O PAPEL DO MENTOR E DO COACH EM ABORDAGENS ÁGEIS: DESCRIÇÃO DE UM CASO

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de O PAPEL DO MENTOR E DO COACH EM ABORDAGENS ÁGEIS: DESCRIÇÃO DE UM CASO Cristiano Tolfo (UFSC) tolfo@deps.ufsc.br Fernando Antonio Forcellini (UFSC) forcellini@emc.ufsc.br Luiz Carlos Vicentini (UFSC) lcvicentini@gmail.com Diferentemente de processos de desenvolvimento de software mais prescritivos, baseados em documentação e na representação formal do conhecimento, os métodos ágeis são mais voltados para a explicitação de conhecimento implícito por meio da ssocialização do trabalho em equipe e interação entre pessoas. Por estar fundamentada em aspectos humanos, a filosofia ágil requer a presença de um conjunto de fatores, tais como gerência democrática, equipes auto-organizadas e principalmente lideranças comprometidas com a disseminação das praticas e valores ágeis. Neste sentido, o presente trabalho evidência a importância dos papéis do coach e do mentor na adoção de métodos ágeis e propõe um modelo de alinhamento das premissas ágeis ao contexto, valores e estratégia das organizações produtoras de software. Este artigo também apresenta o caso de uma empresa de software no qual os referidos papéis contribuíram para a harmonização entre os objetivos organizacionais e a filosofia ágil. Palavras-chaves: Métodos ágeis, Coach, Mentor, Empresas de software

2 Introdução Desde a declaração do manifesto ágil (AGILE, 2001), os métodos ágeis de desenvolvimento de software têm despertado a atenção tanto do meio acadêmico quanto do setor empresarial - trabalhos como os realizados por Rising e Janoff (2000), Cohn e Ford (2003), Svensson (2004), Dyba e Dingsoyr (2008), Sharp e Robinson (2008), Cabral et al (2009), Moe et al (2009), Pikkarainen et al (2009), Tolfo et al (2009) e Xiao-feng et al (2009) são alguns dos relatos empíricos de experiências com métodos ágeis. Todavia, percebeu-se que diferentemente de processos de desenvolvimento de software mais prescritivos, as abordagens ágeis são voltadas para a explicitação de conhecimento implícito por meio da socialização do trabalho em equipe e interação entre pessoas. Neste contexto, além do essencial conhecimento técnico, aspectos humanos e de liderança mostraram-se decisivos para assegurar a qualidade e a produtividade, ressaltando então, o papel estratégico de pessoas que não estejam preocupadas apenas com questões técnicas do projeto. Focando os aspectos humanos envolvidos na produção de software, este artigo ressalta a importância do coach e do mentor na adoção de métodos ágeis de forma alinhada aos objetivos organizacionais de organizações produtoras de software. Baseado nos estudos realizados por Tolfo et al (2009) o presente trabalho também apresenta o caso de uma empresa de software na qual identificou-se a viabilidade do alinhamento dos valores e princípios ágeis os objetivos organizacionais. Vale frisar que este estudo faz parte de uma proposta de investigação de técnicas de mentoring e de coaching que sejam pertinentes as atividades de desenvolvimento de software com vista a elaboração de um modelo que permita orientar o alinhamento anteriormente mencionado. 2 Métodos ágeis: coaching e mentoring Desde sua concepção, os métodos ágeis de desenvolvimento de software têm apontado alguns papéis fundamentais para a execução de suas práticas e condução do trabalho de acordo com os valores e princípios declarados no manifesto ágil (AGILE, 2001), é o caso do papel do Scrum Master no método Scrum (SCHWABER e BEEDLE, 2002) e do treinador XP para o método Extreme programming (BECK, 2001). De acordo com autores como Fraser et al (2009), Kelly (2008), Kua (2008), Davies e Sedley (2009), Lundh (2009), Kajko-Mattsson et al (2009), as metodologias ágeis introduziram um novo papel a ser desempenhado em ambientes de desenvolvimento de software, trata-se do Agile Coach, que é incumbido de instituir e manter um conjunto de relações humanas que fundamentam os princípios e valores ágeis. Entre as atividades cotidianas do Agile Coach cita-se: a promoção e manutenção da coesão, motivação e direcionamento da equipe, a resolução de conflitos, a potencialização de novos talentos e o estímulo a enfrentar desafios. Atividades estas que estão sujeitas ao contexto, especificidades e a cultura organizacional de cada empresa. Kelly (2008) percebe que nos últimos anos tornou-se comum a presença do papel de Coach acompanhando as equipes em projetos ágeis e que este tipo de coach é uma experiência recente, sendo que ainda tende a se concentrar mais em questões técnicas especificas do projeto que está sendo executado pela equipe. Desta forma para complementar a formação de 2

3 um Agile Coach, Kelly (2008) recomenda que estes profissionais busquem inspiração na área de Coach Executivo e Empresarial (FAIRLEY E STOUT, 2003; DOWNS, 2005; KRAUSZ, 2006), pois se trata de um modelo de coach mais estabelecido no mercado. Consoante com o entendimento de Kelly (2008) o presente trabalho recomenda que se verifique também a área de business mentoring (BURKE et al, 1991; BURKE et al, 1993; MERLEVEDE e BRIDOUX, 2004; MAVUSO, 2007 ). Para Kelly (2008) o Coach Executivo e Empresarial pode contribuir para a evolução do Coach no desenvolvimento ágil. De modo geral, o autor percebe o trabalho do coach como uma forma de ajudar as pessoas entender seu próprio comportamento e encontrar formas de avançar em busca de objetivos pessoais e organizacionais. Caso a organização não disponha de uma pessoa capacitada, o autor recomenda que sejam contratados serviços especializados. Tendo o Coach Executivo como uma potencial fonte de inspiração para a formação do Agile Coach e diante do tema abordado no presente trabalho, na Tabela 1 apresenta-se um conjunto de aspectos que segundo considerações de Krausz (2006) e Merlevede e Bridoux (2004) permitem diferenciar os conceitos de coaching, mentoring e treinamento. Merlevede e Bridoux (2004. Krausz (2006) COACHING MENTORING TREINAMENTO Concentra-se na pessoa, Transferência de no desenvolvimento conhecimentos específicos. pessoal e da carreira. Uso das habilidades e no desenvolvimento de competência para o emprego atual O coach age quando a pessoa (coachee) tem o conhecimento, mas não obtém os resultados. A curto prazo: capacita a pessoa a obter resultados diretos, ser orientada para agir, resolver problemas de competência, e oferecer ajuda no dia-a-dia para que o trabalho seja feito segundo os padrões (ou de modo superior). Ação/resultados: foca questões de desempenho, desafios, mudança especifica. O coach orienta como a pessoa (coachee) deve agir em razão dos resultados a serem alcançados O mentor prepara uma pessoa (mentorado) para fazer um trabalho (antes que a pessoa realmente precise executar o trabalho). É algo a longo prazo, orientado para a carreira. Possibilidades: abrange questões relacionadas com a empresa, carreira ou transição profissional. O mentor ensina a pessoa (mentorado) a como agir no âmbito profissional. Fonte: Adaptado de Krausz (2006) e de Merlevede e Bridoux (2004). Tabela 1 diferenças entre coaching e outras modalidades de intervenção. O treinador instrui quando há uma lacuna no conhecimento que a pessoa tem do assunto. Cria um curso de treinamento quando houver mais pessoas que precisem aprender as mesmas habilidades Deficiência de conhecimento, experiência, habilidades profissionais: envolve questões relacionadas com aprendizagens especificas. O Instrutor prepara a pessoa para produzir mais resultados e garantir a competitividade da empresa. De forma consoante a Merlevede e Bridoux (2004), Krausz (2006) define treinamento como um processo de aprendizado focado no fazer/executar algo específico no trabalho, tratase da aquisição/ aprendizado de novas habilidades. Enquanto para o mesmo, coaching é um processo focado no desenvolvimento do potencial das pessoas e na sua aplicação para a obtenção de resultados, trata-se do desenvolvimento do potencial de aprendizagem e de mudança comportamental. Comparando o papel do mentor com do coach, Krausz (2006) entende que o processo de mentoring trata-se de uma função na qual a pessoa que conhece melhor a empresa age como um mentor que busca orientar e compartilhar experiências, principalmente os novatos. 3

4 O mentor foca a carreira dos orientados na empresa, representa e transmite os valores, visão e padrões organizacionais. Já o coaching, segundo o autor, deve facilitar o aprendizado por meio de questionamentos estimuladores e relevantes, foca questões profissionais e alinha valores pessoais e organizacionais, concebe poderes aos indivíduos para descobrirem seu potencial e conhecimento que já possuem para utilizá-los de forma mais eficaz. A Figura 1 ilustra a diferenciação entre as atividades de mentoring e coaching percebida por Merlevede e Bridoux (2004). Figu ra 1 - O pape l do Men tor e do Coa ch. Ada ptad o de Merl eved e e Brid oux (200 4). onf orm e pod e ser observado na Figura 1, o mentoring diz respeito ao desenvolvimento de pessoas no tocante a identidade do mentorado com a missão organizacional, assim como no compartilhamento de convicções e valores. Já o Coach deve envolver-se mais com questões comportamentais e competências requeridas para o desenvolvimento das tarefas cotidianas do ambiente de trabalho. No contexto do desenvolvimento ágil, Kelly (2008) não aborda atividades de mentoring e centra-se em abordagens de coaching diretivas e não diretivas. Em abordagens diretivas o coach é um especialista no assunto em discussão. Nesta modalidade, segundo o mesmo, o coach é capaz de tirar proveito de seu conhecimento e experiência para aconselhar seus orientados sobre as opções disponíveis e o melhor caminho a ser seguido. De acordo com o autor, tendo um profissional experiente em métodos ágeis esta opção pode ser utilizada para introduzir práticas ágeis e ajudar as pessoas a encontrar novas formas de trabalho. Em abordagens não diretivas o coach não é necessariamente um especialista no assunto, seu foco não é o treinamento em uma ferramenta específica, tampouco apenas resolver problemas pontuais de um determinado projeto, mas sim promover a capacidade de aprendizagem e de resolução de futuros problemas. Portanto para Kelly (2008) nesta abordagem o coach não precisa ser um especialista no assunto em discussão, contudo, C 4

5 experiente na arte de coaching. O autor entende que a modalidade não diretiva é mais adequada para equipes e experientes que buscam melhorar seu desempenho, assim como indivíduos que necessitam desenvolver competências ou alcançar objetivos. Vale frisar que no presente trabalho entende-se que diante da diferenciação das abordagens diretivas e não diretivas - apresentadas por Kelly (2008) - há a necessidade de o Agile Coach ter conhecimento da essência destas abordagens e ser flexível a elas, tanto em sua formação pessoal como no relacionamento com sua equipe e demais stakeholders da organização, sabendo quando e como tirar proveito de cada abordagem. Semelhante a Kelly (2008), autores como Anderson and Schragenheim (2003) e Peter (2008) também mencionam a importância do Agile Coach buscar inspiração em outras áreas, sugerindo que se busquem inspiração em treinadores de equipes esportivas. Ao associar o papel do Scrum Master ao contexto esportivo Anderson and Schragenheim (2003) chamam atenção para o fato de que nos esportes a maioria dos atletas procura um treinador para observar suas técnicas, interpretações e sugestões de melhorias, mas o verdadeiro valor de um treinador é psicológico, sendo de sua responsabilidade também o bem estar do atleta. Segundo os autores, nos esportes e desenvolvimento ágil, cabe ao coach fazer o indivíduo se sentir seguro e confiante de um bom desempenho, assim como conduzir o mesmo para fora de sua zona de conforto em direção de um melhor desempenho. Já Peter (2008) apresenta uma relação entre desenvolvimento ágil e alguns dos princípios adotados por um bem sucedido treinador esportivo, tendo em comum o aumento do desempenho, foco e coesão de sua equipe. Para Peter (2008) a partir de uma interpretação rápida pode parecer que os princípios sejam recomendações de senso comum, contudo assim como ocorre com diferentes teorias, os ganhos somente ocorrem quando elas realmente são colocadas em prática. Para Shore e Warden (2008) uma das mais importantes contribuições de um coach no desenvolvimento ágil é fazer com que a equipe interaja com o restante da empresa, gerando confiança e boa vontade organizacional e geralmente, assumindo a responsabilidade por qualquer informação necessária. Para os autores, não basta a equipe preocupar-se apenas com aspectos técnicos, o contexto organizacional é formado por outros interesses além destes, tal como o lucro e a satisfação dos stakeholders. Assim não basta o software ser bem codificado e de fácil manutenção se não rentável para a empresa produtora. Neste contexto, Szalvay (2009) lembra que um dos objetivos primordiais dos gestores de recursos humanos é encontrar alternativas para cultivar um ambiente no qual os trabalhadores estejam engajados, motivados e ao mesmo tempo autônomos. Diante disso, o autor destaca que os fundamentos do método Scrum vêm justamente ao encontro ao suprimento dos anseios destes gestores de pessoas. Szalvay (2009) alega que a dinâmica de trabalho do método ágil faz com que a aceitação de seus princípios, práticas e valores acabam conduzindo ao engajamento, motivação e autonomia em nível de equipe. Assim sendo, o mesmo identificou uma possível interseção entre os objetivos dos gestores de pessoas e os ganhos gerados com a adoção do Scrum. Para Szalvay (2009) os gestores de recursos humanos (RH) podem encontrar em métodos ágeis, tal o Scrum, alternativas para se obter resultados a nível organizacional e não apenas na equipe de desenvolvimento de software. Por outro lado, alerta também que as pessoas devem ter em mente que filosofia ágil é um meio e não um fim, ou seja, trata-se de um meio de produzir software, que é o principal objetivo. Assim não se deve enganosamente 5

6 pensar que o objetivo maior é seguir um conjunto de práticas a serem executadas corretamente ou alguns valores que as pessoas desejam obter. Apesar de não demonstrar um caso prático, Szalvay (2009) recomenda que os gestores de pessoas e os lideres Scrum tracem objetivos comuns a nível organizacional, transcendendo seus departamentos e interligando seu campo de atuação. Para isso, o mesmo considera três maneiras em que os recursos humanos podem se envolver com o alinhamento do Scrum com os objetivos organizacionais. São eles: Incluir um representante dos gestores de recursos humanos como stakeholders em um projeto piloto no qual seja adotado o método Scrum. Criar um plano de carreira que considere também os valores e cargos exercidos pelo Scrum. A partir da compreensão da essência do método Scrum, os gestores de pessoas considerarem os valores e princípios do método durante a avaliação do comportamento na seleção de novos funcionários. Assim como Szalvay (2009) percebeu a relação existente entre os fundamentos do método Scrum e os objetivos dos gestores de pessoas, Tolfo et al (2009) ao verificar a influência da cultura organizacional na adoção de métodos ágeis, identificaram o papel estratégico do alinhamento entre os princípios e valores ágeis com a missão e objetivos declarados pela organização. Baseado nos estudos realizados por Tolfo et al (2009) o presente trabalho apresenta o caso de uma empresa de software no qual verificou-se a consonância entre as atividades realizadas pela gestão pessoas, Scrum Master e demais lideres da organização. Considera-se o referido caso uma evidência que aponta para a viabilidade da proposta de um modelo de alinhamento entre os princípios e valores ágeis aos objetivos organizacionais de empresas de software. 3 O papel do mentor e do coach em abordagens ágeis: Descrição de um caso Ao realizar reflexões sobre presença de níveis da cultura organizacional e a sua influência na adoção de métodos ágeis, Tolfo et al (2009) mostraram que as declarações de visão, missão, valores e estratégias das organizações nem sempre correspondem ao que realmente se pratica. Perceberam também que o fato dos valores e princípios ágeis serem compatíveis com os valores e princípios declarados nas organizações estudadas, não garantiram que tais princípios e valores realmente fossem verificados no cotidiano das organizações que se diziam adeptas de abordagens ágeis. Os autores se utilizaram do conceito de níveis da cultura organizacional proposto por Schein (1999) e da metáfora do iceberg da cultura de Chiavenatto (1999), para ressaltar que apesar da pertinência da compatibilidade observada, os atores organizacionais não devem subestimar as possíveis barreiras e desafios a serem encontrados na busca da convergência entre os objetivos organizacionais e os princípios ágeis. Uma das empresas de software estudadas por Tolfo et al (2008) identificaram que é possível haver a convergência entre os princípios e valores ágeis com as ações baseadas na declaração de visão, missão, valores e estratégias da organização. Vale frisar que nesta empresa, grande parte da desta convergência ocorreu devido à atuação de lideres que desempenham os papéis de coach e de mentor. A Figura 2 ilustra o contexto da empresa mencionada, denominada de empresa Web. A partir desta ilustração, Tolfo et al (2009) 6

7 argumentaram que uma empresa que adota métodos ágeis, tem as práticas ágeis apenas como artefatos visíveis da cultura organizacional (primeiro nível da cultura organizacional) sendo que estas práticas tornam-se viáveis a partir de um conjunto de valores compartilhados na organização (segundo nível) e por sua vez, estes valores só se sustentam a partir de um conjunto de princípios e modelos mentais, denominados de pressuposições básicas (terceiro nível). Primeiro nível da cultura organizacional - Artefatos visíveis Empresa Estrutura organizacional Clima organizacional Ambiente de trabalho Objetivos e estratégias declarados no quadro exposto na empresa: (missão, visão, valores e estratégia) Web - Horizontalizada, com poucos cargos, os quais são informais - Informal e cooperativo - Compartilhamento do recinto de trabalho - Adoção do método Scrum e Práticas XP - Atingir excelência na área de atuação - Consenso e comprometimento - Aprendizado e melhoria contínuos Segundo nível da Valores declarados cultura pelos gerentes e organizacional desenvolvedores Valores compartilhados Iceberg da cultura organizacional Terceiro nível da cultura organizacional Pressuposições básicas Estilo da gerência Sentimentos, percepções e atitudes dos desenvolvedores Relações afetivas Valores presentes no ambiente de trabalho - Consenso - Comprometimento - Aprendizagem contínua - Cooperação - Democrático e colaborativo - Fundamentado nos pressupostos básicos dos fundadores da organização - Apoiado por lideres como gestores de pessoas (mentores) e Scrum Masters (Agile Coach) - Consenso e comprometimento pela busca do aprendizado e melhoria contínua - Evoluir junto com os norteadores da organização. - Cultivadas pela gerência democrática, por um sistema de gestão de pessoas que interliga mentores organizacionais e coachs ágeis. - Trabalho em equipe promovido pela afinidade de objetivos e valores. - busca constante pela inovação, aprendizado e melhoria contínua - Pressuposições básicas de que o respeito, discussão e consenso geram comprometimento e cooperação. Figura 2 Níveis da cultura organizacional da empresa Web. Adaptado de Tolfo et al (2009) Nos estudos realizados por Tolfo et al (2009) se percebeu que na empresa Web predomina um modelo mental compartilhado de que partir do aprendizado contínuo, os demais valores declarados são progressivamente adotados e ajustados a ações que estejam em sintonia com as estratégias da empresa e a satisfação dos stakeholders. 7

8 Conforme representado na Figura 2, consenso é um dos valores declarados pela organização. Tolfo et al (2009) chamam atenção para o fato de que nesta empresa enfatizou-se que se o consenso estiver associado à discussão e respeito, acaba conduzindo a identificação e comprometimento dos colaboradores com a organização. Interagindo ainda no nível dos artefatos visíveis da cultura organizacional desta empresa, os autores perceberam que a empresa vem utilizando satisfatoriamente o método Scrum, sendo que o mesmo é mesclado com algumas práticas do método Extreme Programming, tal como a intensificação e automatização do processo de testes, padrão de programação e integração contínua do código desenvolvido. Conforme Tolfo et al (2009) o maior entendimento sobre a empresa possibilitou verificar congruências entre os artefatos visíveis e os valores compartilhados. Nesta organização percebeu-se que a declaração de missão, visão e valores da organização, assim como a opção por métodos ágeis, são oriundas de reuniões e workshops realizados onde todos devem discutir e buscar o consenso quanto à tomada de decisões que envolvem o empreendimento. Também despertou a atenção dos autores a afirmação de que a escolha pelo desenvolvimento ágil deu-se especialmente devido à necessidade de ajustar um método com o estilo de trabalho da organização e não o contrário, ou seja, não ter que ajustar a organização ao método. Além disso, descobriu-se que a mescla de métodos ágeis adotada (SCRUM com práticas XP) está em processo de contínuo aprendizado, questionamento e melhoria. Percebendo a sintonia entre os artefatos visíveis e os valores compartilhados na Web, Tolfo et al (2009) procurou entender quais as pressuposições básicas forneciam significado para o comportamento adotado, adentrando assim no terceiro nível da cultura da empresa. Neste nível da cultura organizacional os autores descobriram que as crenças e percepções que moldam os comportamentos na Web estão atreladas a presença de alguns lideres no ambiente. Perceberam também que os mesmos trabalham cotidianamente para conduzir a empresa segundo uma linha evolutiva de aprendizado, seja na resolução de questões táticas e operacionais que envolvem projetos específicos ou em ações estratégicas que implicam na sobrevivência e evolução da organização. As lideranças identificadas por Tolfo et al (2009) na empresa Web, justificam o fato do presente trabalho chamar atenção para a importância do mentor e do coach na adoção de métodos ágeis, pois entre estes lideres, destacaram-se os papéis dos gestores de pessoas e do Scrum Master. Os primeiros atuam como mentores que orientam as pessoas de forma a traduzir em ações cotidianas os objetivos organizacionais declarados. Já o Scrum Master, desempenha a função de coach trata de estimular e facilitar a aprendizagem de princípios e valores ágeis. Um diferencial competitivo desta empresa é que estes profissionais realizam um trabalho conjunto, fazendo com que os princípios e valores ágeis estejam em sintonia com a missão, visão e valores da empresa. Apesar do caráter estratégico, essa convergência ocorre de maneira informal, sem seguir um plano mestre detalhado ou metodologia. Conforme descrito na Tabela 3, os mentores organizacionais (gestores de pessoas) e o coach ágil (Scrum Master) apresentaram um exemplo de parte dessa convergência entre os valores Scrum (SCHWABER e BEEDLE, 2002) e os objetivos organizacionais da empresa Web. Valores Scrum - Compromisso: o time Scrum se compromete a definir metas nas iterações, o que atribui autoridade e autonomia ao time para decidir como melhor alcançá-las. Objetivos organizacionais da Empresa Web O compromisso é oriundo da pressuposição básica compartilhada na organização: - Se o consenso estiver associado à discussão r respeito, acaba conduzindo a identificação e comprometimento dos colaboradores 8

9 - Foco: o time foca em alcançar as metas fixadas. O Scrum Master foca em atribuir ao time recursos, remover barreiras e evitar interrupções com pedidos de trabalho extra. - Abertura: a acessibilidade do Product Backlog facilita e torna visível o trabalho e as prioridades. Por meio das reuniões diárias, é visível o trabalho e comprometimento individual e total. O andamento do trabalho é visível com o Gráfico Backlog. - Respeito: ou responsabilidade do time ao invés de atribuir culpa a membros do time, por problemas no projeto. Os membros do time são respeitados pelos seus diferentes esforços. O time, ao invés do gestor, é autoorganizado, adota a atitude de resolver problemas individuais por meio da exploração da solução por todo o time e apresenta a autoridade e recursos para reagir aos desafios. - Coragem: o Scrum Master tem a coragem de planejar e guiar o projeto de forma adaptativa e de confiar no time, evitando dizer aos membros do time como realizar as tarefas e iterações. O time tem a coragem de se responsabilizar pela auto-direção e auto-gestão dos projetos. com a organização. O foco é sustentado por valores compartilhados por gerentes e desenvolvedores: - Consenso: de que a sistemática de trabalho do Scrum é válida e ajustável ao contexto da organização. - Comprometimento: com o trabalho em equipe e as metas fixadas de acordo com os ciclos iterativos de entregas baseados no Scrum. - Cooperação: interna da equipe para alcançar as metas e externa à equipe para incentivar e prover recursos. - Atingir excelência na área de atuação: Atingir as metas gera satisfação do cliente, retorno do investimento, sustentabilidade do negócio e conduz à excelência. A Abertura existe devido a modelos mentais vigentes, tais como: - Estilo de gerência democrático e colaborativo: As reuniões de trabalho servem para discutir o andamento do projeto e encontrar soluções para problemas individuais, não apenas para receber ordens e punição da gerência. - Consenso e comprometimento: As metas são definidas em conjunto e requerem o comprometimento de todos. - Aprendizado e melhoria contínuos: Todos estão suscetíveis a erros e podem aprender e melhorar com os mesmos. O respeito é cultivado por um estilo de gerência democrático e colaborativo, que é: - Fundamentado nos pressupostos básicos dos fundadores da organização - Apoiado por lideres como gestores de pessoas (mentores) e o Scrum Master (Agile Coach) - Baseado no Aprendizado e melhoria contínuos: Todos estão suscetíveis a erros e podem aprender e melhorar com os mesmos. A coragem é promovida por percepções presentes no ambiente de trabalho: - Trabalho em equipe promovido pela afinidade de objetivos e valores. - busca constante pela inovação, aprendizado e melhoria contínua. - Pressuposições básicas de que o consenso, discussão e o respeito geram comprometimento e cooperação. Tabela 3 - Convergência entre os objetivos organizacionais da empresa estudada e os valores Scrum. De acordo com a Tabela 3, um dos valores essenciais para a adoção do método Scrum é o compromisso, sendo que no tocante a equipe, além de comprometido, o time Scrum deve sentir-se com autoridade e autonomia para realizar suas atividades. Contudo, dificilmente estes valores prevaleceram na equipe se os mesmos não forem válidos no contexto organizacional. Desta forma, percebe-se que uma das pressuposições básicas vigente na empresa vem ao encontro dos valores necessários para obter-se comprometimento em um time Scrum. A referida pressuposição é a de que se o consenso estiver associado à discussão e respeito, acaba conduzindo a identificação e comprometimento dos colaboradores com a organização. Ao analisar o estudo realizado por Tolfo et al (2009) na empresa Web, percebeu-se que a atuação conjunta de mentores organizacionais e coach ágil nesta organização possui sua essência nas pressuposições básicas dos fundadores e atuais proprietários da empresa. Trata- 9

10 se de pressuposições fundamentadas no respeito, discussão e consenso como geradores de comprometimento e cooperação. Tais pressuposições passaram a atrair e reter funcionários que se ajustam a este estilo de trabalho. A partir destas pressuposições, houve a atração natural pela filosofia ágil, facilitando assim a adoção de métodos ágeis. Diante do exposto, ressalta-se que este estudo é parte da proposta do desenvolvimento de um modelo de alinhamento dos princípios e valores ágeis com os objetivos organizacionais de empresas de software. Pois se entende que por meio da definição e constante revisão de sua missão, visão e valores, as pequenas empresas de software podem buscar no alinhamento filosofia ágil com as suposições tácitas compartilhadas um norteador para promover a identidade e coesão, tendo como resultado a produtividade e qualidade. A opção por este alinhamento ocorre devido a convergência percebida entre as premissas ágeis e algumas das principais características das pequenas empresas produtoras de software. Nesta convergência cita-se: a comunicação rápida e informal, formas de planejamento simplificado, estrutura organizacional horizontalizada e pequenas equipes de trabalho. Conforme pode ser observado na Figura 3 o modelo proposto deve valer-se de técnicas oriundas das áreas de business mentoring e de coaching executivo e empresarial para propor o alinhamento entre as atividades de desenvolvimento de software e os objetivos organizacionais das empresas em questão. 3 Modelo de alinhamento entre cultura ágil e objetivos organizacionais. Figura Na dinâmica representada na Figura 3, enquanto o Agile Coach envolve-se com as atividades da equipe de desenvolvedores, o Agile Mentor está mais integrado com os objetivos organizacionais e estratégicos do negócio. Nesta ilustração a interação entre os dois atores, o Agile Mentor deve interar-se da filosofia ágil, a fim de verificar como as estratégias da empresa podem tirar proveito da mesma. O Agile Mentor deve trabalhar com o Agile Coach, resolvendo questões cotidianas e planejando melhorias estratégias em conjunto. O referido mentor deve ter o Agile Coach como um disseminador de objetivos organizacionais na equipe, ao mesmo tempo também deve buscar no coach e em sua equipe, subsídios para 10

11 revisar, discutir e delinear periodicamente questões estratégicas do negócio. Considerações finais Neste trabalho percebeu-se que o Agile Coach transcende o papel de um treinador, gerente ou líder de equipe. Notou-se também que esta função requer capacitação, desenvoltura e sensibilidade não apenas para coordenar as pessoas, mas também identificar e compreender as percepções e potencialidades de cada um e assim, ajudá-los a desenvolver suas potencialidades e atingir seus objetivos. A partir do entendimento do verdadeiro papel do Agile Coach, os interessados em exercer esta função podem buscar capacitação e inspiração de diferentes maneiras. A formação pode ocorrer na observação e intervenção em seu cotidiano de trabalho, complementada por meio de consultoria de profissionais experientes e inclusive inspirada em outras áreas, como a de coach executivo prescrito por Kelly (2008) e também nos esportes como sugerido por Anderson e Schragenheim (2003) e Peter (2008). No caso de empresas que já adotam métodos ágeis, os mentores organizacionais devem conhecer a filosofia ágil, verificar se os objetivos organizacionais e as premissas ágeis estão interligados ao contexto da empresa e também entre si. Este mentor deve trabalhar com o Agile Coach, resolvendo questões cotidianas e planejando melhorias estratégias em conjunto. O mentor deve ter o Agile Coach como um disseminador de objetivos organizacionais na equipe, ao mesmo tempo também deve buscar no coach e em sua equipe, subsídios para revisar, discutir e delinear constantemente estas questões organizacionais. Empresas em que não se vislumbra papéis de mentores organizacionais ou ainda não definiram suas declarações de visão, missão, valores e metas organizacionais, a adoção de princípios ágeis pode representar um passo inicial para o desdobramento destes objetivos organizacionais. Por outro lado, empresas que já possuem os objetivos organizacionais definidos e pretendem adotar métodos ágeis, devem ter em mente que a abordagem ágil deve ser contextualizada e ajustada ao âmbito organizacional. Neste sentido, Tolfo et al (2009) lembra que as a declaração de valores e missão da empresa não deve ficar restrita apenas a mensagens expostas com boas intenções na parede ou site da organização. Para os autores, assim como ocorreu na empresa Web, tais declarações devem ser postas em prática, transformando-se intenções em ações concretas. Referencias AGILE. Agile manifesto. Disponível em: Acesso em 19 de junho de ANDERSON, D. J. & SCHRAGENHEIM, E. Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results. Prentice Hall PTR, BECK, K. Extreme programming explained: embrace change. Addison-Wesley, BURKE, R.; MCKEEN, C. & MCKEEN, C. Correlates of mentoring in organizations: The mentor's perspective. Psychological Reports 72 (1993), pp BURKE, R.; MCKEEN, C. & MCKEEN, C. How do mentorships differ from typical supervisory relationships? Psychological Reports 68 (1991), pp CABRAL, A. Y.; RIBEIRO, M. B.; LEMKE, A. B.; SILVA, M. T.; CRISTAL, M. & FRANCO, C. A Case Study of Knowledge Management Usage in Agile Software Projects. Enterprise Information Systems: 11th International Conference Enterprise Information Systems - ICEIS Milan, Italy, May. Pp Springer Berlin Heidelberg, DOI: / _52. CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes da administração. Rio de Janeiro: Campus,

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