Universidade Federal do Rio de Janeiro

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1 Universidade Federal do Rio de Janeiro ANÁLISE DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO E UTILIZAÇÃO PARCIAL DO FRAMEWORK PMO VALUE RING: Um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico Lázaro Gouveia Matheus 2017

2 11 ANÁLISE DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO E UTILIZAÇÃO PARCIAL DO FRAMEWORK PMO VALUE RING: Um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico Lázaro Gouveia Matheus Projeto de Graduação apresentado o Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Prof. Dr. Renato Flórido Cameira Rio de Janeiro Dezembro/2017

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4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho a minha família que, com muito esforço, me proporcionou a oportunidade de realizar uma graduação, um passo muito importante em minha vida.

5 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer, primeiramente, à minha família, por serem responsáveis pela minha formação, por compartilharem momentos felizes, marcados em minha memória, por me apoiarem sempre e torcerem pelo meu sucesso. À minha mãe, Lenilce, pelo amor incondicional aos seus filhos, por ser uma mãe protetora, por ensinar os seus filhos a gostarem de rock and roll e por toda a dedicação que me proporcionou a oportunidade de realização desse trabalho. À irmã, Flora, por ser a mais nova, por ser minha fã número 1, por todo o carinho e amor, e por sempre me defender, mesmo quando estou errado. Ao meu pai, Fábio, por ser torcedor do América, por ter uma coleção de bonés, por ser um amigo que eu sempre possa contar e por todo o esforço realizado para que eu pudesse chegar até esse momento da minha vida. Agradeço a minha parceira, amiga e namorada Giuliana Caetano, por gostar de Blues e Sertanejo! Por ser artista, por gostar de cantar e cozinhar, por agitar a minha vida, por ser uma parceira em todos os meus desafios e por toda ajuda na concretização desse trabalho, sem dúvidas, um marco muito importante para minha vida. Agradeço também a família da Giuliana Caetano, por todo carinho, pela amizade, por me acolherem em sua família e pelo apoio na conclusão da minha graduação. Também agradeço a empresa estudada nesse projeto pela oportunidade de aprendizado e crescimento profissional. Agradeço especialmente ao Amaury Neto, pela a amizade, por confiar em meu trabalho e por incentivar a elaboração desse projeto. Agradeço a UFRJ por ser uma instituição de prestígio acadêmico e pela oportunidade de cursar, gratuitamente, engenharia de produção, possibilitando minha diferenciação como profissional no mercado de trabalho. Agradeço aos professores e colegas de classe que incentivaram e influenciaram minha formação acadêmica e pessoal. Agradeço especialmente ao professor Renato Flórido Cameira, pela orientação nesse trabalho, por todas as conversas e reflexões, e por me incentivar a concluir esse projeto. Por fim, agradeço também a todos que de alguma maneira contribuíram para minha formação, com os quais, compartilho mais essa vitória.

6 Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção. ANÁLISE DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO E UTILIZAÇÃO PARCIAL DO FRAMEWORK PMO VALUE RING: Um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico Lázaro Gouveia Matheus Dezembro/2017 Orientador: Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc. Curso: Engenharia de Produção Análise da implementação de um Escritório de Gerenciamento e Projetos em uma empresa do setor elétrico, a partir da construção de um referencial teórico acerca das definições e características do Project Management Office (PMO), assim como da utilização dos modelos disponíveis atualmente, identificando as melhores práticas existentes para sua implantação em organizações. Para tanto, foi realizado um estudo de caso da empresa, sua contextualização e os impactos do PMO nesta, bem como os desafios encontrados por ela, segundo os resultados desta análise. Foi utilizado o framework PMO Value Ring para levantar as expectativas dos stakeholders, em relação aos serviços a serem prestados pelo PMO, no intuito de sugerir, ao final, uma atuação alinhada com as necessidades da empresa estudada. Palavras Chave: PMO, Gerenciamento de Projeto, Escritório de Projetos, PMO Value Ring, Framework.

7 Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfilment of requirements for the degree of Industrial Engineer. ANALISYS OF A PROJECT MANAGEMENT OFFICE S IMPLEMENTATION AND PARTIAL USE OF FRAMEWORK PMO VALUE RING: A case study in an electric sector company Lázaro Gouveia Matheus December/2017 Advisor: Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc. Course: Industrial Engineering Analysis of a project management office s implementation in an electric sector company, based on a theoretical reference construction about definitions a characteristics of Project Management Office (PMO), as well as the use of the models available nowadays, identifying the best existent practices to its deployment in organizations. In order to do so, a case study of the enterprise, its contextualization and the impacts of the PMO implementation was carried out, as the challenges encountered by it according to the results of the analysis. The PMO Value Ring framework was used to raise the expectations of the stakeholders regarding the services to be provided by the PMO in order to suggest, at the end, a performance aligned with the needs of the studied company. Keywords: PMO, Project Management, Project Office, PMO Value Ring, Framework.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Quadro de influência das estruturas organizacionais nos projetos Figura 2- Organização funcional. Fonte: Figura 3 - Organização matricial fraca Figura 4 - Organização matricial balanceada Figura 5 - Organização matricial forte Figura 6 - Organização projetizada Figura 7 - Quadro de modelos de PMO Figura 8 - Níveis de um PMO na organização Figura 9 - Quadro de benefícios gerados pelo PMO na opinião dos clientes Figura 10 - Base de dados do modelo PMO Mix Manager Figura 11 - Tamanho da equipe do PMO Figura 12 - Porcentagem de Gerentes de Projetos no PMO Figura 13 - Relação esperada entre maturidade e sucesso Figura 14 - O framework PMO Value Ring Figura 15 - A relevância ou a existência do PMO já foi seriamente questionada nos últimos anos? Figura 16 - Quadro de melhores práticas para implementação de PMO Figura 17 - Estrutura organizacional Empresa X, 1º e 2º níveis Figura 18 - Estrutura organizacional, 3º nível Figura 19 - Reapresentação da Organização Matricial Forte Figura 20 - Reapresentação da influência das estruturas organizacionais nos projetos. 55 Figura 21 - Localização do PMO na estrutura organizacional Figura 22 - Melhores práticas em implementação de PMO x Práticas adotas na empresa X Figura 23 - Percepção de valor ao longo do tempo para o mix de funções sugerido Figura 24 - Aderência às expectativas dos stakeholders Figura 25 - Esforço, percepção de valor no tempo e relevância das funções a serem atribuídas ao PMO

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Evolução da geração de receita Tabela 2 - Produção de energia em Tabela 3 - Capacidade instalada em Tabela 4 - Percepção de valor das funções atribuídas ao PMO ao longo do tempo LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Principais temáticas relacionadas ao PMO Quadro 2 - Referências mais citadas Quadro 3 - Funções do PMO em ordem decrescente de importância Quadro 4 -Agrupamento das funções logicamente semelhantes Quadro 5 - Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos Quadro 6 - Níveis de maturidade para a função "Prover metodologia de gerenciamento de projetos" Quadro 7 - Motivação e descrição do PMO Value Ring Quadro 8 - Resumo da equipe e autoridade do PMO Quadro 9 - Funções atribuídas ao PMO ao longo do tempo Quadro 10 - Benefícios esperados pelos gerentes funcionais Quadro 11 - Benefícios esperados pelos gerentes de projeto Quadro 12 - Benefícios esperados para a organização Quadro 13 - Funções recomendadas pelo PMO Mix Manager Quadro 14 - As funções que mais geram percepção de valor no curto, médio e longo prazo em ordem decrescente Quadro 15 - Esforço, percepção de valor no tempo e relevância das funções a serem atribuídas ao PMO

10 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO METODOLOGIA OBJETIVO GERAL Objetivos Específicos Limites REFERENCIAL TEÓRICO Definição PMO Estrutura organizacional Modelos de PMO Funções Benefícios esperados a partir da implementação do PMO Equipe e competências de um PMO Maturidade do PMO Implementação do PMO Fatores críticos para implementação do PMO ESTUDO DE CASO A empresa Estrutura Organizacional da empresa estudada Localização do PMO na estrutura organizacional Equipe e autoridade do PMO Funções do PMO Desafios apresentados na implementação do PMO UTILIZAÇÃO DO FRAMEWORK DE IMPLEMENTAÇÃO DE PMO Identificação dos stakeholders e suas expectativas Definição das funções atribuídas ao PMO Equilíbrio do mix de funções Plano de ação incremental CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO 1 DEFINIÇÃO DOS BENEFÍCIOS ESPERADOS PARA O PMO... 89

11 11 1. INTRODUÇÃO Para Meredith & Mantel (2009), o uso do gerenciamento de projetos continua a crescer na sociedade e nas organizações. Uma vez que tornou possível alcançar objetivos e metas que dificilmente seriam atingidas a partir de organizações tradicionais, o crescimento desta prática tornou-se viável. O Project Management Institute (PMI) (2013), afirma que, através do uso eficaz do gerenciamento de projetos, programas e portfólio, as organizações estarão capacitadas a empregar processos confiáveis e estabelecidos. Este método, para o PMI (2013), é utilizado para atingir os objetivos estratégicos traçados pelas instituições, obtendo, assim, maior valor de negócio de seus investimentos em projetos. Ainda segundo o PMI (2013), as organizações podem facilitar o alinhamento das atividades de gerenciamento de portfólios, programas e projetos através do fortalecimento de facilitadores organizacionais, tais como: práticas estruturais, culturais, tecnológicas e de recursos humanos. Para Cruz & Scur (2016) o Project Management Office (PMO) auxilia no impulsionamento da cultura de gerenciamento de projetos de uma organização, pois evidencia, de forma estruturada, as necessidades de processos e corpo de governança, gerando mais benefícios, disciplina e entendimento. De acordo com os dados obtidos, junto a organizações brasileiras, em uma pesquisa relativa à maturidade em gerenciamento de projetos Prado e Andrade (2015) revelam que: das 415 empresas levantadas, 355 já possuem uma estrutura similar ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), sendo que 252 delas já existem há mais de dois anos. Segundo Hobbs & Aubry (2007), as organizações mais maduras, em gerenciamento de projetos, possuem uma maior formalização de Project Management Office (PMO) de em sua estrutura, pois, para elas, a gestão de projetos é tratada com muita relevância. A partir da introdução, a metodologia deste trabalho teve como objetivo identificar os tipos de base teórica (Portal Periódicos Capes, Science direct, etc.) a serem consultadas, assim como a definição de um estudo de caso e a descrição de fontes utilizadas. Os capítulos seguintes abordam os objetivos gerais e específicos, os limites e deste projeto. No capítulo 4, serão introduzidos os conceitos e referenciais teóricos utilizados como base para o desenvolvimento deste projeto, que abordem o PMO: definições, modelos, funções, benefícios e melhores práticas na implementação.

12 12 No capítulo 5 será apresentado o estudo de caso, onde inicialmente contextualizou-se a organização alvo. Ainda no mesmo capítulo, será realizada uma análise do PMO, identificação de melhores práticas adotadas, assim como destaque dos principais desafios e problemas da implementação deste, nesta empresa. Finalmente, no capítulo 6 serão utilizados dois passos do framework PMO Value Ring, desenvolvido pela PMO Global Alliance (2017). Nessa etapa, serão levantadas as expectativas dos stakeholders do estudo de caso, sugerindo, ao final, um mix de funções de acordo com as necessidades da empresa estudada. Desta forma, ao final deste projeto de graduação, será permitido que se proporcione uma melhor compreensão, ao leitor, sobre as características dos PMOs e as melhores práticas de implementação. Será possível, então, uma clara visualização da adequada aplicação desta estrutura, em uma organização do setor elétrico.

13 13 2. METODOLOGIA De acordo com Yin (2001), o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo, dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O caso escolhido é a implantação de PMO em uma empresa multinacional do setor de energia elétrica. Em relação às fontes de informação, Booth (2003) classifica-as em: fontes primárias, secundárias e terciárias. Sobre as primárias, são materiais oriundos de dados brutos, por exemplo, documentos e entrevistas. Sobre as secundárias, tratam-se de relatórios de pesquisa baseados em fontes primárias. Por fim, as terciárias, são livros e artigos que utilizam fontes secundárias para responder às suas perguntas. Neste estudo, foram utilizadas todas essas três fontes de informação. Para a coleta de dados das fontes primárias, foram utilizadas as técnicas de análise documental e observação direta. Esta técnica, para Maximiano e Anselmo (2006), refere-se ao estudo de documentos da empresa, onde: documento é toda e qualquer fonte ou base de conhecimentos acessível para consulta (PÁDUA apud Maximiano e Anselmo, 2006, p.395). As fontes foram selecionadas de forma a garantir pertinência aos objetivos da pesquisa. A observação direta, de acordo com Maximiano e Anselmo (2006), consiste no contato pessoal e estreito do pesquisador com o objeto do estudo, permitindo-lhe utilizar seus conhecimentos e experiências como auxiliares no processo de compreensão e interpretação desse objeto. Já para a composição do referencial teórico, foram utilizadas as fontes secundárias e terciárias. Caracterizadas por Silva (2005) e Gil (2008) como pesquisas elaboradas a partir de material já publicado, as fontes secundárias e terciárias são constituídas principalmente de livros acadêmicos, artigos de periódicos e, atualmente, material disponibilizado na Internet. Foram realizadas buscas em diferentes bases de publicações científicas nacionais, como o portal Scientific Periodicals Eletronic Library (SPELL) e o Portal Periódicos CAPES, além de bases internacionais, considerando o Google Acadêmico, o Science Direct, o Web of Science, e também a plataforma de publicações do Project Management Institute (PMI).

14 14 3. OBJETIVO GERAL O objetivo deste trabalho é analisar a implementação do PMO, na organização do estudo de caso, através da comparação entre as melhores práticas encontradas na literatura e a atual estrutura existente na empresa estudada. 3.1 Objetivos Específicos O projeto tem por objetivo específico identificar os principais clientes internos do PMO na organização alvo do estudo de caso, assim como verificar as expectativas de cada um em relação ao PMO. Além disso, será feita uma correlação entre os benefícios esperados pela empresa estudada e as funções tipicamente oferecidas por um PMO, levando-se em conta benefícios e resultados em curto e longo prazo, garantindo a geração de valor ao longo de todo o tempo de atividade. 3.2 Limites Um dos pontos de restrição, considerados neste estudo, é a delimitação dos aspectos da organização considerados na análise do estudo de caso, que se limita a estrutura organizacional da empresa existente no Brasil, onde se localiza o PMO a ser analisado, sem levar em consideração aspectos relativos à cultura da mesma. Além disso, foram considerados apenas os dois primeiros passos do framework de implementação de PMO: o PMO Value Ring, que visa o levantamento das expectativas em torno do PMO, e a atribuição de funções que satisfaçam essas expectativas e necessidades.

15 15 4. REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico deste trabalho é baseado em áreas de conhecimento que dêem base para alcançar os objetivos propostos anteriormente. Nesse sentido, a pesquisa bibliográfica foi estruturada nas seguintes partes: conceitos gerais e definição de PMO, estrutura organizacional, modelos e funções, benefícios esperados pela organização, maturidade dos escritórios de gerenciamento de projetos, implementação nas organizações e, por fim, os pontos críticos de implementação. Um passo inicial foi a utilização do resultado de uma pesquisa feita por Medeiros et al. (2016), motivados pelo aumento do número de escritórios de gerenciamento de projetos nas organizações e das temáticas desenvolvidas vinculadas aos mesmos. Os autores supracitados realizaram uma pesquisa que buscava comparar os estudos relativos a esse tema, publicados em eventos e periódicos nacionais e internacionais, entre os anos de 2005 e Segundo Medeiros et al. (2016), os resultados sugerem a Revista Gestão e Projetos como o veículo de publicação mais relevante, quando se trata do tema PMO, seguida pela Revista Produção. Sobre os artigos internacionais, a maior quantidade de publicações foi verificada no International Journal of Project Management, com 11 publicações, seguido pelo Project Management Journal, com 4 publicações. Medeiros et al. (2016) encontraram 38 temas distintos, relacionados ao PMO, onde 29 estiveram presentes nos artigos internacionais, enquanto que apenas 22 temas foram encontrados nos artigos nacionais. O resumo dos resultados encontra-se no Quadro 1 seguir: Quadro 1 - Principais temáticas relacionadas ao PMO. Fonte: Medeiros et al. (2016, p. 115)

16 16 Observando esta tabela, pode-se perceber uma menor diversidade dos temas publicados em artigos nacionais do que internacionais. Pode-se concluir que o estudo dos modelos, funções e características presentes nos Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs), tal qual o processo de implantação, são temas que estiveram em evidência nos últimos 10 anos, para os dois grupos analisados. Além disso, Medeiros et al. (2016), apresentam um resultado interessante, no que tange aos artigos mais citados. Foram codificadas citações de obras, e percebe-se uma grande diferença sobre quantidade de citações entre os grupos. Quadro 2 - Referências mais citadas. Fonte: Medeiros et al. (2016, p.118) A partir da análise do Quadro 2, pode-se perceber a ausência de obras nacionais entre as mais citadas. Além disso, observa-se que a obra de Dai e Wells (2004) (relativa à implantação e desempenho de EGPs) assim como a obra de Hobbs e Aubry (2007), (relacionada a funções e características dos EGPs) são as que mais se destacaram nos dois grupos de análise. Todas as obras do Quadro 2 foram utilizadas nesta pesquisa e, serviram como base para o referencial teórico utilizado para analisar a organização alvo do estudo de caso.

17 17 Por fim, vale destacar o trabalho desenvolvido recentemente pela PMO Global Alliance (2017) e coordenado por Américo Pinto, com lançamento em 2015 no Brasil e no exterior, que gerou uma série de artigos relacionados ao PMO, utilizados na composição deste referencial teórico. Além disso, como resultado do trabalho realizado pela PMO Global Alliance, foi publicado um framework automatizado de implementação de PMO, chamado PMO Value Ring, que se encontra disponível para plena utilização da comunidade mundial de gerenciamento de projetos Definição PMO A necessidade de melhorar o desempenho dos projetos, em meio à grande competitividade do mercado, impulsiona a criação de um fenômeno organizacional que, para Hobbs & Aubry (2007), se consolidou como uma realidade nas principais organizações do mundo: o PMO. Diferentes definições de PMO podem ser encontradas. A quinta edição do Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), publicado pelo PMI (2013), apresenta a seguinte abordagem: Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas (PMI, 2013, p.38). Demais definições estão presentes na literatura, tais como Crawford (2002), Kerzner (2001) e Dinsmore (1999). Para Correia (2013), a distinção básica entre elas reside na composição das responsabilidades e funções que cada autor atribui ao PMO. Para Hobbs & Aubry (2007), existe também uma diferenciação entre estrutura e valor agregado, associada aos contextos nos quais os escritórios de gerenciamento de projetos estão inseridos. A primeira impressão, ao se concluir tamanha diversidade entre os escritórios de gerenciamento de projetos, é a dificuldade em conseguir uma generalização de conclusões relacionadas a esse tema. Entretanto, Pinto (2015), apresenta um conceito chave para o entendimento e comparação entre diferentes estruturas: PMO prestador de serviço (PINTO, 2015, p.2). De acordo com esse conceito, o PMO possui diversos 1 Disponível em <software.pmovaluering.com>. Acesso em 3 nov. de 2017

18 18 clientes nas organizações, os quais apresentam diferentes expectativas e necessidades. Atender essas demandas, que variam ao longo do tempo, implica em um PMO bemsucedido. Sendo assim, para Pinto (2015), o PMO pode ser definido da seguinte maneira: (...) é possível resumir o conceito de PMO da seguinte forma: trata-se de uma entidade organizacional, estabelecida fisicamente, que executa de forma centralizada funções relacionadas a atividade de gerenciamento de projetos, programas ou portfólios, sendo estas definidas de acordo com as necessidades específicas de seus clientes e, por consequência, de cada organização, tornando-o, portanto, único em sua estrutura e configuração. (PINTO, 2015, p.4). Esta definição supracitada apresenta de forma bem clara a figura do PMO como prestador de serviço e, não restringe as funções que serão executadas pelo mesmo. Além disso, ressalta a figura do cliente do serviço a ser prestado, bem como destaca a diversidade de estrutura e configuração, também abordada por Hobbs & Aubry (2007). Por esses motivos essa será a definição de PMO adotada nesse trabalho. 4.2 Estrutura organizacional De acordo com uma diretriz do PMI, a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma de como os projetos são conduzidos (PMI, 2013, p.21). As estruturas organizacionais variam de funcionais a projetizadas e, entre elas, encontra-se uma variedade de estruturas matriciais. Segundo Crawford (2002), é comum encontrar PMOs em estruturas mais orientadas a projetos, onde assumem o papel de facilitadores para o gerenciamento das equipes multifuncionais. As diferentes estruturas organizacionais presentes na quinta edição do PMBOK, serão apresentadas para identificar, posteriormente, a estrutura da empresa alvo e, entender algumas de suas características ligadas a projetos. A Figura 1 mostra um resumo de tais fatores presentes nos principais tipos de estruturas organizacionais.

19 19 Figura 1 - Quadro de influência das estruturas organizacionais nos projetos. Fonte: PMI (2013, p.22) Segundo o PMI (2013), a organização funcional clássica, mostrada na Figura 2, é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. No nível superior, os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade. As especialidades podem ainda ser subdivididas em unidades funcionais especializadas, tais como engenharia mecânica e elétrica. Cada departamento, em uma organização funcional, atenderá as demandas do projeto, de modo independente dos outros departamentos. Figura 2- Organização funcional. Fonte: PMI (2013, p.22)

20 20 As organizações matriciais mostradas são uma combinação de características funcionais e projetizadas. De acordo com o PMI (2013), as organizações matriciais podem ser classificadas como fracas, balanceadas ou fortes, dependendo do nível relativo de poder e influência entre os gerentes funcionais e gerentes de projetos. As organizações matriciais fracas, conforme pode ser observado na Figura 3, mantêm características mais próximas de uma organização funcional. Segundo Meredith & Mantel Jr. (2009), nessa estrutura o projeto pode haver somente uma pessoa direcionada integralmente: o gerente de projetos. Os departamentos funcionais não possuem uma pessoa específica designada e, para o projeto, funcionam como fornecedores de capacidade. Meredith & Mantel Jr. (2009) e PMI (2008), informam que o papel do gerente de projetos assemelha-se mais ao de um coordenador ou facilitador. Um facilitador de projetos atua como um assistente de equipe e coordenador de comunicações, onde o facilitador não pode tomar ou executar decisões por conta própria. Sobre os coordenadores de projetos, segundo o PMI (2012), têm poder para tomar algumas decisões, têm uma certa autoridade, e se reportam a um gerente de nível hierárquico superior. (PMI, 2012, p.23). Figura 3 - Organização matricial fraca. Fonte: PMI (2013, p.23) A organização matricial balanceada, definida na Figura 4, encontra-se entre os dois extremos. De acordo com o PMI (2013), nessa estrutura, evidencia-se a

21 21 necessidade de um gerente de projetos, entretanto, o mesmo ainda não possui autoridade total sobre o gerenciamento e financiamento destes. Figura 4 - Organização matricial balanceada. Fonte: PMI (2013, p.24) A Figura 5 a seguir, demonstra que: (...) as organizações matriciais fortes apresentam muitas das características da organização projetizada, e têm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo de tempo integral trabalhando no projeto (PMI, 2013, p.23). Segundo Meredith & Mantel Jr. (2009), o gerente de projetos é responsável por definir quando e o que deve ser feito, enquanto o gerente funcional define quem deve fazer. Nessa estrutura o gerente de projetos se reporta diretamente ao gestor do programa, caso exista algum. Figura 5 - Organização matricial forte. Fonte: PMI (2013, p.24)

22 22 Na extremidade oposta do espectro da organização funcional está a organização projetizada, mostrada na Figura 6. Em uma organização projetizada, os membros da equipe frequentemente trabalham juntos. Segundo o PMI (2013), a maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e, os gerentes de projetos, possuem muita independência e autoridade. As técnicas de colaboração virtual são, muitas vezes, usadas para atingir os benefícios das equipes trabalhando no mesmo projeto. Por essa razão, as (...) organizações projetizadas muitas vezes têm unidades organizacionais denominadas departamentos, mas elas podem se reportar diretamente ao gerente de projetos ou prestar serviços de suporte aos diversos projetos (PMI, 2013, p.25). Figura 6 - Organização projetizada. Fonte: PMI (2013, p.25) A identificação da estrutura organizacional na empresa, alvo do estudo de caso, auxiliará a compreender como suas características influenciam o desempenho do PMO em questão, principalmente no que se diz respeito à relação entre a autoridade do gerente de projetos e a organização.

23 Modelos de PMO Além de diferentes definições, podem ser encontrados diferentes modelos e funções para o escritório de gerenciamento de projetos, que são uma simplificação da realidade. Para Correia (2013) essa diversidade está ligada ao estágio de evolução da organização, da disciplina, do tipo de estrutura organizacional, entre outros fatores. Dessa maneira, Correia (2013) apresenta a diferenciação entre os modelos da seguinte forma: A maioria das tipologias existentes é na realidade, conforme já referido, uma combinação entre as funções e a autoridade atribuída ao PMO. Cada tipologia compara as funções com a autoridade e seu posicionamento na estrutura organizacional, sendo organizados de forma ascendente em relação ao seu grau de responsabilidade. (CORREIA, 2013, p.17). Para a PMO Global Alliance (2017), as tentativas de tipificação de PMOs têm o intuito de fornecer referências que facilitem o entendimento desse fenômeno, assim como sirvam de inspiração para criação de PMOs. Entretanto, na ânsia pela procura de respostas rápidas, muitos profissionais cometem o erro de considerar que já existe um modelo pré-estabelecido a ser implementado na organização. Na Figura 7, pode-se encontrar um resumo com as principais modelos de PMO, a partir de um levantamento bibliográfico feito por Hobbs & Aubry (2007). Figura 7 - Quadro de modelos de PMO. Fonte: Tradução livre, adaptado de Hobbs & Aubry (2007, p.75) Existe uma distinção entre estruturas que gerenciam somente um projeto e aquelas que realizam o gerenciamento de múltiplos projetos. O estudo de caso a ser apresentado

24 24 trata de uma empresa que atua na gestão de múltiplos projetos, logo, o foco do trabalho será nesse tipo de estrutura. Os modelos existentes apresentam diferentes níveis de implementação, os quais seguem uma ascensão hierárquica. Cada autor adota uma propriedade que caracteriza a passagem de um nível para o outro. Dentre essas diferentes propriedades, Hobbs & Aubry (2007) destacam o nível de influência e autoridade dos integrantes, o escopo e a abrangência de atuação do PMO. Crawford (2002) faz uma relação entre o desenvolvimento de um negócio e os diferentes níveis de PMO, através de três estágios de evolução: gestão de projetos individuais, gestão de projetos a nível departamental e gestão de projetos em nível coorporativo. Na Figura 8, pode-se encontrar o posicionamento dos diferentes níveis na estrutura organizacional de uma empresa. Segundo Crawford (2002), podem existir escritórios de gerenciamento de projetos em qualquer um dos três níveis na organização, ou, até mesmo, em todos os níveis simultaneamente. Figura 8 - Níveis de um PMO na organização. Fonte: Tradução livre, adaptado de Crawford (2002, p.56) Segue abaixo um resumo com as definições de cada nível de atuação desse modelo de PMO e as funções típicas de cada um. Estas funções foram baseadas na definição de Crawford (2002) apud Maximiano e Anselmo (2006):

25 25 Nível 1 Escritório de Controle de Projetos (Project Control Office) - dedica-se a um único projeto, normalmente de grande dimensão. As funções típicas são: o elaborar relatórios de progresso, custos, orçamento, desempenho e riscos; o manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas; o monitorar os resultados do projeto. Nível 2 EGP de Unidade de Negócios (Business Unit PMO) nesse estágio se inicia o compartilhamento de recursos a nível organizacional, através da gestão de múltiplos projetos de diferentes dimensões. Logo, a atuação do PMO passa a ser em diferentes projetos. Funções típicas: o todas as funções de um EGP de Nível 1; o fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; o estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas; o possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do departamento; o controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados; o definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças; o assumir o papel de mentor para projetos com problemas. Nível 3 EGP Estratégico (Strategic PMO) localizado no nível corporativo auxilia na coordenação, seleção, priorização e monitoramento de projetos e programas alinhados com a estratégia organizacional. Garante uma execução eficiente e eficaz dos projetos. Além disso, assegura que a metodologia de gestão de projetos está alinhada com as melhores práticas da indústria e, adequada à organização, levando em consideração as especificidades para cada unidade de negócio. Funções típicas: o todas as funções do Nível 2; o padronização do gerenciamento de projetos; o identificação, priorização e seleção de projetos; o gerenciamento corporativo de recursos; o implantação e manutenção de um sistema de informações;

26 26 o alinhamento dos projetos à estratégia corporativa; o desenvolvimento profissional dos membros do EGP. Para Correia (2013), ao se definir as funções e a autoridade, consegue-se determinar uma atuação do PMO mais adequada à organização. Esta atuação pode incluir a execução de todos os projetos da empresa, de um grupo, ou apenas de projetos de natureza específica. A PMO Global Alliance (2017) realiza algumas considerações em relação aos modelos de PMO, que devem ser utilizados como referência, facilitando o entendimento e servindo de inspiração para a criação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos: (...). Na prática, o tipo do seu PMO não é um ponto de partida, mas sim uma possível consequência das expectativas e necessidades dos seus stakeholders. Logo, é possível que o PMO ideal para a sua organização seja uma mistura de vários tipos sugeridos - ou talvez nenhum deles - já que o foco principal é oferecer funções que atendam às necessidades dos stakeholders, independentemente do nome que esse PMO venha a ter. (PMO GLOBAL ALLIANCE, 2017, p.4) Por fim, a PMO Global Alliance (2017), conclui que a implementação de modelos pré-estabelecidos não deve ser colocada como objetivo. Segundo a mesma, a capacidade de adaptação para criar o seu próprio tipo é que realmente permitirá entregar os benefícios esperados, independentemente do nome que essa configuração resultante venha a ter (PMO GLOBAL ALLIANCE, 2017, p.4). 4.4 Funções Para Hurt & Thomas (2009), construir a competência de gerenciamento de projetos e estabelecer funções eficazes para um PMO que gere valor para a empresa, é uma tarefa que exige esforço contínuo e deve envolver pessoas qualificadas e visionárias como líder dessa iniciativa. Com o intuito de compreender a diversidade e complexidade dos escritórios de gerenciamento de projetos na prática, Hobbs & Aubry (2007) buscaram investigar a realidade organizacional diretamente, não adotando os modelos encontrados na literatura como ponto de partida. Para isso, realizaram uma pesquisa com 500 PMOs em todo o mundo, com o objetivo de fornecer um retrato verdadeiro do que ocorre nas organizações.

27 27 Um dos resultados da pesquisa foi a elaboração de uma tabela com 27 principais funções identificadas nas organizações, juntamente com o grau de importância de cada uma delas. Tal resultado encontra-se no Quadro 3. Quadro 3 - Funções do PMO em ordem decrescente de importância. % PMOs que Funções frequentes em PMOs consideram a atividade importante Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas para a Alta Administração 83% Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos 76% Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos 65% Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para Projetos 65% Implementar Ferramentas e Sistemas de Informação para o Gerenciamento de Projetos 60% Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de Decisão Executiva 60% Coordenação entre os projetos 59% Prover Quadro de Avaliação Projetos 58% Promover o Gerenciamento de Projetos na Organização 55% Monitorar e controlar a performance do PMO 50% Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos 49% Gerenciar um ou mais portfólios 49% Participar do Planejamento Estratégico 49% Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 48% Conduzir Auditoria de Projetos 45% Gerenciar Interface com os Clientes dos Projetos 45% Prover ferramentas de apoio a padronização 42% Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos 42% Gerenciar Alocação de Recursos entre Projetos 40% Conduzir revisões pós projetos 38% Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas 34% Gerenciar Banco de Dados de análise de risco 29% Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas 28% Realizar Benchmarking e mapear o cenário dos negócios 25% Recrutar, selecionar e determinar salários de gerentes de projetos 22% Fonte: Hobbs & Aubry (2007, p.82) Pode-se notar que pelo menos 21, das 27 funções listadas (aproximadamente 78%), foram destacadas em 40% dos casos como importante. Para Hobbs & Aubry (2007), esse resultado reforça a grande variedade existentes entre PMOs nas diferentes organizações e ressalta a dificuldade em fornecer uma definição comum e regras gerais de funcionamento. Com o intuito de facilitar a análise e interpretar os dados da pesquisa, Hobbs & Aubry (2007) buscaram agrupar funções que possuem uma semelhança lógica e, com isso, identificaram cinco grupos diferentes. Tais grupos encontram-se abaixo, ordenados de 1 a 5, segundo o grau de importância para as organizações, sendo 1 o mais

28 28 importante: 1. Monitorar e controlar o desempenho dos projetos 2. Desenvolvimento de competências e metodologia em gestão de projetos 3. Gestão de múltiplos projetos 4. Gestão estratégica 5. Aprendizagem organizacional O Quadro 4 ilustra o agrupamento das funções realizado por Hobbs & Aubry. Quadro 4 -Agrupamento das funções logicamente semelhantes. Grupos FUNÇÕES MAIS FREQUENTES EM PMOs % PMOs que consideram a atividade importante Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas para a Alta Administração 83% Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos 65% 1 Implementar Ferramentas e Sistemas de Informação para o 60% Gerenciamento de Projetos Prover Quadro de Avaliação Projetos 58% Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos 76% Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para 65% Projetos 2 Promover o Gerenciamento de Projetos na Organização 55% Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos 49% Prover ferramentas de apoio a padronização 42% Coordenação entre os projetos 59% 3 Gerenciar um ou mais portfólios 49% Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 48% Gerenciar Alocação de Recursos entre Projetos 40% Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de Decisão Executiva 60% 4 Participar do Planejamento Estratégico 49% Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas 28% Realizar Benchmarking e mapear o cenário dos negócios 25% Monitorar e controlar a performance do PMO 50% Conduzir Auditoria de Projetos 45% 5 Conduzir revisões pós projetos 38% Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas 34% Gerenciar Banco de Dados de análise de risco 29% Não agrupada Gerenciar Interface com os Clientes dos Projetos 45% Não agrupada Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos 42% Não agrupada Recrutar, selecionar e determinar salários de gerentes de projetos 22% Fonte: Elaboração própria. O grupo 1 é considerado o mais importante de todos. Esses escritórios de gerenciamento de projetos fornecem informações aos gerentes de projetos, necessárias para visualizar o desempenho e manter o controle dos projetos sob gestão dos mesmos. Já o grupo 2, é o que está tradicionalmente associado ao PMO, e engloba o

29 29 desenvolvimento e implementação de metodologias e de ferramentas, assim como a provisão de treinamentos relacionados ao gerenciamento de projetos. Além disso, a promoção e divulgação do uso dessas metodologias, e do desenvolvimento das competências relacionadas à gestão de projetos, são postas como responsabilidade. Alguns PMOs são responsáveis pela gestão de grupos de projetos. A coordenação da interdependência entre os programas e o portfólio tornou-se um papel central no gerenciamento de múltiplos projetos. No grupo 3 encontram-se responsabilidades como a identificação, seleção, priorização e coordenação de recursos de projetos. Segundo Hobbs & Aubry (2007), há uma tendência recente do gerenciamento de projetos, em particular do PMO, de se envolver mais com questões estratégicas e estar cada vez mais próximos do topo executivo da empresa. Os PMOs do grupo 4, estão envolvidos com atividades como o auxílio no planejamento estratégico e gerenciamento de benefícios dos projetos e programas. Por fim, o aprendizado organizacional tem sido um tópico muito importante no gerenciamento de projetos e, o PMO, tem exercido um papel ativo nesse assunto. As funções do grupo 5 envolvem monitorar e controlar a performance do próprio PMO, bem como gerenciar arquivos de projetos, conduzir auditorias, realizar reuniões pósprojetos e gerenciar banco de dados de lições aprendidas. Vale destacar, o fato de 50 % dos PMOs considerarem o controle e monitoramento do próprio PMO como uma função importante. Segundo Hobbs & Aubry (2007), esse número decorre do fato de haver questionamento constante do valor gerado pelos escritórios de gerenciamento de projetos e das justificativas dos investimentos. Isso implica numa pressão incessante para justificar os gastos e mostrar o retorno financeiro. 4.5 Benefícios esperados a partir da implementação do PMO A definição e constante melhoria dos serviços a serem prestados são fundamentais para geração de valor na organização. Nesse sentido, para Correia (2013), o sucesso e amadurecimento do PMO, decorrem dos seguintes aspectos: (...) O sucesso do PMO passa pela sua capacidade em compreender quem são seus principais stackeholders, quais são suas necessidades e como atendê-las, criando benefícios claros e gerando valor perceptível

30 30 e mensurável. O seu amadurecimento envolve a habilidade de atender a novas necessidades decorrentes do amadurecimento da organização e dos seus stakeholders, oferecendo novos serviços e sofisticando o nível de atendimento às necessidades apresentadas. (CORREIA, 2013, p.47). Destaca-se então, a relevância em mapear os benefícios esperados pelos clientes do escritório de gerenciamento de projetos, devido à sua relação direta com a definição dos serviços a serem prestados. A partir de uma pesquisa realizada com clientes de PMOs em diversas empresas, foi identificada por Pinto (2013), uma lista de potenciais benefícios de um escritório de gerenciamento de projetos, como lista a Figura 9. POTENCIAIS BENEFÍCIOS ESPERADOS PARA PMOs Maior disponibilidade de recursos com competências em gerenciamento de projetos Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores Transferência efetiva do conhecimento Melhor comunicação entre áreas da organização Melhor comunicação entre a equipe do projeto Melhor comunicação com o nível executivo Maior confiabilidade nas informações apresentadas Estimativas de prazo e custo mais confiáveis Maior disponibilidade de informação de qualidade para a tomada de decisão Melhor controle sobre as equipes de projetos Melhor controle sobre prazo e custos dos projetos Melhor controle sobre terceiros e subcontratados Maior comprometimento do nível executivo com os projetos Maior motivação e compromisso individual Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis Maior agilidade na tomada de decisão Melhor alocação de recursos entre projetos da organização Redução dos prazos/ciclos de vida dos projetos Menor exposição a riscos Maior integração entre as áreas da organização Aumento de produtividade Melhor qualidade nos resultados dos projetos Maior satisfação dos clientes dos projetos Melhor definição de prioridades Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia Maior visibilidade da relação entre projetos Maior compromisso com resultados Maior visibilidade do andamento do projeto Maior visibilidade da demanda por recursos Maior previsibilidade para a tomada de decisão Figura 9 - Quadro de benefícios gerados pelo PMO na opinião dos clientes. Fonte: Pinto (2013, p.3) Os PMOs são tipicamente formados para resolver problemas específicos. Quando esse objetivo é atingido, novas metas e novos desafios devem ser traçados. Para Hurt &

31 31 Thomas (2009), enquanto o PMO mantiver o foco em melhorar o gerenciamento de projetos, as mudanças de objetivos ao longo do tempo, e as reinvenções, são fundamentais para que eles continuem gerando valor para a organização. Com o intuito de estabelecer uma relação entre os benefícios gerados por cada serviço, Pinto (2013), coletou a opinião de 40 líderes de PMOs, altamente experientes, de empresas localizadas na América Latina, a respeito da probabilidade de cada função gerar um determinado resultado positivo. Segundo Pinto (2013), os líderes de PMOs pesquisados poderiam, por exemplo, concordar unanimemente que uma função específica é capaz de gerar um benefício próprio, enquanto outra função raramente contribui para gerar esta mesma melhoria. A partir de uma matriz, foram estabelecidas correlações entre funções oferecidas pelo PMO, assim como a percepção de quais benefícios poderiam ser mais ou menos prováveis de serem observados. Ainda, utilizando-se destas correlações, Pinto (2013) delimita quais funções deveriam ser, prioritariamente, implementadas para maximizar a probabilidade de se obter objetivo esperado. Este modelo, intitulado como PMO Mix Manager 2 (PINTO, 2013, p.5) encontra-se, como uma contribuição de Pinto (2013) para a comunidade global de gerenciamento de projetos. Desta forma, será utilizado no presente estudo, como ferramenta para auxiliar a reflexão sobre o alinhamento entre o PMO e os clientes, como ilustra a Figura 10. Figura 10 - Base de dados do modelo PMO Mix Manager. Fonte: software.pmovaluering.com Na Figura 10, se encontra o exemplo da função Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas, que possui cerca de 17,6% de probabilidade na geração do benefício 2 Disponível em: <software.pmovaluering.com >. Acesso em: 3 nov. de 2017.

32 32 Maior disponibilidade de informação sobe lições aprendidas em ocorrências anteriores. Entretanto, há apenas 6,6% de probabilidade de gerar o benefício Redução dos prazos/ciclo de vida dos projetos. 4.6 Equipe e competências de um PMO Segundo Hobbs & Aubry (2007), a maioria dos PMOs tendem a possuir uma equipe reduzida. O tamanho da equipe é visto com muita atenção pelas empresas, que são relutantes em criar custos operacionais sem retorno. Para Hobbs & Aubry (2007), os custos operacionais representam uma questão chave para o PMO, que acaba por assumir várias funções, mesmo com disponibilidade escassa de recursos. A Figura 11 mostra a composição das equipes do PMO, através da exibição da quantidade de membros dedicados integralmente a essa estrutura, com exceção dos gerentes de projeto. Pode-se perceber que, em 15% dos casos, existe somente 1 pessoa alocada integralmente no PMO. A distribuição mais comum está na faixa de 2 a 3 colaboradores, que representam 33% das ocasiões. Figura 11 - Tamanho da equipe do PMO. Fonte: Hobbs & Aubry (2007, p.80) De acordo com Crawford (2002) e a PMO Global Alliance (2017), as competências dos profissionais que compõem um PMO, são diferentes das esperadas para um gerente de projetos. Para o PMI (2013), Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são motivados por requisitos diferentes

33 33 (PMI, 2013, p.12). Um dos exemplos abordados pelo PMI (2013) é que o gerente de projetos trata as restrições como o escopo, cronograma e custo dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, métricas e interdependências entre os projetos, no nível da empresa. A PMO Global Alliance (2017) julga como necessário não só definir a quantidade de profissionais que farão parte da equipe do PMO, mas também as qualificações exigidas para executar as funções atribuídas. Por esse motivo, a PMO Global Alliance (2017), criou uma lista de competências necessárias para a equipe de um PMO, a partir de um processo de brainstorming, com líderes de PMOs de alto nível de maturidade, apresentando o seguinte resultado: 1. Habilidade de influenciar: Habilidade de persuadir, convencer, influenciar ou impulsionar outras pessoas a obter suporte ou tomar ações iguais ou similares as que seriam tomadas caso tivesse poder ou autoridade (nível hierárquico). 2. Habilidade de integrar: Habilidade de articular com os stakeholders envolvidos em projetos, programas e portfolios, identificando interdependências, a fim de aumentar a assertividade no alcance dos objetivos estratégicos 3. Gestão de conflitos: Habilidade de mediar impasses em relações individuais ou de grupos de stakeholders, visando atingir os objetivos planejados e minimizando o impacto no desempenho dos projetos. 4. Comunicação eficaz: Habilidade de promover a comunicação efetiva em projetos, considerando os diversos níveis hierárquicos envolvidos, e adequando às necessidades de informação, tanto no formato como no conteúdo. 5. Gestão de projetos: Habilidade de planejar, executar e controlar projetos e programas, individualmente ou em conjunto com seus gerentes, stakeholders e patrocinadores. 6. Gestão de processos: Habilidade de desenhar, estruturar e medir o desempenho de processos, assim como trabalhar dentro de padrões pré-estabelecidos que suportem a execução de tarefas. 7. Proatividade: Habilidade de buscar e identificar oportunidades de melhoria e inovação, propondo e implantando soluções, visando otimizar o desempenho dos projetos. 8. Relacionamento interpessoal: Habilidade de criar, manter, expandir e utilizar as redes de contato, a fim de garantir as entregas e os resultados esperados.

34 34 9. Foco no cliente: Habilidade de identificar e atender às expectativas dos clientes, e agilidade e adaptabilidade para fazer ajustes, sempre que uma necessidade de mudança for identificada. 10. Gestão do conhecimento: Habilidade de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos e gerenciar o conhecimento acumulado ao longo do desenvolvimento dos projetos e após os seus encerramentos. Por fim, a participação dos gerentes de projeto como integrantes da equipe do PMO foi um ponto abordado pela pesquisa realizada por Hobbs & Aubry (2007), onde há, novamente, uma grande variedade nas respostas. A partir da análise da Figura 12, pode-se perceber que, 31% das organizações, possuem todos os gerentes no PMO. Por outro lado, 29% não possuem nenhum dos gerentes de projetos alocados nessa estrutura. Figura 12 - Porcentagem de Gerentes de Projetos no PMO. Fonte: Hobbs & Aubry (2007, p.81) Para Hobbs & Aubry (2007), esses dois extremos correspondem a PMOs que possuem, restritamente, funções de suporte, sem nenhum gerente de projetos. Por outro lado, há PMOs que atuam diretamente na gestão, alinhados com os gerentes de projetos, que compõem o EGP. Durante o estudo de caso, será feita uma análise relativa ao tamanho da equipe do PMO, que sofreu algumas alterações ao longo do período de atuação do mesmo. A gestão por competências é um padrão utilizado, logo, sugere-se a incorporação das competências apontadas, ao modelo de avaliação dos membros da equipe do PMO.

35 Maturidade do PMO Na literatura, existem diferentes modelos de avaliação de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, como exemplos, podem ser citados o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Project Management Maturity Model, (PM3), Capability Maturity Model (CMM), Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3) e Maturity by Project Category Model (MPCM). Segundo Pinto, Cota & Levin (2010) estes modelos têm o objetivo de fornecer uma visão atual da organização em relação à gestão de projetos e facilitar o processo de amadurecimento das mesmas, provendo um caminho estruturado, baseado nas melhores práticas identificadas no mercado. projetos: Segundo o PMI (2013), a maturidade em gerenciamento impacta, diretamente, os (...) A cultura, estilo e estrutura da organização influenciam a maneira como os projetos são executados. O nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização e seus sistemas de gerenciamento de projetos também podem influenciar o projeto (PMI, 2013, p.20). Quadro 5 - Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Modelo Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 OPM3 (PMI,2008) Normalização Avaliação Controle Melhoria Contínua P3M3 (Prince2 Foundation, 2008) PM3 (Kerzner, 2001) CMM (Software Engineering Institute SEI, 2000) MMGP (Prado & Archibald, 2005) Consciência Repetição Definição Gestão Otimização Linguagem Comum Processos Comuns Metodologia Singular Benchmarking Melhoria Contínua Inicial Repetição Melhoria Gestão Otimização Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado Fonte: adaptado de Correia (2013, p.41) O Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos (MMGP), criado em 2002 por Darci Prado, tem foco na investigação da maturidade de cada departamento de uma organização. Para Prado (2010), o modelo de maturidade foi constituído no intuito de refletir o quão hábil é a gestão em um determinado departamento.

36 36 Tendo por objetivo a demonstração da evolução dos diferentes níveis de maturidade do modelo MMGP, a Figura 13 expressa a relação entre o sucesso no desempenho do departamento e a maturidade do mesmo. Segundo Prado (2010), nos setores onde se aplica o modelo, é possível que existam escritórios de gerenciamento de projetos. Figura 13 - Relação esperada entre maturidade e sucesso. Fonte: Prado (2010, p.3) Segundo Kerzner (2001), ao compreender quais são os seus prontos fortes e fracos, através do PMO, a organização pode tomar ações que permitam traçar um caminho no sentido da melhoria contínua em gestão de projetos, atingindo os seus objetivos e propósitos. Em síntese, a simples utilização da gestão de projetos, mesmo por largos períodos de tempo, não conduz à excelência, ela deve ser acompanhada por um planejamento estratégico adequado para a gestão de projetos (KERZNER, 2001, p.41). Pinto, Cota & Levin (2010) questionam se maturidade organizacional em gerenciamento de projetos e maturidade do PMO representam conceitos semelhantes, e concluem que, apesar da sugestiva correlação, esses dois conceitos são distintos. Segundo, Pinto, Cota & Levin (2010), na prática, um PMO com baixo nível de maturidade pode existir em uma organização mais madura, dado que a maturidade do PMO está relacionada ao nível de sofisticação que o mesmo utiliza para realizar as suas

37 37 funções e atingir os objetivos. Segundo, Pinto, Cota & Levin (2010), invariavelmente, os modelos de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos propõem que a existência de um PMO, por si só, é uma evidência de que a organização possui um determinado nível de maturidade. Dois diferentes PMOs podem oferecer a mesma função, porém cada qual com seu respectivo nível de sofisticação e, por consequência, gerando valor para as suas organizações de forma e intensidade diferentes. O PMO Maturity Cube (Pinto, Cota & Levin, 2010, p.6) foi criado com o objetivo de apoiar a avaliação da maturidade dos PMOs e a criação de planos de ação para a sua evolução, utilizando como base a experiência de profissionais em PMOs com alta maturidade. Para a composição do modelo PMO Maturity Cube, foram estabelecidos diferentes níveis de maturidade para cada uma das 27 potenciais funções de um PMO, baseadas no estudo de Hobbs & Aubry (2007). Cada função possui quatro níveis de maturidade, evoluindo de 1 a 4. No Quadro 6, segue o exemplo da descrição dos níveis de maturidade para a função Prover metodologia de gerenciamento de projetos. Quadro 6 - Níveis de maturidade para a função "Prover metodologia de gerenciamento de projetos". Nível de Maturidade Descrição O PMO oferece uma metodologia básica, parcialmente padronizada, não totalmente alinhada com as melhores práticas internacionais de gerenciamento de projetos. A metodologia é utilizada apenas em poucos projetos sob o mandato do PMO O PMO oferece uma metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores práticas internacionais de gerenciamento de projetos. A metodologia é utilizada na maioria dos projetos sob o mandato do PMO. O PMO oferece uma metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores práticas internacionais de gerenciamento de projetos. A metodologia é utilizada em todos os projetos sob o mandato do PMO, sendo obrigatória em projetos específicos, indicados pela Alta Administração. O PMO oferece uma metodologia padronizada, alinhada às necessidades da organização e às melhores práticas internacionais de gerenciamento de projetos. A metodologia é utilizada em todos os projetos sob o mandato do PMO e está sujeita a um processo regular de melhoria. Fonte: adaptado de Pinto, Cota & Levin (2010, p.5) Após o preenchimento de um questionário, o modelo identificará o grau de

38 38 sofisticação na execução de cada função oferecida pelo PMO, chamado de nível de maturidade. No preenchimento do questionário, devem ser informados o nível de maturidade atuais e desejados de cada função, assim como a meta a ser alcançada até o fim do ciclo de avaliação, o qual, comumente, tem uma duração que varia de seis a doze meses. De acordo com Andersen, et al. (2006), a maioria dos PMOs possui um traço em comum, que é o desenvolvimento dinâmico ao longo do tempo, influenciada pela maturidade da organização em gestão de projetos. Segundo Pinto, Cota & Levin (2010), a cada ciclo de avaliação é fundamental desenvolver um plano de ação, o qual será executado ao longo do novo ciclo. Assim, será verificado, na sua conclusão, se a evolução prevista para o PMO se deu da forma planejada. 4.8 Implementação do PMO Em relação à implementação de um PMO, Crawford (2002) recomenda a utilização de uma abordagem inicial com foco nas necessidades do negócio, utilizando o mínimo de recursos para gerar valor o mais rápido possível. Ao mesmo tempo, considera soluções de longo prazo que impactarão, permanentemente, a maturidade do gerenciamento de projetos e auxiliarão a gerar valor duradouro, para a organização e seus clientes. Crawford (2002) propõe uma abordagem em quatro fases, apontadas a seguir: Fase I Estabelecer a fundação: são definidas as iniciativas de curto prazo e os objetivos de longo prazo. Como início, é necessário identificar os objetivos e metas a serem atingidas, assim como as capacitações atuais. Essa fase termina quando as iniciativas foram levantadas e o plano de ação for preparado e aprovado. Fase II - Começar com iniciativas de curto prazo: a operação do EGP é iniciada com a alocação da equipe, o começo das atividades de comunicação e a divulgação do PMO dentro da organização, assim como, suas responsabilidades. Nessa etapa são realizadas iniciativas de curto prazo, tais como: a preparação de relatórios para o topo estratégico, implementação de metodologias de gerenciamento de projetos e treinamentos. A fase termina quando as iniciativas de curto prazo já deram resultado e estão consolidadas.

39 39 Fase III - Caminhar com soluções de longo prazo: o objetivo desta fase é gerar valor para a empresa por meio da melhoria das práticas de gerenciamento de projetos e do desenvolvimento dos profissionais ligados a essa gestão. Ações como treinamento de todas as equipes de projeto, integração entre projetos e programas, assim como implementação de revisões e auditorias, são realizadas nesse momento. Dessa maneira, pretende-se avançar ainda mais na maturidade em gerenciamento de projetos. Fase IV - Manter e aprimorar: nesta fase, o EGP já está funcionando e auxilia a organização, que já reconheceu seu valor tanto em questões táticas, quanto estratégicas. Deve-se, portanto, conduzir as atividades diárias, refinando continuamente o sistema de gerenciamento de projetos e, procurando sempre, novas oportunidades para gerar valor à empresa, através do feedback de stakeholders chaves para a organização. A PMO Global Alliance (2017) desenvolveu um framework chamado PMO Value Ring, resultado de uma pesquisa coordenada por Américo Pinto, iniciada em janeiro de 2010, e, lançada em 2015 no Brasil e no exterior. A partir desse estudo, foi criado um portal voltado exclusivamente para profissionais em PMOs, onde o framework foi automatizado e disponibilizado para a plena utilização da comunidade mundial de gerenciamento de projetos 3. A Figura 14, a seguir, mostra o framework PMO Value Ring, formado por oito passos necessários para estabelecer um PMO realmente compromissado com a geração de valor para seus clientes e sua organização. Este método é fundamentado pelos modelos e bases de dados criados a partir da experiência de profissionais que lidam com a realidade de PMOs no Brasil e no mundo. 3 Disponível em:< software.pmovaluering.com>. Acesso em: 3 nov. de 2017.

40 40 Figura 14 - O framework PMO Value Ring. Fonte: PMO Global Alliance (2017, p.5) No Quadro 7, encontra-se um resumo de cada etapa do processo de implementação, bem como as perguntas motivadoras para criação de cada etapa e algumas características básicas que definem como cada problema é abordado. Quadro 7 - Motivação e descrição do PMO Value Ring. Etapa Perguntas de motivação Descrição 1 - Definir as funções do PMO As funções que o seu PMO oferece são aquelas que seus clientes e a sua organização realmente necessitam? Como descobrir quais são as funções que melhor atenderão as necessidades dos clientes do seu PMO? Neste passo serão identificados os benefícios prioritários para cada cliente do PMO. Por meio de uma base de dados que relaciona a probabilidade de cada função do PMO gerar cada benefício esperado, é possível estabelecer uma lista de funções prioritárias, considerando o conjunto de necessidades dos clientes do PMO.

41 41 Etapa Perguntas de motivação Descrição 2 - Equilibrar o mix de funções do PMO 3 - Definir os processos do PMO 4 - Definir os KPIs do PMO O seu PMO é capaz de gerar valor perceptível no curto prazo? E quais são as condições necessárias para sustentar as ações de longo prazo, as quais serão capazes de criar valor perene? Existe um equilíbrio que permita atender a esse conjunto de necessidades? Cada uma das funções do PMO tem o seu processo formalmente e claramente definido, com entradas, saídas, responsabilidades e todos os ajustes necessários para que haja uma adequada adaptação à realidade da sua organização? Como o desempenho do seu PMO é medido? O sucesso ou insucesso dos projetos representa necessariamente o sucesso ou insucesso do PMO? Como os Key Performance Indicators (KPIs) devem ser adaptados as diferentes configurações de PMOs? Existem funções que geram percepção de valor no curto prazo, porém não estabelecem as bases para tornar este valor perene. Por outro lado, existem funções que só serão capazes de gerar valor no longo prazo, mas no curto prazo até pioram a percepção de performance dos projetos. Neste passo, o mix de funções do PMO será equilibrado, de forma a gerar valor perceptível ao longo de todo o seu ciclo de vida. Todas funções devem estar detalhadas em processos estruturados, com base em boas práticas observadas nas organizações de sucesso. Neste passo os processos serão claramente definidos, estabelecendo os marcos necessários para que os acordos de nível de serviços possam ser estabelecidos com os clientes do PMO. Cada função deve ser medida individualmente, com todo o detalhamento exigido, tal como informações sobre a forma de mensuração e a fórmula de cálculo. Neste passo será definido um conjunto de indicadores de desempenho para cada função oferecida pelo PMO, identificando-se também o peso recomendado para cada indicador na medição do resultado.

42 42 Etapa Perguntas de motivação Descrição 5 - Definir headcount e competências do PMO 6 - Identificar a maturidade do PMO e planejar sua evolução 7 - Calcular o ROI do PMO Como definir o headcount para um PMO? É possível estabelecer uma regra para isso ou cada caso é um caso? Quais competências devem ter os profissionais que atuam no PMO? Qual a influência que cada configuração de PMO pode ter no conjunto de competências exigidas? Como um PMO deve evoluir em sua maturidade? Ser operacional, tático ou estratégico é um objetivo em si ou um mero resultado das necessidades dos clientes do PMO e da sua organização? Como estabelecer um plano para a evolução do PMO e de que forma é possível medi-la? Afinal, o seu PMO realmente é capaz de gerar um resultado financeiro positivo? Os investimentos e despesas do PMO superam ou não os benefícios auferidos? Como estabelecer um método para calcular o retorno do PMO (ROI - Return On Investment)? Estabelecer o headcount para um PMO depende diretamente de variáveis como a quantidade de clientes, as funções oferecidas, o número de projetos e até mesmo os seus níveis de complexidade. Neste passo, será identificado o conjunto de competências individuais necessárias para cada membro do PMO, o nível de proficiência existente e, com base nas lacunas identificadas, será possível então, estabelecer um plano de ação para desenvolvimento. Neste passo será identificado o atual nível de maturidade de cada função oferecida pelo PMO, bem como o nível a ser alcançado no próximo ciclo de avaliação. Comparando-se os níveis atuais e os níveis desejados de maturidade, é possível estabelecer planos de ação para desenvolvimento. Neste passo será avaliado o retorno financeiro do PMO, considerando quais são os problemas específicos que geram perdas para a organização e em que medida as funções oferecidas pelo PMO são capazes de minimizar ou eliminar essas perdas. Ou seja, o mix de funções oferecido pelo PMO influenciará diretamente na sua capacidade de gerar benefícios financeiros compatíveis com a necessidade da organização

43 43 Etapa Perguntas de motivação Descrição 8 - Acompanhar o desempenho estratégico do PMO Como é feito o acompanhamento estratégico do seu PMO? Quais objetivos poderiam ser estabelecidos, de forma a equilibrar a atuação da área em busca da geração de valor para a organização? Neste passo o PMO deverá ser criado um painel de controle exclusivamente para acompanhar de forma estratégica, a operação, a evolução e, principalmente, a contribuição do PMO para a organização e seus clientes. O mapa estratégico deste irá amarrar todos os modelos utilizados nos passos anteriores, estabelecendo um painel de controle para o desempenho do PMO com foco na geração de valor. Fonte: PMO Global Alliance (2017, p.8) De acordo com a PMO Global Alliance (2017), o ciclo de oito passos deve ser repetido periodicamente, a cada doze meses, no máximo, e, caso haja uma mudança significativa para o PMO, é fundamental reaplicar todo o framework, garantindo o realinhamento do EGP às novas necessidades. Exemplos de mudança seriam: alterações significativas na estratégia, mudanças de clientes importantes para o PMO e, até mesmo, o próprio amadurecimento dos seus clientes que, com o passar do tempo, passarão a ter expectativas e necessidades mais sofisticadas. A utilização desse framework pode auxiliar muito a implementação do PMO, ao longo das quatro fases propostas por Crawford (2002), já que procura exibir de forma clara os benefícios esperados para o PMO, tal como ações de curto a longo prazo para atender essas expectativas. O framework, ainda, auxilia na implementação de processos, definição de equipe e monitoramento de performance que facilitarão na melhoria contínua do PMO. Ou seja, as etapas do modelo da PMO Global Alliance (2017), possuem relação direta com as etapas de Crawford (2002). Além disso, a PMO Global Alliance disponibilizou um software 4 que possui recursos para auxiliar a implementação do PMO nas organizações, como por exemplo: Uma primeira base de dados, que relaciona a probabilidade de cada função do PMO de gerar um benefício esperado; Outra base de dados, que estabelece a probabilidade de cada função gerar valor 4 Disponível em <software.pmovaluering.com>. Acesso em 3 nov. de 2017.

44 44 no curto, médio e longo prazo; Uma terceira base de dados, com sugestões de processos claramente definidos: entradas, saídas e responsáveis para cada função escolhida para o PMO; Uma quarta, que reúne KPIs com detalhamentos, para medir cada função individualmente, tal como informações sobre a sua forma de mensuração, a fórmula de cálculo, dentre outras características; Uma quinta base de dados, que relaciona cada função às competências necessárias para desempenhar aquela com excelência; Uma estrutura de modelo de maturidade, criada exclusivamente para PMOs, onde cada uma das funções é detalhada em níveis que refletem a sua evolução em termos de sofisticação e, consequentemente, capacidade de gerar valor para a organização; Um painel de controle, criado exclusivamente, para acompanhar de forma estratégica, a operação, a evolução e, principalmente, a contribuição do PMO para a organização e seus clientes. Ou seja, o PMO Value Ring é o resultado de uma pesquisa recente, realizada entre diversas empresas e aplicado no mundo inteiro, tendo o potencial de auxiliar o PMO, de acordo com as fases de implementação apresentadas na literatura (Crawford, 2002), e, possui o suporte de um software com diversos recursos para auxiliar e simplificar a implementação e monitoramento do PMO. Por esses motivos, esse framework será utilizado no estudo de caso em questão, como ferramenta de auxílio à implementação do PMO na organização. 4.9 Fatores críticos para implementação do PMO Hobbs & Aubry (2007), durante a investigação sobre os PMOs, descobriram que em aproximadamente 42% dos casos pesquisados, as organizações se questionaram em relação à existência do PMO (Figura 15).

45 45 Figura 15 - A relevância ou a existência do PMO já foi seriamente questionada nos últimos anos? Fonte: Hobbs & Aubry (2007, p. 83) Por esse motivo, torna-se necessário mapear os fatores críticos na implementação do PMO nas organizações. Segundo Crawford (2002), existem cinco principais fatores que devem ser evitados por poderem provocar o insucesso da implementação do PMO, os quais se encontram a seguir 5 : Tentativa de fazer tudo de uma só vez: existem três elementos para a implementação do PMO: pessoas, processos e ferramentas. Alterar esses três fatores ao mesmo tempo é uma tarefa muito complexa, que se possível, deve ser evitada. Dessa maneira, recomenda-se uma implementação em fases, que não comprometa os entregáveis, confunda as pessoas envolvidas e não crie expectativas simplesmente inalcançáveis. É preferível implementar melhorias incrementais a falhar totalmente uma vez. Procrastinação: uma vez tomada a decisão de implementação de um PMO na empresa, deve-se seguir em frente. Caso contrário, o foco e o suporte podem ser perdidos e a organização pode deixar de acreditar no conceito. Quanto maior a duração da implementação do PMO, maiores as chances de ocorrerem mudanças disruptivas para a iniciativa, como alteração dos patrocinadores ou até mesmo dos próprios clientes. Esquecimento das principais partes interessadas: Além dos patrocinadores da inciativa do PMO, existem outros stakeholders, como os gerentes de projetos, os gerentes funcionais e os membros da equipe. Logo, deve-se realizar um mapeamento das expectativas, necessidades e metas desses agentes, caso contrário, pode-se 5 Tradução livre, adaptado de Crawford (2002, p.125,126).

46 46 negligenciar alguma preocupação importante para o decorrer do trabalho. Atitude de exigir antes de prover: o PMO deve ser visto na organização como uma entidade que fornece auxílio, que provêm serviços para a organização, no intuito de melhorar o gerenciamento de projetos. Dessa maneira, o PMO não deve se colocar somente no papel de exigir informações e dados de outras áreas, raramente fornecendo algum serviço. De outro modo, falhará na organização. Trabalho no vácuo: na implementação do escritório de gerenciamento de projetos, a abordagem em equipe é fundamental. O PMO possui vários clientes na organização que, por sua vez, possuem diversas características, ideias e conhecimento que podem ser agregados. É necessário aprender a partir da experiência dos demais. Além desses fatores, a cultura organizacional também é ressaltada, nos estudos de caso dos artigos publicados, assim como nos livros de referência, como um aspecto decisivo para o funcionamento do escritório de gerenciamento de projetos. Tal aspecto é destacado por Crawford (2002), Maximiano & Anselmo (2006), Hurt & Thomas (2009), Martins et al. (2005), Andersen et al. (2006), dentre outros autores, como uma barreira para instauração do PMO. Para Crawford (2002), o PMO será ineficiente se possuir apenas funções como gerar relatórios e cronogramas, sem provocar mudanças culturais na maneira em que os projetos são iniciados, planejados, executados, controlados e encerrados. Mudar para uma cultura que adota o gerenciamento de projetos, como maneira de gerir a própria organização, é fundamental para o sucesso da relação entre PMO e projetos. Crawford (2002) 6, também relata 10 fatores críticos para o sucesso da implementação do PMO: Manter o simples: ser realista e trabalhar com o simples. No início, deve-se focar em entender as necessidades básicas dos projetos. Além disso, é aconselhado implantar o mínimo necessário da essência do gerenciamento de projetos, evitando a busca pela otimização de todos os seus aspectos. Comunicação eficaz: as melhores ideias não levarão a lugar algum, caso não sejam expostas. É necessário evitar as surpresas, logo, deve-se explicar exatamente o motivo e o que exatamente está acontecendo, de modo que 6 Tradução livre, adaptada de Crawford (2002, p ).

47 47 todos os colaboradores saibam que, e como, o PMO ajudará. É importante comunicar a mensagem diversas vezes, em diferentes níveis da organização e, através de diferentes canais. Foco em valor: é fundamental encontrar as preocupações prioritárias e resolvê-las, definindo os entregáveis ao longo das fases de implementação de maneira bem clara. É necessário associar as metas a serem atingidas pelo PMO com as metas da organização e, explicar como o PMO e as práticas de gerenciamento de projetos auxiliarão nesse processo. Resultados imediatos são fundamentais para mostrar aos gestores que o PMO é capaz de gerar valor. Expectativas e metas compartilhadas: é necessário garantir que as metas e expectativas sejam compartilhadas entre todos os stakeholders. Para isso, pode ser interessante que haja um evento de lançamento, para compartilhar a visão e os benefícios da iniciativa, segundo os patrocinadores, que devem estar presentes. Suporte aos gerentes de projeto: de modo geral, os gerentes de projeto necessitam de auxílio para gerenciar cronogramas, elaborar planejamentos, monitorar custos, gerir recursos e elaborar relatórios. Dessa maneira, há uma sobrecarga de tarefas que impede o gerente de projetos de exercer funções especializadas que envolvem comunicação, negociação, solução de problemas e outras tarefas críticas. Entendimento dos diferentes pontos de vista: é necessário tomar tempo para entender os problemas da organização por todos os pontos de vista. Os gestores do PMO devem entender o impacto das ações e mudanças propostas entre todos os departamentos ou unidades da organização, de modo a obter uma aceitação ampla. Será mais fácil atuar de acordo com o planejamento, caso todos os riscos tenham sido identificados, avaliados e mitigados. Conduzir testes pilotos: nenhuma organização é igual à outra, há diferentes culturas, personalidades, abordagens e tecnologias. Logo, essa unicidade exige uma implementação piloto, em alguns projetos, de modo a gerar conhecimento e ganhar experiência para replicar os resultados de forma mais eficiente nos futuros projetos. Estabeleça metas incrementais: para garantir o sucesso de projetos, é

48 48 necessário estabelecer períodos de revisão para identificar a situação atual, comparar o progresso com o esperado e reavaliar a abordagem, redirecionar esforços e redefinir prioridades, para se chegar ao objetivo planejado. Patrocínio da alta administração: Não importa a iniciativa a ser realizada, sem o apoio de um patrocinador na organização, falhará. É necessário identificar quem se importa, quem será impactado e quem toma as decisões. É importante envolver o topo estratégico desde o início do projeto, de modo a identificar as suas necessidades, expectativas e objetivos, bem como suas preocupações. Planejamento: Embora pareça muito trabalho e, algumas vezes pareça um tempo não produtivo, é fundamental direcionar tempo para o planejamento. Dessa forma, o planejamento auxiliará na definição de prioridades, no plano de comunicação, assim como no estabelecimento de metas incrementais. Ele ainda será útil para objetivos de curto prazo e solução de longo prazo para a organização. Há um desejo em mostrar resultados o mais rápido possível, mas, frequentemente, ao fazer isso, negligencia-se o planejamento, dando início a ações erradas. Não é necessário realizar todo o planejamento do PMO de uma só vez. Ao contrário, pode-se começar planejando a primeira fase de implementação e, ao amadurecer os resultados, planeja-se as fases seguintes. Por fim, Alves et al. (2013), realizaram uma pesquisa que buscava identificar quais, das melhores práticas (MPs) de implementação de PMOs encontradas na literatura, eram, de fato, utilizadas pelas organizações. Na Figura 16, encontram-se estas, consideradas as mais eficazes, por Alves et al. (2013) durante a investigação. Pode-se notar uma presença considerável dos fatores críticos apontados por Crawford (2002), já abordados anteriormente.

49 49 Figura 16 - Quadro de melhores práticas para implementação de PMO. Fonte: Alves et al. (2013, p.588) Foram aplicados 69 questionários em escritórios de gerenciamento de projetos, respondidos por profissionais experientes em gestão de projetos, atuantes em empresas de diferentes portes e em funções distintas. Alves et al. (2013) concluem que não foram encontradas melhores práticas amplamente utilizadas em todas as organizações estudadas. No entanto, notou-se a presença marcante de algumas delas, como Reconhecer a implantação como uma mudança cultural, Não reinventar a roda utilizar as lições aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes, Não esquecer nenhuma das partes interessadas (stakeholder) chave, Alocar no EGP profissionais sêniores e experientes e a mais destacada Obter patrocínio da alta administração, que mostrou ser a mais aplicada (ALVES el al., 2013, p. 588). Além disso, Alves et al. (2013) também concluem que a forte aplicação das melhores práticas, aumenta a probabilidade de sucesso na implantação de EGPs, (...). Com exceção da MP não postergar o início da implantação, todas as outras 14 identificadas mostraram aumentar a probabilidade de sucesso na implantação do EGP, desde que sejam fortemente aplicadas. Concluiu-se, ainda, que caso essas MPs não sejam fortemente aplicadas elas contribuirão com o sucesso parcial ou mesmo fracasso do escritório. (ALVES ET AL, 2013, P.592). Logo, esses fatores críticos serão levados em conta na análise da implementação do PMO, no estudo de caso em questão, com o intuito de identificar o cenário atual dessa iniciativa e fornecer insumos para o plano de ação a ser sugerido para o objeto de estudo.

50 50 5. ESTUDO DE CASO Este estudo de caso foi motivado pela necessidade de reformulação da atuação do PMO, apontada pelos gestores da organização em questão. Além disso, outro fator motivacional foi a facilidade de acesso a fonte dos dados a serem utilizados. Isto se deu devido ao autor deste projeto de graduação realizar um estágio na organização, durante a elaboração desse estudo. Para a coleta de dados das fontes primárias, foram utilizadas as técnicas de análise documental, através do estudo de documentos da empresa em questão, como por exemplo, demonstrativos financeiros, apresentações internas, comunicados de imprensa e relatórios diversos. Além disso, foi utilizada a observação direta, já que o autor da pesquisa é funcionário do local objeto do estudo, o que permitiu uma melhor compreensão e interpretação do fenômeno estudado. O objetivo principal do estudo de caso foi fornecer ao leitor uma aplicação prática que facilite a assimilação do conhecimento sobre PMOs e que, ao mesmo tempo, auxilie na implementação do escritório de gerenciamento de projetos da instituição. Portanto, faz-se necessário apresentar a empresa estudada, de modo a explicitar uma visão sobre o porte e a atuação da mesma. Enumera-se, também, a estrutura organizacional e algumas características dos projetos, tal qual a forma como são conduzidos na corporação. Posteriormente, o PMO será localizado em meio à estrutura organizacional da empresa. Em seguida, será feita uma análise sobre a equipe e autoridade do PMO perante a organização, tal como sobre a trajetória das funções atribuídas ao mesmo. Por fim, apresenta-se os principais desafios encontrados na implementação do escritório de gerenciamento de projetos, até o momento, de modo a compor o cenário atual A empresa A empresa estudada é uma multinacional francesa que atua no setor de energia renovável, desde o desenvolvimento de projetos, até a operação e manutenção dos próprios parques eólicos e operação destes por terceiros. Iniciou o desenvolvimento de seus primeiros projetos em 2005, na Guiana Francesa e, atualmente, possui parques em operação na França, Grécia, Guiana, Portugal, Reino Unido e Brasil. Abaixo, seguem alguns números de 2016, com o intuito de fornecer uma visão sobre o porte e o crescimento da empresa:

51 51 Número de colaboradores: 423 (outubro de 2016); Capacidade Instalada própria: 481 MW, 28% de crescimento em relação a 2015; Operação (próprio e de terceiros): 1177 MW; Receita Consolidada: 127 milhões, crescimento de 87% em relação a 2015; Ebitda: 56,1 milhões, margem de 51,3%. Na Tabela 1, encontra-se a evolução da geração de receita da empresa, através da apresentação dos resultados de 2017, em comparação com o mesmo período de Tabela 1 - Evolução da geração de receita. Fonte: empresa do estudo de caso. A receita consolidada, do terceiro trimestre de 2017, apresenta um montante de 50.5 milhões, que, se comparado com 33.5 milhões, do mesmo período, do ano de 2016, representam um crescimento de 50,8%. Já a receita acumulada, durante os 9 meses de 2017, aumentaram cerca de 59% em comparação ao ano de 2016, registrando cerca de milhões. O aumento, de 73,2% na venda de energia, contribuiu significativamente para o crescimento de geração de receita. As atividades realizadas no Brasil representam o motivo central para esse resultado. A performance dos parques, assim como a estratégia de contratação de energia, adotada em uma parte do portfólio da empresa, são destaques para o aumento de venda de energia. Na Tabela 2, encontra-se a produção de energia do período entre 1 de janeiro de 2017 e 30 de setembro de Ao analisar os resultados financeiros da empresa, tornase nítida a importância da sede brasileira para o negócio. Além disso, vale destacar o papel central dos recursos eólicos na geração de energia.

52 52 Tabela 2 - Produção de energia em Fonte: empresa do estudo de caso. A grande participação do Brasil também se reflete na potência instalada no país. Na Tabela 3, encontra-se uma comparação, em termos de capacidade instalada, entre as diferentes regiões de atuação da empresa, com informações atualizadas em 30 de setembro de Tabela 3 - Capacidade instalada em Fonte: empresa do estudo de caso. Pode-se concluir, portanto, que a organização em questão vem percorrendo um caminho de crescimento nos últimos anos. Conclui-se, também, que o Brasil possui um papel central no negócio da empresa, devido aos parques eólicos em operação no país. 5.2 Estrutura Organizacional da empresa estudada Como já discutido e apresentado no item 4.2, a estrutura organizacional influencia

53 53 diretamente em algumas características dos projetos, como por exemplo, a disponibilidade dos recursos, a forma como os projetos são conduzidos, o nível de autoridade dos gerentes de projeto e as dedicações dos mesmos em relação aos projetos, por exemplo. Apesar de a empresa estudada possuir escritórios em diversos lugares do mundo, somente a estrutura organizacional do Brasil será analisada. Como explicação para essa escolha, encontra-se a importância do país em relação ao demais e o fato de, o PMO em questão, atuar apenas localmente, não se envolvendo nos projetos de outras áreas geográficas. Segundo o PMI (2013), as estruturas podem variar entre funcionais e projetizadas. Abaixo, será apresentada a estrutura organizacional da empresa estudada. Com o intuito de evidenciar o papel dos gerentes de projeto e da importância dos projetos, para a organização, foram apresentados os diferentes níveis hierárquicos da diretoria de desenvolvimento de projetos e novos negócios. A empresa é subordinada ao Chief Executive Officer (CEO) do Brasil, que possui direta autoridade em relação às demais áreas da empresa. A Figura 17, exibe quais são esses setores, que, por sua vez, possuem um gerente ou diretor responsável. A diretoria de Desenvolvimento de projetos e Novos negócios, em destaque, é onde concentramse os gerentes de projetos e demais setores que prestam serviços a esses gerentes e, são diretamente subordinados ao diretor de desenvolvimento. Figura 17 - Estrutura organizacional Empresa X, 1º e 2º níveis. Fonte: Organograma da empresa X As demais áreas como o Project Finance, Recursos Renováveis e o Financeiro e Administrativo exercem funções de suporte ao desenvolvimento, construção e operação dos projetos. Os demais departamentos possuem atividades diretamente ligadas ao core business, como a Construção e operação e o Asset

54 54 Management 7. A Diretoria de Desenvolvimento pode ser representada mais detalhadamente abaixo, ilustrada pela Figura 18. Essa estrutura possui muita semelhança com a Figura 19, que apresenta uma organização matricial forte. Ora, isto, por si só, já é um indício para a caracterização da estrutura da empresa como matricial forte. Figura 18 - Estrutura organizacional, 3º nível. Fonte: Organograma da empresa X De fato, os gerentes de projeto são submetidos imediatamente ao diretor de desenvolvimento, e possuem alta influência e autoridade em relação aos demais setores funcionais da empresa. Vale destacar que, o papel do gerente de projetos envolve, atualmente, as etapas de desenvolvimento e gerenciamento da construção. A partir do momento em que o projeto entra em operação, passa a ser responsabilidade do Asset Manager e da área de Construção e Operação. 7 As áreas Project Finance e Asset Management são nomes consagrados em todos os ambientes e organograma da empresa X, por essa razão seus nomes não podem ser traduzidos.

55 55 Figura 19 - Reapresentação da Organização Matricial Forte. Fonte: PMI (2013, p.24) Algumas características dos projetos em relação à estrutura organizacional apresentada pelo PMI (2013), que se encontram na Figura 20, serão identificadas abaixo, com o intuito de auxiliar a caracterização da estrutura organizacional: Figura 20 - Reapresentação da influência das estruturas organizacionais nos projetos. Fonte: PMI (2013, p.22) Autoridade do gerente de projetos: Moderada a alta possui bastante influência na empresa, mesmo em outras diretorias, como a Construção e Operação. O gerente de projeto envia demandas a serem executadas pelos departamentos funcionais que, por sua vez, não possuem equipe fixa

56 56 alocada para cada projeto. Disponibilidade de recursos: Moderada A disponibilidade de recursos é direcionada pelos diretores dos países e definida pela sede da empresa na França, o que torna menor a participação e influência do gerente de projetos. Estes, por sua vez, envolvem-se na elaboração do orçamento anual, no momento em que apresentam as expectativas com relação aos recursos necessários para o próximo ano, possuindo assim influência moderada. Gerenciamento do orçamento Gerente de projeto: os gerentes de projetos são responsáveis por gerir o orçamento dos projetos, informando, mensalmente, as alterações e explicações em relação ao prenunciado, e controlando os gastos previstos. Papel do gerente de projetos Tempo integral: os gerentes são alocados somente para atividades relacionadas aos projetos. Equipe administrativa de gerenciamento de projetos: Tempo integral: a equipe administrativa é subordinada aos gerentes de projeto, atuando dedicadamente às atividades relacionadas aos projetos. A partir da identificação de algumas características de projetos, que variam de acordo com a estrutura organizacional, apresentadas pelo PMI (2013) e, através da comparação com a empresa estudada, é possível verificar uma predominância dos aspectos de uma organização matricial forte. Entretanto, tais características se apresentam de forma distinta na organização, e encontram-se mais marcantes no setor de Desenvolvimento de Projetos e Novos Negócios, onde localizam-se os gerentes. Já em outras diretorias, como Project Finance e Financeiro Administrativo, a influência do gerente de projetos é menor, e os funcionários desses setores priorizam as demandas das suas áreas, em relação às demandas dos projetos. Desta forma, podemos concluir que a classificação Matricial Forte se torna a mais adequada para a Diretoria de Desenvolvimento de Projetos, enquanto que, para a organização torna-se mais coerente, a classificação Matricial Moderada. 5.3 Localização do PMO na estrutura organizacional Segundo Crawford (2002), é comum encontrar PMOs em estruturas mais orientadas a projetos, onde assumem o papel de facilitadores no gerenciamento das

57 57 equipes multifuncionais. Como a empresa estudada possui uma estrutura matricial forte, faz sentido deparar-se com um PMO, de acordo com o referencial teórico anteriormente definido. Foi possível observar que desde o início da instauração do PMO, os responsáveis pela gestão do mesmo foram os próprios gerentes de projetos da organização. Os resultados obtidos são subordinados ao diretor de desenvolvimento e, posteriormente, ao CEO. Notou-se inclusive, que a definição da equipe, tal como das atividades a serem realizadas e dos objetivos a serem atingidos, foram definidos pelos gerentes de projetos que integram o PMO. Dessa maneira, a atuação do PMO passou a contar com os gerentes de projeto da organização como clientes e a oferecer suporte ao departamento de desenvolvimento de projetos e novos negócios. Algumas das atividades estabelecidas foram a definição e organização de treinamentos para os gerentes de projetos, os gerenciamentos do banco de dados de lições aprendidas e elaborar relatórios de progresso, custos, orçamento, desempenho e riscos. Entretanto, através da visualização do organograma da empresa, conclui-se que não houve nenhuma formalização do PMO na estrutura organizacional. A Figura 21 procura ilustrar qual seria esse posicionamento formal na estrutura da empresa estudada. Figura 21 - Localização do PMO na estrutura organizacional. Fonte: Elaboração própria

58 58 A partir da análise da figura acima, pode-se constatar algo essencial na elaboração deste trabalho. Devido ao escopo de atuação voltado para o setor de desenvolvimento de projetos, pela localização da estrutura organizacional (mesmo que não formalizada) e por executar atividades ligadas a múltiplos projetos, o PMO da empresa estudada pode ser classificado como um PMO departamental, nível 2, consoante ao apresentado por Crawford (2002). 5.4 Equipe e autoridade do PMO Segundo Hobbs & Aubry (2007), uma das conclusões possíveis de generalização, em meio à grande diversidade dos PMOs, é a tendência das empresas em possuir uma equipe reduzida. O tamanho da equipe é visto com muita atenção por estas instituições, que são relutantes em criar custos operacionais sem retorno. Para Hobbs & Aubry (2007), os custos operacionais representam uma questão chave para o PMO, que acaba por assumir várias funções, mesmo com disponibilidade escassa de recursos. Como visto na seção 4.6, Hobbs & Aubry (2007) perceberam que em 15% dos casos, os PMO possuem somente uma pessoa alocada integralmente. A distribuição mais comum está na faixa de dois a três colaboradores, que representa 33% das ocasiões. No estudo de caso não foi diferente. Foi observado que, na tentativa de evitar a sobrecarga de tarefas dos membros do PMO, a cada seis meses, uma nova equipe era formada, composta por colaboradores dos departamentos funcionais, além de alguns gerentes de projeto. Além disso, observou-se que nenhum dos membros possuía dedicação exclusiva ao PMO; somente um estagiário do setor de desenvolvimento detinha essa característica. Dessa maneira, a empresa em questão enquadra-se no primeiro grupo pesquisado por Hobbs & Aubry (2007). Outro ponto abordado pela pesquisa em 500 PMOs, realizada por Hobbs & Aubry (2007), foi a participação dos gerentes de projeto como integrantes da equipe do PMO. Pode-se perceber que 31% das organizações possuem todos os gerentes no PMO, porém, por outro lado 29% não possuem nenhum dos gerentes de projetos alocados nessa estrutura.

59 59 Observou-se no estudo de caso que o número de gerentes de projeto como membros da equipe, mesmo que dedicados parcialmente, permaneceu constante nos dois primeiros semestres e aumentou no terceiro, assim como a atuação dos gerentes, que também passou a ser diferente. Seguem abaixo algumas observações e constatações, em relação à participação dos mesmos, no PMO em questão: Primeiro semestre: dois gerentes (40% do total) participavam do planejamento das ações do PMO, para o período, e lideravam as reuniões de melhoria de processos. Além disso, cobravam os demais integrantes da equipe, com relação à entrega das demandas de trabalho e dos dados a serem controladas pelo PMO. Segundo semestre: dois gerentes (40% do total) participavam do planejamento das ações do PMO para o período, lideravam e participavam, mais ativamente, na execução de tarefas de melhoria. Cobravam os gerentes funcionais, diretamente, sobre o envio de informações a serem controladas pelo PMO. Terceiro semestre: três gerentes (60% do total) participavam do planejamento das ações do PMO para o período. As ações de melhoria eram lideradas pelos gerentes de projetos e envolviam somente departamentos específicos, que fazem parte do setor de desenvolvimento de projetos e novos negócios. Finalmente, um dos aspectos importantes para que o PMO possa atingir os objetivos definidos e gerar valor para os clientes é a autoridade que o mesmo possui perante a organização. Segundo Hobbs & Aubry (2007), em aproximadamente 40% dos casos, estão os PMOs de suporte, com pouco ou nenhuma autoridade. Com uma autoridade considerada ou muito elevada, encontram-se 29% dos casos. Segundo Crawford (2002), a presença de um patrocinador que possua alta posição na hierarquia da empresa, é fundamental para que o PMO possa atingir os devidos resultados, pois, o mesmo, consegue moldar as prioridades da organização como um todo. Isto, consequentemente, o difere dos gerentes, que ocupam uma posição mediana na estrutura organizacional e não possuem a mesma influência, autoridade e, até mesmo, reputação para tais desafios. Este fator é encontrado inclusive no âmbito da empresa estudada, uma vez que,

60 60 de fato, a autoridade para cobrar informações relativas a prazo e custos da organização ou, até mesmo das próprias demandas da equipe do PMO, foi um dos principais desafios encontrados. Em relatos, os gerentes de projeto, que faziam parte do PMO, informaram atraso no cumprimento do planejamento das atividades da equipe, bem como dificuldade em lidar com determinados departamentos na empresa. Dessa maneira, ao longo do tempo, percebeu-se que os resultados atingidos pelo PMO eram mais bem-sucedidos em departamentos que faziam parte do setor de desenvolvimento de projetos e novos negócios. Constatou-se que, esse fato, era uma consequência da influência e autoridade exercida pelos gerentes de projetos, em relação a esses departamentos específicos, devido à estrutura da empresa. Por esse motivo, a cada replanejamento semestral, as ações a serem realizadas começaram a envolver apenas estes setores e os resultados alcançados foram melhores. O Quadro 8 exibe um resumo com as informações sobre a equipe e a autoridade da mesma em relação aos semestres que sucederam a data de implementação do PMO. Quadro 8 - Resumo da equipe e autoridade do PMO. Fonte Elaboração própria A partir da análise da equipe e da autoridade do PMO é possível concluir que há um esforço em direcionar as ações para as áreas de influência e autoridade direta dos gerentes de projetos, ou seja, os departamentos do setor de desenvolvimento de projetos e novos negócios. Por conseguinte, essa configuração enquadra-se melhor ao atual posicionamento do PMO na estrutura organizacional desta instituição. Dessa maneira, os clientes do escritório de gerenciamento passam a ser apenas alguns departamentos e não a empresa inteira, o que permite uma melhor gestão dos recursos e das atividades da equipe.

61 Funções do PMO Assim como, em relação às equipes, percebeu-se uma variação das funções do gerenciamento atribuídas ao PMO, ao longo do tempo. No início, o objetivo principal foi mapear e modelar os processos considerados críticos, em cada departamento da empresa. Com o passar do tempo, e, com a falta de influência do PMO na organização, as ações passaram a ter foco apenas em departamentos cuja influência e autoridade dos gerentes de projetos era maior, o que acabou melhorando o alcance dos objetivos. Foi realizado um levantamento relativo às funções atribuídas ao PMO ao longo dos três semestres de implementação. Tais atividades serão avaliadas de acordo com o agrupamento proposto por Hobbs & Aubry (2007), quando identificaram cinco grupos diferentes de importância de grau de organizações. A seguir, no Quadro 9, encontram-se as funções prestadas pelo PMO ao longo da sua atuação, agrupadas de acordo com segmentação sugerida por Hobbs &Aubry (2007), através da comparação com a apresentada anteriormente Quadro 9 - Funções atribuídas ao PMO ao longo do tempo. Semestre Funções atribuídas ao PMO Grupo de funções Mapeamento de processos da organização e auxílio na definição de responsáveis Não agrupado Auxílio na definição de indicadores operacionais para a organização Não agrupado 1º Auxílio do PMO na gestão de um projeto 3 Implantação do programa 5S na organização Não agrupado Centralização de templates da organização 2 Avaliação da maturidade da organização em gerenciamento de projetos 2 Mapeamento de processos da organização e auxílio na definição de responsáveis Não agrupado Melhoria de processos operacionais Não agrupado Definição de temas e organização de treinamentos 2 2º Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 5 Auxílio na elaboração de procedimentos 2 Continuação do programa 5S na organização Não agrupado Auxílio na definição e gestão de indicadores operacionais para a organização Não agrupado Prover relatório de Desempenho de projetos para a Alta gestão 1 Desenvolver ferramentas para apoiar o gerenciamento de projetos 1 Melhoria de processos: setores específicos 1 3º Auxílio na elaboração de procedimentos 2 Gerenciar banco de dados de lições aprendidas 5 Definição de temas e organização de treinamentos 2 Continuação do programa 5S na organização Não agrupado Tarefas específicas para os gerentes de projetos Não agrupado Fonte: Elaboração própria

62 62 A partir da visualização do Quadro 9, pode-se perceber o aumento da atribuição de funções ao PMO, ao longo do tempo. Em contrapartida, observa-se a diminuição da equipe, permitindo perceber, novamente, a contradição apresentada por Hobbs & Aubry (2007). Segundo ela, os PMOs são, constantemente, pressionados para gerar resultados que impliquem retorno financeiro e acabam assumindo muitas funções, porém, não dispõem de uma equipe grande, por redução de custos operacionais. Se, por um lado, as cobranças são grandes, o número de funcionários e recursos, na obtenção destes resultados, deveria ser mais relevante. Além disso, a partir do agrupamento das funções, pode-se perceber uma mudança no perfil de atuação do PMO ao longo dos semestres. Para compreender essa alteração, será feita uma análise das atividades realizadas em cada semestre, e, por fim, uma análise de toda a trajetória do PMO. 1º Semestre Funções agrupadas: Maior número de atividades envolvidas no grupo 2, assim como desenvolvimento de competências e metodologia em gestão de projetos. Além disso, notou-se a presença de uma atividade de apoio direto de um dos gerentes de projetos experientes da organização, que liderava o PMO, na gestão de um projeto específico da empresa. Funções não agrupadas: foram encontradas três funções não agrupadas, dentre elas, o mapeamento de processos da organização (foram mapeados processos de todos os departamentos da empresa, inclusive de setores de suporte ao negócio principal, como RH e Financeiro), a definição de indicadores operacionais, a implementação do programa de 5S (cujo objetivo é melhorar o ambiente do escritório, sede da organização no Brasil). Tipicamente, essas não são funções associadas ao PMO, se comparadas ao estudo feito por Hobbs & Aubry (2007), assim como a pesquisa realizada pela PMO Global Alliance (2017) e nos modelos de Crawford (2002). 2º Semestre Funções agrupadas: Maior número de atividades envolvidas no grupo 2, assim como desenvolvimento de competências e metodologia em gestão de projetos, entretanto, com funções um pouco diferentes do primeiro semestre. Observa-se o surgimento da atividade de gerenciamento de banco de dados de lições aprendidas, que está diretamente ligada ao grupo 5 de aprendizagem organizacional. Assim, a atividade de apoio direto a gestão de projetos, não foi mais realizada.

63 63 Funções não agrupadas: Nessa fase, foram encontradas as mesmas funções não agrupadas do semestre anterior, porém, com adição da atividade de melhoria de processos. Apesar de algumas das melhorias se refletirem em benefícios aos projetos da organização, visavam, principalmente, encontrar soluções para os processos críticos dos departamentos da empresa. Dessa maneira, não houve uma abordagem que visasse melhoria dos processos de gerenciamento de projetos, ou mesmo da gestão de projetos. Portanto, esta atividade não foi relacionada ao grupo 1, de monitoramento e controle de desempenho projetos, que seria o mais similar. Tais características, não permitiram aproximá-la a nenhum outro grupo em questão. 3º Semestre Funções agrupadas: nesse período, identificou-se o surgimento de atividades ligadas ao grupo 1, de monitoramento e controle do desempenho de projetos, que passam a ser o maior foco do PMO. A melhoria de processos passou a ser realizada em setores específicos e a impactar diretamente na gestão de projetos da organização. Além disso, foram mantidas as atividades envolvidas no grupo 2, assim como a atividade de gerenciamento de banco de dados de lições aprendidas, diretamente ligada ao grupo 5, de aprendizagem organizacional. Funções não agrupadas: constatou-se que o número de atividades não agrupadas é reduzido consideravelmente nesse período, o que mostra um maior alinhamento entre o PMO do estudo de caso e o referencial teórico levantado incialmente. Nesse período, o foco da atuação do PMO envolveu um número reduzido de departamentos e o impacto na gestão de projetos, por consequência, foi ainda maior. Pode-se perceber que, ao longo do período de atuação do PMO, houve uma mudança no escopo de atuação do mesmo, que passou de uma atuação vinculada a atividades que geralmente não são atribuídas ao PMO (HOBBS & AUBRY, 2007). Ainda, passou a ser mais ligada a uma garantia de padrões e ao controle e monitoramento do desempenho dos projetos. Dessa maneira, o PMO passou a atender menos as demandas da organização, como, por exemplo, o mapeamento de processos e a definição de papéis e responsabilidades. Ainda, começou a voltar-se para o departamento de Desenvolvimento de Projetos e Novos Negócios, onde auxilia diretamente os gerentes, na construção de ferramentas de auxílio à gestão de projetos e na execução de tarefas específicas.

64 64 É interessante constatar que, ao longo do tempo, houve uma migração da atuação do EGP para setores cuja influência dos gerentes de projeto é maior. Tais mudanças foram motivadas pelo número de conflitos, causados pela falta de autoridade dos líderes do PMO com relação a alguns setores específicos da empresa, assim como pela falta de alinhamento entre a organização e os objetivos do escritório de gerenciamento de projetos, o que provocava atrasos, devido a não priorização das demandas deste. Por fim, como conclusão da análise relativa às funções atribuídas ao PMO, na empresa estudada, percebe-se que o terceiro semestre foi o que possuiu maior alinhamento entre a prática e a teoria apresentada. Consequentemente foi o período em que os resultados atingidos foram os melhores, com impacto direto na gestão dos projetos e na redução dos conflitos na organização. Esse fato demonstra a importância entre o alinhamento da teoria com a prática. 5.6 Desafios apresentados na implementação do PMO Pela apresentação do histórico da iniciativa do PMO na empresa estudada, podese perceber que algumas dificuldades foram encontradas pelos gestores do PMO. Diversas reformulações, tanto de equipe, quanto de escopo e até mesmo de clientes, são parte desse processo. De modo geral, os resultados obtidos não tiveram o retorno esperado para a empresa e, a existência do escritório de gerenciamento de projetos, foi questionada em alguns momentos. Hobbs & Aubry (2007), durante a investigação sobre os PMOs, descobriram que em, aproximadamente, 42% dos casos pesquisados houve questionamentos em relação à existência do PMO na empresa. Logo, o estudo de caso não é uma exceção, pelo contrário, ele reafirma a falta de consenso na comunidade de gerenciamento de projetos em relação ao PMO. Segundo Crawford (2002), fatores críticos para insucesso da implementação do PMO, como já dito anteriormente, estão relacionados a alguns aspectos. Dentre eles, alguns, em especial, são perfeitamente aplicáveis neste trabalho: esquecimento das principais partes interessadas e trabalho sem apoio dos interessados e da alta administração. Sobre esses dois fatores, observou-se uma presença marcante do último item. Em poucos momentos, houve apoio dos gerentes da alta administração para a obtenção de

65 65 informações, para a resolução de conflitos ou mesmo para promoção do PMO perante a organização. Segundo Crawford (2002), a falta de um patrocinador interno com autoridade suficiente é um risco muito grande para o sucesso do PMO, de modo que, o projeto não deve avançar até que se tenha obtido o engajamento adequado do patrocinador. Ainda de acordo com Crawford (2002), um exemplo dos assuntos que poderiam ser resolvidos por um patrocinador, vinculado a alta gestão, é a coleta de informações relativas a recursos, orçamento e cronogramas. De fato, foi relatado no estudo de caso que em diversos momentos, as requisições feitas pelo PMO não eram atendidas, sendo tratadas, na maioria das vezes, como não prioritárias. Além disso, a falta de legitimidade da estrutura do PMO na empresa reforça a falta de alinhamento entre a iniciativa e a organização estudada. Por fim, também foi relatado no estudo de caso que nenhuma das atividades relativas ao PMO fazia parte dos objetivos anuais, que eram definidos pelos gestores dos departamentos, dos colaboradores da empresa e, até mesmo, por aqueles que faziam parte da equipe do PMO. No que diz respeito ao primeiro fator citado, (esquecimento das principais partes interessadas), pode-se observar certa negligência em relação à identificação dos principais stakeholders. Segundo Crawford (2002) deve-se realizar um mapeamento das expectativas, necessidades e metas desses agentes, logo no início do projeto. A PMO Global Alliance (2017), também enfatiza a importância da avaliação destas expectativas para a geração de valor para a organização. Em nenhum momento houve um levantamento relativo às partes interessadas na organização, assim como a identificação dos benefícios esperados pela atuação do PMO. Nesse sentido, torna-se mais difícil atribuir funções ao PMO que, de fato, gerem valor para a empresa, pois não se conhece as expectativas da mesma em relação ao escritório de gerenciamento de projetos. Pode-se observar, ao longo do tempo, uma mudança de atividades atribuídas ao PMO, que passou a focar sua atuação em setores específicos, fornecendo auxílio direto aos gerentes de projeto. Porém, esta mudança não é proveniente de partes interessadas, mas sim, uma iniciativa exclusivamente dos gerentes de projetos, pensando numa maior facilidade na obtenção dos resultados. Além disso, a falta de utilização de um método de implementação e falta de experiência neste processo, também foram fatores observados

66 66 como impedimentos na eficácia dos resultados. Todo esse cenário compõe um estado atual crítico para o PMO, questionado perante a organização, que, de modo geral, o enxerga como uma estrutura apenas burocrática, que não consegue gerar o valor esperado para a empresa. Nesse sentido, são necessárias ações que visem reforçar a imagem do PMO, garantindo que este gere valor para os clientes internos da organização. Crawford (2002) e Alves et al. (2013) apresentam diversas práticas consideradas fundamentais para o sucesso da implementação do PMO, discutidas no item 4.9 Implementação do PMO e apresentado na página 43. Ao confrontar o estudo com a teoria apresentada, percebe-se a pouca utilização dessas práticas na implementação do PMO desta empresa. Das 17 ações apresentadas, apenas Manter a implementação o mais simples possível, Suporte aos gerentes de projetos, Planejamento das ações, Não reinventar a roda e Fornecer apoio especializado aos projetos e não somente recursos, tiveram a ocorrência observada em alguns momentos. A Figura 22 apresenta a comparação entre as melhores práticas de implementação de PMO, segundo Alves et al. (2013) e Crawford (2002), e as práticas adotadas na empresa estudada. Melhores práticas em implementação de PMO Observada na empresa? Obter patrocínio na alta gestão Não Conduzir projetos piloto com a metodologia desenvolvida Não Alocar no PMO profissionais sêniores e experientes Não Gerar o maior valor possível no menor espaço de tempo Não Reconhecer a implantação como uma mudança cultural Não Entender, atender e compartilhar as necessidades e expectativas das partes interessadas Não Elaborar a controlar o plano de implementação do PMO Não Estabelecer objetivos incrementais, divididos em fases ao longo da implantação Não Não demandar serviços antes de prover Não Não postergar o início da implantação Não Não esquecer nenhuma das partes interessadas (stakeholders) chave Não Obter expectativas e metas compartilhadas Não Estabelecer uma comunicação eficaz Não Integrar sistemas de informação e os processos/procedimentos existentes na empresa Não Manter a implementação o mais simples possível Sim Fornecer apoio especializado aos projetos e não somente recursos Sim Não reinventar a roda - utilizar as lições aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes Sim Suporte aos gerentes de projeto Sim Figura 22 - Melhores práticas em implementação de PMO x Práticas adotas na empresa X. Fonte: Elaboração própria Segundo Alves et al. (2013), todas essas práticas aumentam a probabilidade de

67 67 sucesso da implementação do PMO, se aplicadas forte e corretamente. Visto que, um número muito pequeno delas, foi colocada em prática, espera-se uma grande dificuldade na obtenção dos resultados esperados. Por outro lado, a Figura 22, também pode ser usada como fonte de práticas a serem adotadas pela empresa no intuito de obter sucesso na implementação do PMO. As próximas seções desse trabalho, visam, justamente, utilizar algumas dessas melhores práticas, através do framework de implementação de PMOs, desenvolvido pela PMO Global Alliance (2017), para gerar uma reformulação do PMO atual. 6. UTILIZAÇÃO DO FRAMEWORK DE IMPLEMENTAÇÃO DE PMO A partir da conclusão de um cenário crítico para o PMO, questionado perante a organização, sem apoio da alta administração, reforça-se a necessidade de ações que tenham foco na alteração da forma como este é avaliado pelos integrantes da instituição. Uma reformulação, então, se faz absolutamente necessária. A reformulação do PMO é algo muito comum, segundo Hobbs & Aubry (2007), que estipulam uma média de dois anos para ocorrência desse processo. Tal necessidade foi reforçada pela alta gestão, e tem por objetivo adotar uma abordagem mais direcionada ao departamento de Desenvolvimento de Projetos e Novos Negócios, com uma equipe reduzida e com atividades que tragam benefícios diretos ao gerenciamento de projetos. A utilização do método do PMO Value Ring visa, justamente, auxiliar a correta implementação de um PMO, que gere valor constante para a organização, apoiado por um software gratuito, disponível para toda a comunidade de gerenciamento de projetos. O framework é composto por oito etapas e, nesse momento, serão apresentados os resultados dos dois passos iniciais, que auxiliarão na definição de funções alinhadas com as expectativas da organização e que a valorizem, em um curto período, e garantam resultados, em longo prazo. 6.1 Identificação dos stakeholders e suas expectativas De acordo com Crawford (2002), além dos patrocinadores da inciativa do PMO, existem outros stakeholders, como os gerentes de projetos e os gerentes funcionais, os

68 68 quais devem ter suas expectativas e necessidades mapeadas. Caso contrário, pode-se negligenciar alguma preocupação sumariamente importante no decorrer do trabalho. Segundo a PMO Global Alliance (2017), é comum encontrar PMOs que oferecem serviços que não atendem às expectativas de seus clientes, demostrando, aparentemente, pouco compromisso com resultados efetivos, perdendo apoio rapidamente. Nesse sentido, o primeiro passo do PMO Value Ring auxiliará na identificação dos clientes internos e dos seus respectivos benefícios prioritários, em concordância com as melhores práticas pesquisadas por Alves et al. (2013). Como a nova proposta de atuação do PMO será voltada para o Departamento de Desenvolvimento de Projetos, portanto, foi realizado um levantamento sobre os possíveis clientes internos do PMO nesse setor. Abaixo, seguem descritas as funções e o número de colaboradores respectivos a elas: Gerentes Funcionais: 4 Gerentes de Projetos: 5 Diretor de Desenvolvimento de Projetos e Novos Negócios: 1 Dessa maneira, todos os gerentes funcionais do setor de Desenvolvimento de projetos, tal como todos os gerentes de projeto e o diretor, inclusive, foram mapeados e considerados como fundamentais para o levantamento das expectativas dos benefícios esperados para o PMO. Retomando o item 4.5, mais precisamente a Figura 9, na página 30, apresentaramse os 30 principais benefícios esperados pelos clientes. Tais benefícios foram apresentados aos stakeholders mapeados, os quais tiveram que selecionar os cinco principais e ordená-los de acordo com a importância de cada um, onde, vale lembrar, o primeiro é considerado o mais importante e, o quinto, o menos importante. As respostas dos questionários encontram-se em anexo ao trabalho para consulta. Para garantir que as prioridades fossem corretamente identificadas, foram atribuídos pesos diferentes segundo a escala de importância. A primeira opção possui peso 2, enquanto a quinta possui peso 1 e os demais pesos foram distribuídos uniformemente no conjunto. Cada grupo apresentou um resultado diferente, que será analisado individualmente nesse momento e coletivamente mais adiante. A seguir encontram-se as análises de cada grupo:

69 69 Gerentes funcionais: Nesse grupo foi encontrada a maior variabilidade das respostas. O Quadro 10, apresenta o resumo dos resultados. Ao todo, foram 16 benefícios escolhidos, dentre os quais se destacaram como as principais: a melhor definição de prioridades, melhor comunicação entre as áreas da organização e maior previsibilidade para a tomada de decisão. A primeira questão apontada relaciona, diretamente, as demandas enviadas pelos gerentes de projetos aos departamentos funcionais e o nível de urgência estipulado para cada uma delas. Esse primeiro ponto possui relação direta com o segundo, que diz respeito à comunicação entre as áreas, logo, visualiza-se a necessidade de estabelecer uma relação mais clara entre os departamentos e os gerentes de projeto. Há, ainda, a maior previsibilidade para tomada de decisões, que está ligada também com a menor exposição a riscos, ponto identificado pelos gerentes funcionais. Uma comunicação efetiva entre as áreas da empresa, de modo que as informações necessárias para a tomada de decisão estejam disponíveis, e as soluções claras, é fundamental. Quadro 10 - Benefícios esperados pelos gerentes funcionais. Listagem dos benefícios escolhidos Soma dos Pesos Melhor definição de prioridades 4,5 Melhor comunicação entre áreas da organização 3,25 Maior previsibilidade para a tomada de decisão 2,75 Menor exposição a riscos 2 Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia 2 Aumento de produtividade 1,75 Melhor comunicação entre a equipe do projeto 1,75 Maior confiabilidade nas informações apresentadas 1,75 Maior integração entre as áreas da organização 1,75 Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores 1,5 Maior disponibilidade de informação de qualidade para a tomada de decisão 1,5 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 1,25 Melhor controle sobre as equipes de projetos 1,25 Transferência efetiva do conhecimento 1 Melhor controle sobre terceiros e subcontratados 1 Melhor comunicação com o nível executivo 1 Fonte: Elaboração própria.

70 70 Gerentes de projetos: Nesse grupo, observou-se uma variabilidade menor nas respostas, resumidas no Quadro 11. Ao todo, 12 opções foram escolhidas, dentre elas, destaca-se a maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia, assim como maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores e transferência efetiva do conhecimento. Quadro 11 - Benefícios esperados pelos gerentes de projeto. Listagem dos benefícios escolhidos Soma dos Pesos Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia 5,5 Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores 5,25 Transferência efetiva do conhecimento 5,25 Melhor comunicação entre áreas da organização 4,75 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis 3,5 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 3,25 Melhor definição de prioridades 2,75 Maior confiabilidade nas informações apresentadas 2 Maior visibilidade da relação entre projetos 1,75 Maior previsibilidade para a tomada de decisão 1,25 Melhor controle sobre prazo e custos dos projetos 1,25 Menor exposição a riscos 1 Fonte: software.pmovaluering.com Acesso em: 13 nov.de 2017 A compreensão clara da estratégia organizacional é fundamental para que o trabalho realizado no dia a dia esteja alinhado com os objetivos estratégicos esperados. Para o PMI (2013), a estratégia organizacional deve orientar e direcionar o gerenciamento de projetos, especialmente quando se considera que projetos existem para apoiar as estratégias organizacionais. Ainda segundo o PMI (2013), muitas vezes é o patrocinador do projeto ou o gerente do portfólio ou programa, que possui o papel de identificar e comunicar aos gerentes, o alinhamento e/ou os possíveis conflitos entre as estratégias organizacionais e as metas do projeto. Se as metas de um projeto estiverem conflitantes com uma estratégia organizacional estabelecida, é papel do gerente de projetos documentar e identificar tais conflitos, o mais cedo possível, durante o projeto. Logo, é fundamental que os gerentes de projeto consigam visualizar a relação entre os projetos e a estratégia institucional.

71 71 Os outros dois pontos mais abordados possuem relação direta com a gestão do conhecimento, peça fundamental para manter e desenvolver as capacitações da empresa que sustentem seu posicionamento no mercado. Além disso, a melhora na comunicação entre os setores da empresa também foi outro dos pontos abordados pelos gerentes funcionais, o que aponta a importância desse ponto na organização. Segundo o PMI (2013), o sucesso do gerenciamento de projetos em uma organização é altamente dependente de um estilo de comunicação organizacional eficaz, que exerce grande influência em como os projetos são conduzidos. Diretor de Desenvolvimento de Projetos e Novos Negócios: 1. Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores 2. Transferência efetiva do conhecimento 3. Melhor qualidade nos resultados dos projetos 4. Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 5. Melhor comunicação entre áreas da organização É possível identificar que todos os benefícios esperados pelo diretor já haviam sido considerados pelos demais grupos, o que demonstra um alinhamento entre os indivíduos e uma coerência na organização. Dentre eles, o primeiro e o segundo também foram apontados como prioritários pelos gerentes de projeto e demonstram que, a melhora na gestão de conhecimentos da empresa é uma preocupação nesse momento, e pode ser uma oportunidade de atuação para o PMO. Além disso, a comunicação foi apontada como principal benefício esperado na organização por todos os grupos de stakeholders. A visão do diretor também não foi diferente, logo, iniciativas podem ser pensadas e atribuídas ao PMO para que essa questão seja solucionada. Por fim, para avaliar o perfil da organização em relação aos benefícios esperados, foram selecionadas as 5 principais escolhas de cada grupo de stakeholder, para os quais foram definidos os seguintes pesos: Gerentes funcionais: Peso 3 - Possuem importante papel na organização e na performance dos projetos e são subordinados ao Diretor de Desenvolvimento; Gerentes de Projeto: Peso 4 - São os responsáveis pela gestão dos projetos e os principais interessados nos serviços prestados pelo PMO;

72 72 Diretor de Desenvolvimento de Projetos: Peso 5 - É o principal patrocinador interno da iniciativa e o responsável por todos os gerentes de projeto, portanto, o principal cliente do PMO. Cada benefício foi multiplicado pelo peso do grupo do stakeholder e somado a ele, caso tenha sido repetido entre os diferentes grupos. Dessa maneira, foi possível definir a relevância de cada benefício, através da divisão entre o peso final individual e o peso total do grupo. Tal resultado encontra-se no Quadro 12 a seguir. Quadro 12 - Benefícios esperados para a organização. Prioridade Benefício esperado Relevância 1 Maior disponibilidade de informação sobre lições aprendidas em experiências anteriores 23% 2 Transferência efetiva do conhecimento 18% 3 Melhor comunicação entre áreas da organização 14% 4 Maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia 13% 5 Melhor qualidade nos resultados dos projetos 8% 6 Melhor definição de prioridades 8% 7 Estimativas de prazo e custo mais confiáveis 6% 8 Maior previsibilidade para a tomada de decisão 5% 9 Menor exposição a riscos 3% 10 Maior clareza na definição de responsabilidades e papéis 2% Fonte: software.pmovaluering.com Acesso em: 13 nov. de 2017 Como pressuposto, a partir da análise individual dos grupos pesquisados, os principais benefícios esperados para o PMO na organização estão relacionados à melhora na gestão do conhecimento na organização, na melhora da comunicação entre as áreas da empresa e na maior visibilidade da relação entre projetos e estratégia. Somados, tais benefícios representam 67% da relevância total. Além disso, existem benefícios secundários que ficaram na faixa entre 8% e 5% de relevância, que podem ser importantes para a atuação do PMO, pois juntos possuem 27% da relevância total. A partir desse levantamento, torna-se possível pensar em funções a serem atribuídas ao PMO, que de fato gerem valor para a organização. Dessa maneira, torna-se possível aplicar o primeiro passo do framework para auxiliar na definição de quais seriam as funções prioritárias a serem oferecidas pelo PMO, considerando a expectativa de benefícios de seus clientes.

73 Definição das funções atribuídas ao PMO De acordo com a PMO Global Alliance (2017), um PMO deve estabelecer suas funções com base nas necessidades combinadas de seus clientes, a partir de suas expectativas de benefícios e resultados. Dessa forma, será capaz de gerar valor consistente para a sua organização. O primeiro passo do framework PMO Value Ring utiliza um modelo, chamado PMO Mix Manager, para auxiliar na definição de quais seriam as funções prioritárias a serem atribuídas pelo PMO. Segundo a PMO Global Alliance (2017), para a constituição do modelo, foram estabelecidas relações de causa e efeito entre funções e benefícios, identificando qual é a probabilidade de cada função oferecida pelo o PMO gerar um determinado benefício esperado por seus clientes. As funções utilizadas no PMO Mix Manager são as mesmas identificadas por Hobbs e Aubry (2007), a partir de uma pesquisa com 500 PMOs em todo o mundo, e encontra-se na seção 4.4, no quadro 3. Os benefícios potenciais de um PMO foram identificados por Pinto (2013), a partir de uma pesquisa realizada com clientes de PMOs em diversas empresas e estão presentes na seção 4.5, figura 9. Os mecanismos do modelo PMO Mix Manager, e toda a sua base de dados, foram incorporados ao PMO Value Ring, possibilitando a todos, o uso gratuito dessa ferramenta. Os benefícios identificados anteriormente, para o PMO do estudo de caso, foram inseridos no modelo e os resultados encontram-se no Quadro 13. Quadro 13 - Funções recomendadas pelo PMO Mix Manager. Prioridade Funções Relevância 1 Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas 8,20% 2 Gerenciar Reuniões de Lições Aprendidas 8,20% 3 Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos 7,40% 4 Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos 6,90% 5 Gerenciar a Documentação dos Projetos 6,70% 6 Prover Ferramentas e Sistemas de Informação para o Gerenciamento de Projetos 6,10% 7 Conduzir Auditoria de Projetos 5,70% 8 Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para Projetos 5,30% 9 Apoiar o Planejamento de Projetos 4,80% 10 Apoiar a Definição do Portfólio de Projetos 3,60% 11 Participar do Planejamento Estratégico 3,50% 12 Monitorar o Desempenho do Portfólio 3,40% 13 Prover Quadro Estratégico de Projetos 3,40% 14 Gerenciar Mudanças e Transformações Organizacionais 3,30% 15 Realizar Benchmarking 3,20% 16 Gerenciar Projetos ou Programas 3,20%

74 74 Prioridade Funções Relevância 17 Gerenciar Interface com os Clientes dos Projetos 2,80% 18 Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas 2,70% 19 Gerenciar os Stakeholders dos Projetos 2,70% 20 Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de Decisão Executiva 2,60% 21 Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos 2,20% 22 Promover o Gerenciamento de Projetos na Organização 2,20% 23 Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos 0,90% 24 Gerenciar Pessoas em Projetos 0,50% 25 Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas para a Alta Administração 0,40% 26 Gerenciar Alocação de Recursos entre Projetos 0,00% Fonte: software.pmovaluering.com Acesso em: 13 nov. de 2017 A tabela acima é o resultado do primeiro passo do framework PMO Value Ring. A percepção de valor ao longo de tempo será assunto da próxima seção, que explicará os valores tabelados acima. Pode-se perceber que as ações voltadas à gestão do conhecimento, como o gerenciamento do banco de dados e reuniões de lições aprendidas, são as que mais possuem relevância para atingir os benefícios esperados pelo PMO na empresa. Além disso, prover metodologia de gerenciamento de projetos possui grande relevância e está ligado à utilização de uma abordagem comum de gerenciamento de projetos em toda a organização. Segundo o PMI (2013), com o gerenciamento de projetos, as organizações estão habilitadas a aplicar conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas que aumentam a probabilidade de sucesso em uma vasta gama de projetos. Portanto, de acordo com o PMI (2013), o uso de técnicas de gerenciamento de projetos é essencial para preencher a lacuna entre a estratégia organizacional e a realização bem-sucedida do valor do negócio. 6.3 Equilíbrio do mix de funções Em continuação ao framework PMO Value Ring, após a seleção das funções do PMO, a partir dos benefícios esperados por seus clientes, é necessário identificar um equilíbrio de funções capazes de garantir a sobrevivência do PMO. Esse passo envolve o conceito de percepção de valor, a qual, segundo a PMO Global Alliance (2017), consiste na maneira como vemos, julgamos, conceituamos e qualificamos o objeto em análise.

75 75 De acordo com Zeithaml (1998), o valor percebido pode ser considerado como uma espécie de avaliação da utilidade da função, baseada na percepção do que é oferecido e o do que é recebido (ZEITHAML, 1998, p. 14). A percepção de valor é complementar e mais ampla que a satisfação do cliente. Para Lin, Sher & Shih (2005), a percepção de valor inclui aspectos de qualidade, mas também emocionais, sociais e o custo. Eggert & Ulaga (2002) concluem que valor é o resultado de um processo cognitivo de comparação. Ou seja, o valor percebido é visto como o resultado dos benefícios recebidos pelos clientes em relação ao custo total para obtê-los. McDougall & Levesque (2000), em outras palavras, tratam a percepção de valor como a diferença entre os benefícios percebidos e o custo final, que envolve dinheiro, mas também todo e qualquer outro sacrifício necessário para a obtenção dos benefícios A PMO Global Alliance (2017) aplicou o conceito de percepção de valor e chegou à seguinte conclusão: (...) Aplicando-se estes conceitos ao dia a dia dos PMOs, o cliente do PMO irá avaliar cada função oferecida considerando os benefícios auferidos (que podem ir além de questões técnicas) e comparando-os aos custos para obtê-los (além do custo monetário propriamente dito do PMO, todos os demais sacrifícios, tais como se submeter a um maior controle, sensação de perda de autonomia, eliminação da zona de conforto, entre outros) (PMO GLOBAL ALLIANCE, 2017, p.4) No segundo passo do framework PMO Value Ring, a questão principal é o entendimento de como as funções apresentadas como solução ocorrem na dimensão tempo e qual é o impacto disso na percepção de valor por parte dos clientes do PMO. Enquanto algumas funções oferecidas pelo PMO são capazes de gerar percepção de valor no curto prazo, outras somente são capazes de se fazer perceber no médio ou longo prazo. A PMO Global Alliance (2017) criou um modelo com o intuito de identificar o equilíbrio do PMO em termos de geração de valor no tempo, chamado PMO Tune. O PMO Tune é o resultado de um mapeamento do comportamento de cada uma das funções apresentadas por Hobbs & Aubry (2007) em termos de percepção de valor. Por meio de um questionário aplicado em 71 líderes de PMOs com alto nível de experiência, foi possível coletar a opinião de cada um sobre como os benefícios gerados pela função se apresentam no curto, médio e longo prazo.

76 76 Dessa maneira, para a PMO Global Alliance (2017), o PMO Tune incentiva os PMOs a uma reflexão fundamental sobre a importância do planejamento da geração de valor na dimensão tempo, de forma que os clientes do PMO possam efetivamente e constantemente perceber as contribuições do PMO e os benefícios gerados a partir do seu trabalho. Assim como o modelo apresentado na seção anterior, o PMO Tune encontra-se disponível para a utilização de toda a comunidade mundial de gerenciamento de projetos 8. Os resultados do PMO aplicados na empresa estudada encontram-se na Tabela 4, a seguir. Tabela 4 - Percepção de valor das funções atribuídas ao PMO ao longo do tempo Percepção Funções Relevância no curto prazo Percepção no médio prazo Percepção no longo prazo Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas 8,20% 12% 18% 70% Gerenciar Reuniões de Lições Aprendidas 8,20% 93% 5% 2% Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos 7,40% 7% 22% 71% Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos 6,90% 24% 56% 20% Gerenciar a Documentação dos Projetos 6,70% 18% 22% 60% Prover Ferramentas e Sistemas de Informação para o Gerenciamento de Projetos 6,10% 9% 34% 57% Conduzir Auditoria de Projetos 5,70% 28% 57% 15% Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para Projetos 5,30% 16% 56% 28% Apoiar o Planejamento de Projetos 4,80% 32% 40% 28% Apoiar a Definição do Portfólio de Projetos 3,60% 5% 14% 81% Participar do Planejamento Estratégico 3,50% 19% 48% 33% Monitorar o Desempenho do Portfólio 3,40% 18% 29% 53% Prover Quadro Estratégico de Projetos 3,40% 90% 7% 3% Gerenciar Mudanças e Transformações Organizacionais 3,30% 76% 14% 10% Realizar Benchmarking 3,20% 13% 65% 22% Gerenciar Projetos ou Programas 3,20% 88% 8% 4% Gerenciar Interface com os Clientes dos Projetos 2,80% 66% 32% 2% Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas 2,70% 1% 3% 96% Gerenciar os Stakeholders dos Projetos 2,70% 87% 9% 4% Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de Decisão Executiva Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos 2,60% 14% 56% 30% 2,20% 96% 2% 2% 8 Disponível em: <software.pmovaluering.com>. Acesso em: 17 nov. de 2017.

77 77 Funções Promover o Gerenciamento de Projetos na Organização Relevância Percepção no curto prazo Percepção no médio prazo Percepção no longo prazo 2,20% 12% 56% 32% Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos 0,90% 89% 8% 3% Gerenciar Pessoas em Projetos 0,50% 78% 19% 3% Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas para a Alta Administração 0,40% 91% 5% 4% Gerenciar Alocação de Recursos entre Projetos 0,00% 15% 35% 50% Fonte: Adaptado de software.pmovaluering.com. Acesso em: 13 nov. de Dessa maneira, consegue-se visualizar a percepção de valor de cada uma das ações em ordem de prioridade, de acordo com os benefícios esperados pela organização. Para facilitar o equilíbrio do mix de funções do PMO na empresa estudada, o Quadro 14 traz, em ordem decrescente, as funções que mais geram percepção de valor a curto, médio e longo prazo. Quadro 14 - As funções que mais geram percepção de valor no curto, médio e longo prazo em ordem decrescente. Percepção no curto prazo Percepção no médio prazo Percepção no longo prazo Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos Gerenciar Reuniões de Lições Aprendidas Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas para a Alta Administração Prover Quadro Estratégico de Projetos Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos Gerenciar Projetos ou Programas Gerenciar os Stakeholders dos Projetos Gerenciar Pessoas em Projetos Gerenciar Mudanças e Transformações Organizacionais Gerenciar Interface com os Clientes dos Projetos Realizar Benchmarking Conduzir Auditoria de Projetos Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para Projetos Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de Decisão Executiva Promover o Gerenciamento de Projetos na Organização Participar do Planejamento Estratégico Apoiar o Planejamento de Projetos Fonte: Elaboração própria Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas Apoiar a Definição do Portfólio de Projetos Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas Gerenciar a Documentação dos Projetos Prover Ferramentas e Sistemas de Informação para o Gerenciamento de Projetos Monitorar o Desempenho do Portfólio Gerenciar Alocação de Recursos entre Projetos As cinco principais ações, em termos de relevância, foram destacadas, na tabela anterior, e mostram uma maior concentração no retorno a longo prazo. Entretanto, como

78 78 apresentado por Crawford (2002), PMO Global Alliance (2017), Hobbs & Aubry (2007), dentre outros, é importante estabelecer funções que gerem retorno em curto prazo, para que o PMO não perca o apoio da empresa. Como, dentre as 7 funções mais relevantes, apenas uma possui grande impacto a curto prazo ( Gerenciar Reuniões de lições aprendidas ), foi sugerida a atribuição da função Prover quadro estratégico de projetos, pois possui uma percepção de valor muito grande em curto prazo. Essa ação auxiliará a estabelecer a relação entre projetos e estratégia organizacional, uma necessidade muito apontada pelos gerentes de projeto. Ao se analisar as funções sugeridas na Tabela 4, percebe-se que as sete primeiras possuem cerca de 49,20% da relevância total e, em contrapartida, representam 27% do total de funções listadas. Entretanto, a função Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos não foi considerada entre as sugestões, já que a atual equipe do PMO não possui as competências necessárias para desenvolvê-las e existem alternativas similares implementadas, na organização, pelo setor de recursos humanos. Além disso, o tamanho da equipe atual do PMO foi levado em consideração e considerado como um fator limitante, já que apenas um estagiário do setor do desenvolvimento possui dedicação exclusiva a essas iniciativas. Dessa maneira, o mix de funções sugeridos encontra-se listado abaixo: Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas Gerenciar Reuniões de Lições Aprendidas Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos Gerenciar a Documentação dos Projetos Prover Ferramentas e Sistemas de Informação para o Gerenciamento de Projetos Conduzir Auditoria de Projetos Prover Quadro Estratégico de Projetos Realizou-se o cálculo da percepção de valor ao longo do tempo, a partir do mix sugerido, através do software do PMO Value Ring, e chegou-se ao seguinte resultado:

79 79 Figura 23 - Percepção de valor ao longo do tempo para o mix de funções sugerido. Fonte: software.pmovaluering.com. Acesso em: 17 nov. de Além disso, a aderência às expectativas dos stakeholders, mapeadas previamente, também é um output do software e encontra-se na Figura 24 abaixo: Figura 24 - Aderência às expectativas dos stakeholders. Fonte: software.pmovaluering.com. Acesso em: 17 nov. de Conclui-se, portanto, que as expectativas do Diretor de Desenvolvimento, principal stakeholder, serão as mais atendidas pelo mix de funções sugeridos, seguidas pelas expectativas dos gerentes de projeto e dos gerentes funcionais. Como visto no item 4.5, relativo aos benefícios esperados para o PMO, é importante ressaltar que o sucesso de um PMO passa, não apenas pela sua capacidade de compreender quem são seus clientes, suas necessidades e como atendê-las, criando benefícios claros e valor percebido. De acordo com a PMO Global Alliance (2017), ela envolve também a sua permanente capacidade de se readaptar e se reconfigurar,