PMO VALUE RING. Americo Pinto. Diretor de Pesquisa PMO TOOLS Technologies

Transcrição

1 PMO VALUE RING Americo Pinto Diretor de Pesquisa PMO TOOLS Technologies

2 O QUE É O PMO VALUE RING? O PMO VALUE RING é uma metodologia para criar ou reestruturar PMOs. Ela foi criada em conjunto com profissionais em PMOs, a partir de um projeto de pesquisa que durou 5 anos. Em geral, as metodologias propõem o que deve ser feito. A metodologia PMO VALUE RING também sugere como deve ser feito. Tudo isso a partir de uma base de dados de benchmarking, reunindo a experiência de profissionais em PMOs de alto nível em diversos países.

3 POR QUE O PMO VALUE RING É DIFERENTE? Baseia-se no resultado da experiência de uma grande comunidade de profissionais em PMOs, e não na experiência de um único especialista. Não segue nem propõe padrões ou tipos pré-estabelecidos para PMOs, oferecendo total flexibilidade e adaptação à diferentes necessidades. Tem foco na geração de valor percebido, o que é indispensável para fazer com que o PMO seja reconhecido pela nível executivo e demais stakeholders. Aborda a contribuição do PMO sob um ponto de vista estratégico, gerando valor efetivo para a organização. Permite que o desempenho do PMO seja monitorado ao longo do tempo, demonstrando claramente o valor gerado para a organização.

4 UM NOVO MINDSET PARA PMOS A metodologia PMO VALUE RING propõe que o PMO seja visto como um prestador de serviços. Como tal, ele possui clientes, seus stakeholders, necessidades e expectativas específicas. cada qual com Atender as expectativas dos stakeholders é a melhor forma de gerar valor percebido. O PMO cumprirá esse objetivo provendo serviços (funções) da melhor forma possível.

5 A METODOLOGIA PMO VALUE RING A metodologia é formada por oito passos. Estes passos estão estruturados de forma lógica, em uma sequência recomendada. Cada passo busca desconstruir um mito que comumente leva PMOs ao fracasso.

6 O PASSO A PASSO DA METODOLOGIA

7 OS TIPOS DE PMOS É senso comum que o primeiro passo a ser dado é definir o tipo do PMO. Porém, pesquisas acadêmicas já realizadas não foram capazes de comprovar a existência de tipos de PMOs. Não é coincidência o fato de não existirem standards reconhecidos no mundo. Não há, por exemplo, um PMOBOK. A literatura oferece muitas opções, de acordo com o autor que escreveu cada livro, em geral, consultores: Strategic, Support, Center of Excellence, etc. Cada um destes tipos limita o PMO a um conjunto específico de funções ideais.

8 MITO 1 O primeiro passo é escolher o tipo de PMO ideal.

9 O QUE REALMENTE IMPORTA Escolher um tipo de PMO é o primeiro passo para o fracasso, pois induz a organização a seguir modelos pré-estabelecidos, como se estes fossem o caminho para o sucesso. A realidade mostra que a flexibilidade é o segredo para gerar valor. Sendo assim, não existe tipo ideal de PMO. Na verdade, a escolha de um tipo é algo absolutamente dispensável. O que realmente importa é que o PMO ofereça serviços (funções) que atendam as necessidades de seus stakeholders. O mix de função do PMO, por consequência, pode ser estratégico, de suporte, centro de excelência, ou vários desse tipos, ao mesmo tempo.

10 DEFININDO AS FUNÇÕES DO PMO Para definir as funções do PMO, é necessário identificar as expectativas de benefícios dos Stakeholders, em especial, do nível executivo. A partir das expectativas, defina o conjunto de funções que irá maximizar as chances de atender as demandas identificadas. Quanto maior a aderência às expectativas dos stakeholders, maior o valor criado para a organização. No passo 1 da metodologia PMO VALUE RING, as expectativas de benefícios são coletadas. A partir de correlações entre expectativas e funções presentes no banco de dados de benchmarking, o sistema oferece recomendações de funções prioritárias para atender as demandas.

11 PMO A PMO B FUNÇÕES DIFERENTES RESULTADOS DIFERENTES PMOs DIFERENTES

12 Potenciais benefícios de um PMO Benefícios considerados na metodologia PMO VALUE RING: Cada stakeholder do PMO deve selecionar os cinco benefícios prioritários.

13 Funções oferecidas pela metodologia PMO VALUE RING: As funções prioritárias para atender ao conjunto de benefícios informado é fornecida pela metodologia PMO VALUE RING, a partir da base de dados de benchmarking.

14 O MIX DE FUNÇÕES DO PMO Expectativas diferentes devem ser atendidas por um conjunto de funções diferentes. Por isso não há padrão para PMOs. Cada um deve prover um mix de funções. Essa capacidade de adaptação as expectativas é que contribui para o sucesso. É comum imaginarmos que determinadas funções devem ser necessariamente oferecidas por um PMO. Na verdade, é necessário que cada função gere benefícios que atendam as expectativas dos stakeholders. A metodologia PMO VALUE RING provê um indicador de aderência às expectativas dos stakeholders.

15 MITO 2 Prover metodologia e ferramentas para gerenciar projetos é suficiente para fazer com que um PMO seja bem sucedido.

16 O EQUILÍBRIO DO MIX DE FUNÇÕES DO PMO Cada função oferecida pelo PMO tem uma capacidade de gerar percepção de valor ao longo do tempo. Prover relatórios para o nível executivo é capaz de gerar percepção de valor no curto prazo, visto que os executivos, até então, não tinham acesso a informação para a tomada de decisão. Prover metodologia e ferramentas é capaz de estabelecer as bases necessárias para o amadurecimento da organização, porém a percepção de valor em relação a esses resultados, em geral, vem apenas no longo prazo.

17 AJUSTANDO O EQUILÍBRIO DO MIX DE FUNÇÕES Foco excessivo em funções que geram percepção de valor no curto prazo, faz com que o PMO perca o apoio e o patrocínio ao longo do tempo, pois as bases necessárias a evolução da maturidade da organização não são efetivamente construídas. Foco excessivo em funções que geram percepção de valor no longo prazo, faz com que o PMO perca apoio e patrocínio antes de começar a gerar resultados. A solução é equilibrar o mix do PMO com funções capazes de gerar percepção de valor no curto e no longo prazo. A metodologia PMO VALUE RING provê informações de benchmarking sobre a potencial percepção da valor de cada função, bem como indicadores para permitir esse acompanhamento.

18 MITO 3 Primeiro defina a equipe do PMO, depois o que o PMO vai fazer.

19 DEFININDO OS PROCESSOS DO PMO Comumente, PMOs são criados de forma contrária ao que seria recomendado. Primeiramente se estabelece a equipe do PMO, em seguida, o que o PMO irá fazer. O recomendável é primeiro definir formalmente o processo para cada função do PMO. Por exemplo: Como o PMO pretende oferecer mentoring? Qual o processo para isso? A metodologia PMO VALUE RING oferece recomendações de flowcharts, templates e melhores práticas. Dessa forma, é possível alinhar as expectativas com os stakeholders, aumentando as chances de fazer com que o valor do PMO seja reconhecido.

20 MITO 4 O sucesso dos projetos da organização é a melhor prova do sucesso do PMO.

21 DEFININDO OS KPIS DO PMO Nem sempre o sucesso dos projetos indica o sucesso do PMO. Tudo irá depender de quais funções o PMO está provendo. Algumas podem ser medidas dessa forma, outras não. O desempenho do PMO ao prover cada função deverá ser medido a partir de indicadores específicos. A metodologia PMO VALUE RING oferece indicadores de desempenho para cada função selecionada para o PMO, com detalhes necessários para a sua medição. Um exemplo: Prover metodologia pode ser medido pela aderência na utilização da metodologia (% de projetos que utilizam) e pela correção no uso (% de projetos utilizando sem erros).

22 MITO 5 As competências necessárias a um profissional em PMOs são as mesmas de um gerente de projetos.

23 DEFININDO A EQUIPE DO PMO As competências de um gerente de projetos, não necessariamente são as mesmas de um profissional em PMOs. As competências necessárias vão depender das funções que estão sendo oferecidas aos stakeholders. Deverão ser alocados a cada função, os profissionais que melhor atendam ao conjunto de competências exigidas. Quanto maior a aderência às competências exigidas, maior o valor gerado. A metodologia PMO VALUE RING oferece uma ferramenta 360 o Feedback para mapear as competências existentes. Oferece também uma ferramenta para identificar quais são os profissionais mais adequados para executar cada função, considerando as competências necessárias e as competências existentes. Recomenda planos de ação para desenvolvimento, baseados na experiência registrada no banco de dados de benchmarking.

24 MITO 6 Quanto mais estratégico for o PMO, mais maduro ele será.

25 IDENTIFICANDO E EVOLUINDO A MATURIDADE DO PMO Ser estratégico ou operacional não é um sinal de maturidade, mas uma consequência das necessidades dos stakeholders. É importante lembrar que Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos e Maturidade do PMO são conceitos diferentes. O PMO maduro oferece funções apenas as necessárias com um alto nível de sofisticação e, em consequência, consegue gerar uma maior percepção de valor. A metodologia PMO VALUE RING oferece uma ferramenta para identificar o nível de maturidade do PMO e recomendações de ações para a evolução do PMO.

26 MITO 7 É impossível calcular o retorno financeiro do PMO.

27 CALCULANDO O ROI DO PMO Calcular o ROI de um PMO é um desafio, em especial quando se utiliza modelos tradicionais, que não consideram a variabilidade do fenômeno PMO. A premissa básica é que o PMO existe para reduzir as perdas observadas no portfolio da organização. Cada serviço tem uma probabilidade de contribuir para a recuperação das perdas do portfolio. Em cada organização, diferentes motivos podem causar perdas no portfolio. A metodologia PMO VALUE RING utiliza a experiência da comunidade de profissionais em PMOs para estimar qual o potencial de recuperação de perdas, a partir dos problemas relatados e das funções oferecidas pelo PMO. O potencial de recuperação é diretamente influenciado pela maturidade de cada função do PMO e pelo nível de competência com que cada função é oferecida.

28 MITO 8 Monitorar estrategicamente o PMO é o mesmo que monitorar o portfólio estratégico da organização.

29 DEFININDO O PAINEL DE CONTROLE ESTRATÉGICO PARA O PMO Monitorar o portfolio estratégico de projetos é uma função, não necessariamente um propósito. Monitorar estratégicamente o PMO é acompanhar como ele vem gerando valor para a organização. Nesse caso, o conceito de Valor é bem mais amplo do que apenas uma abordagem financeira. Diversos fatores irão influenciar o desempenho estratégico do PMO e, por consequência, a sua capacidade de gerar valor e ser reconhecido.

30 ACOMPANHANDO O DESEMPENHO ESTRATÉGICO DO PMO A metodologia PMO VALUE RING oferece um painel estratégico para o PMO, com indicadores de desempenho: Indicador de Maturidade do PMO Indicador de Aderência de Competências do PMO Indicadores de desempenho para cada Função do PMO Indicador de Aderência às expectativas dos Stakeholders Indicador de Balanceamento do Mix de Funções do PMO Acompanhamento de Plano de Desenvolvimento de Competências Acompanhamento de Plano de ação para evolução do PMO Indicador de ROI do PMO

31 O QUE VOCÊ NUNCA DEVE ESQUECER SE QUISER SER BEM SUCEDIDO Nunca siga tipos pré-estabelecidos de PMOs. Esse é o caminho mais curto para o fracasso. O sucesso dependerá da capacidade do seu PMO de ser suficientemente flexível para se adaptar às necessidades dos stakeholders. Não existe certo ou errado em PMOs. Existe apenas aquilo que você precisa fazer para que o valor do seu PMO seja reconhecido. Não tenha medo ou preguiça de reavaliar ou reinventar o seu PMO sempre que necessário.

32 OBRIGADO! Americo Pinto