processo facilita o desenvolvimento não apenas da eficácia da liderança de cima para baixo, mas também da eficácia de liderança da rede em sua totalidade, em todas as direções. Segundo Chiavenato (2004, p. 228) a avaliação pelas pessoas que estão ao seu redor é mais rica por produzir informações diferentes vindo de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptação do funcionário as diversas demandas que ele recebe do seu ambiente de trabalho e dos seus colegas de trabalho. Porém, ficar na berlinda recebendo várias informações de todos os lados como um tiroteio muitas vezes se torna difícil para o funcionário, isso passa a ser um ponto negativo para esse método. Ivancevich (2008 p. 260) lista vantagens e desvantagens da avalição 360 graus que são: Vantagens - Várias perspectivas do desempenho de uma pessoa;

34 33 - As avaliações permitem analisar o avaliado com base no contato direto e na observação real; - As avaliações vêm de várias direções: de cima, de baixo e do mesmo nível; - Avaliações anônimas e de baixo para cima que tem resultado na participação plena de todos; - O conhecimento dos pontos fortes e fracos. Desvantagens - O feedback obtido de todas as fontes pode ser excessivo; - Avaliações muito diferentes e conflitantes podem ser confusas para o avaliado; - Muitas vezes nas organizações os avaliadores não são devidamente treinados e esse tipo de avaliação exige um plano de avaliadores bem treinados para que com isso os feedbacks sejam construtivos Implementação da Avaliação 360 graus Não é tão fácil à implementação da avaliação 360 graus. Algumas empresas pensam que ela consiste apenas em preencher os requisitos da avaliação, porém ela vai muito mais além. Segundo Conger, Lepsinger, Lucia e Van Velson (apud REIS 2003, p. 62), todas as organizações devem seguir os seguintes aspectos e cuidados na implementação dessa avaliação: a) Definição do perfil da liderança e desenvolvimento do instrumento de feedback. Reis (2003, p. 61) afirma que a implementação começa quando a empresa faz a definição do comportamento da liderança. Os gestores se reúnem e através da utilização de diferentes técnicas ou até mesmo pela utilização de um perfil predefinido, caracterizam a liderança que melhor se encaixa nos objetivos e as estratégias da organização. Após a definição do perfil precisa ser feito a seleção do tipo de questionário que melhor se encaixa nos objetivos da empresa. Segundo Reis (2003, p. 61) um exemplo de questionário que é sempre usado é o baseado na escala de frequência: 0= não possuo informações suficientes 1= nunca 2= de vez em quando