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1 IMPRESSO ESPECIAL CONTRATO N.º /2001 ECT/DR/RJ Sociedade Brasileira de Patologia Clínica Medicina Laboratorial nº 40 Janeiro / 2008 Por que investir em Conhecimento? Conceito abstrato, difícil de ser medido mas fácil de ser identifi cado quando nos deparamos com ele. Assim é o Conhecimento, cujas propriedades ultrapassam os limites dos indivíduos. Segundo o consultor e palestrante José Cláudio Terra nenhum outro recurso ou investimento pode trazer retornos exponenciais de maneira tão óbvia. Ele acrescenta que Conhecimento reutilizado em novos contextos pode trazer ganhos enormes com investimento mínimo de tempo ou de novos conhecimentos. Neste artigo, Terra, que é consultor do laboratório Fleury, apresenta vários argumentos que mostram as vantagens de investir em conhecimento. Entre estes estão as vantagens competitivas duradouras que ele proporciona e a capacidade de ser um combustível para ajudar a empresa a obter transformações positivas. Leia a entrevista completa na página 2. O problema é ser gestor ou chefe nas empresas Gestor ou chefe? A diferença não está apenas na denominação, mas na forma de agir, de pensar, de se comportar. Segundo o consultor empresarial Elias Nova, uma das maiores difi culdades enfrentadas hoje em dia nas empresas é que o gestor precisa ter o conhecimento técnico do que faz e, ao mesmo tempo, saber lidar com as diferentes personalidades de seus subordinados, ter a grandeza de reconhecer que não existem apenas erros e acertos, bons e maus. Em seu artigo, Nova analisa as diferenças de comportamento entre o gestor e o chefe. Leia o artigo completo na página Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 1

2 Por que investir em Conhecimento Quando o assunto é investir em conhecimento, algumas vezes ainda me deparo com céticos ou, em suas próprias palavras, pragmáticos. Estes são tipicamente aqueles que depois de aprender algumas técnicas de engenharia financeira começam a questionar qualquer investimento com o mito da racionalidade e precisão absoluta dos cálculos de retorno sobre o investimento e seus vários primos próximos, como o retorno sobre o capital empregado, sobre os ativos e mesmo o cálculo do valor presente. Nada contra o medir ou buscar entender o retorno, mas para cada objeto a sua régua. Foto: Estefan Radovicz José Cláudio Cyrineu Terra* Conhecimento é uma destas coisas meio abstratas, difíceis de definir mas que quando estamos em sua presença o reconhecemos com grande facilidade. Em seus estágios mais simples, ele pode ser medido por meio de testes e provas. Já em seus estágios mais avançados pode ser apenas observado, referendado ou mesmo admirado. Uma outra característica interessante é que o conhecimento é muito mais facilmente percebido nos indivíduos do que nos grupos, nas organizações ou nos países. Pensar em conhecimento em um contexto supra- indivíduo, todavia, não é uma questão de simples agregação dos conhecimentos individuais e geração de estatísticas simples, como por exemplo, quantas pessoas alfabetizadas, treinadas ou com pós-graduação. Conhecimento tem propriedades que transcendem os indivíduos. O conhecimento individual só se materializa na relação entre o observador e a realidade e nos intercâmbios com outros indivíduos. Veremos mais sobre este último ponto, um pouco mais adiante. Depois do parágrafo acima, os pragmáticos realmente já abandonaram este texto. Aos que continuam, no entanto, incito-os a uma refl exão não linear sobre o por que investir em conhecimento, seja do ponto de vista individual, organizacional ou como nação. Neste contexto, apresentamos alguns argumentos: Conhecimento pode trazer retornos exponenciais Nenhum outro recurso ou investimento pode trazer retornos exponenciais de maneira tão óbvia (exceção feita a atividades ilícitas). O caráter exponencial advém de algumas características importantes do recurso conhecimento. Conhecimento reutilizado em novos contextos pode trazer ganhos enormes com investimento mínimo de tempo ou de novos conhecimentos. Seguindo a fór- mula básica na qual retorno se mede pela proporção entre ganhos marginais e investimentos marginais, a possibilidade do retorno exponencial fica evidente. Qual é o retorno, por exemplo, para uma grande corporação da reaplicação em várias outras fábricas de um novo método que reduz signifi cativamente o custo operacional e que foi desenvolvido em uma de suas fábricas? Quanto vale o compartilhamento de conhecimento? Sistemas contábeis tradicionais não medem isto. Mas, como dizia Einstein: nem tudo que é importante pode ser medido e nem tudo que se mede é importante. Conhecimento está associado a círculos virtuosos Semelhante ao argumento anterior, a noção de que o conhecimento se auto-alimenta é um estímulo para 2 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

3 investir no mesmo. Quando se investe em conhecimento, se está investindo, de certa maneira, em atitude. Conhecimento não se repassa simplesmente como um bastão. A efetiva transferência de conhecimento requer uma atitude interessada dos indivíduos a quem o conhecimento se destina. Neste contexto, quando se investe em conhecimento, se investe também em atitude para o conhecimento. A diferença é sutil. Tanto o conhecimento, como as atitudes são energias potenciais que precisam ser estimuladas para saírem de seu estado de inércia. Uma vez, no entanto. que a roda começa a girar, pode-se detonar um processo que se auto-alimenta e que precisa apenas de pequenos estímulos para continuar seus movimentos. Em resumo, conhecimento quer conhecimento. Conhecimento é combustível para a transformação Imaginem alguém que viajou no tempo, primeiramente por anos, depois por 500 anos e assim sucessivamente até pequenas vezes viagens de 5 ou 10 anos nos tempos. Embora não seja uma novidade, este exercício não deixa de ser surpreendente. Escritores e cineastas já fi zeram isto muitas vezes no contexto amplo da sociedade. Mas, e no contexto organizacional? Quem quer trabalhar em uma organização que não se transforme profundamente nos próximos 2, 5 ou 10 anos? Podemos não mapear a priori como o conhecimento se torna o combustível da transformação organizacional, mas quando vemos a transformação efetiva, sabemos que a base de conhecimento é bem distinta entre os períodos de referência. Esta mudança na base de conhecimento não é, porém, facilmente medida, embora seja facilmente percebida. Prova dos nove : qual o sentimento e o que se observa quando. depois de um bom intervalo de tempo, se visita uma empresa admirada e em rápida expansão? Conhecimento é ecológico As reclamações ajudam a avaliar o nível de satisfação do cliente Pesquisas podem ajudar na tomada de decisões importantes longo da história da humanidade o progresso econômico tenha trazido mais poluição e destruição da natureza, nos últimos anos o conhecimento humano vem sendo utilizado de forma crescente para melhorar a relação das organizações e da sociedade com a natureza. Organizações de ponta já trabalham com o triple bottom line, ou seja todo empreendimento precisa dar retorno econômico, social e ambiental. Estes novos paradigmas e desafi os complexos demandarão, cada vez mais, organizações aprendizes e interagem positivamente com seu entorno de maneira contínua e em todas as suas interfaces. Neste contexto, investir em conhecimento é mandatório e uma questão de sobrevivência. Conhecimento aumenta a flexibilidade e adaptabilidade organizacional Já foi o tempo em que algumas poucas pessoas no topo da organização tinham a primazia do acesso ao conhecimento e a capacidade de ditar de forma isolada o destino organizacional. Embora as grandes linhas estratégicas ainda sejam defi nidas no alto da hierarquia, as estratégias competitivas se desenham e se materializam em milhares de ações e decisões diárias tomadas por indivíduos em todos os níveis hierárquicos. Daí a necessidade de se investir em conhecimento de maneira ampla. De outra forma, mesmo que a direção do topo esteja correta, a materialização das ações dos indivíduos na organização não pode ser guiada, mas apenas infl uenciada. E o grau de infl u- ência vai depender tanto da motivação dos colaboradores, como da capacidade de interpretação e adaptação conforme as efetivas necessidades organizacionais, dos clientes e do ambiente onde a empresa se insere. Em última análise, investir em conhecimento signifi ca potencializar estratégias e aumentar a fl exibilidade organizacional para aplicar estratégias adaptadas aos verdadeiros desafi os diários dos trabalhadores do conhecimento. Se falamos acima de combustível, precisamos complementar agora que se trata de um combustível ecológico. Indivíduos, organizações e nações que não investem em conhecimento podem se valer apenas dos recursos ambientais, fi nanceiros e da força bruta para atingir seus objetivos. Investir em conhecimento é investir na sustentabilidade; é investir em soluções criativas; signifi ca vender o intangível e o invisível. Por outro lado, embora se possa argumentar que ao Conhecimento é sinérgico Eureka! Uma das propriedades mais interessantes do conhecimento, ao contrário da matéria, que pode apenas se transformar, o conhecimento pode gerar o novo. E isto ocorre particularmente quando um tipo de conhecimento cruza outro tipo de conhecimento, seja no contexto de um mesmo indivíduo, seja no contexto de múltiplos indivíduos. Nenhum outro recurso organizacional tem esta propriedade. É por isto que quando Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 3

4 uma organização investe em conhecimento ela também pode esperar alguns retornos positivos não planejados. Em termos mais concretos: ao ensinar, por exemplo, um colaborador a operar uma máquina, a organização aumentou a capacidade deste colaborador não apenas a operar a máquina, mas também em ver novas facetas da realidade, a desenvolver novas habilidades de forma autônoma e a contribuir para os desafi os de outros, que venham a se benefi ciar dos novos termos de referência adquiridos por este indivíduo. Estamos falando do conceito de spillovers, Embora amplamente estudado na literatura sobre gestão da inovação, a grande questão é que este conceito se manifesta em todos os contextos no qual conhecimentos são gerados e adquiridos. A realidade do valor gerado pelo novo conhecimento é sempre maior do que à primeira vista se observa. O novo conhecimento, fi nalmente, não substitui o velho, mas se junta a este e recria um conhecimento ainda mais novo e assim se passa em um ciclo contínuo, por toda a eternidade. Como dizia Sócrates, o fi lósofo: Conhecimento: algo tão belo, mas tão efêmero. Conhecimento se insere na cultura organizacional e garante vantagens competitivas duradouras Organizações antenadas com os novos paradigmas da Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual sabem que não é suficiente e nem desejável pensar em Conhecimento apenas na perspectiva individual. Mais importante é o desenvolvimento de uma cultura organizacional na qual a criação e aplicação de novas idéias, assim como o compartilhamento rotineiro e também deliberado de conhecimento seja mais do que encorajado, seja uma norma de comportamento exigida de todos os colaboradores da empresa não importando seu nível hierárquico ou tempo na organização. Quando isto ocorre verdadeiramente e um ambiente de confi ança se instaura, cria-se um novo círculo virtuoso, A satisfação do cliente deve ser um objetivo estratégico Os resultados da avaliação devem ser usados em treinamentos mais atitudes que demonstram confi ança, geram mais confi ança e mais atitudes baseada em confi ança. Esta situação ideal reduz os custos de transação entre os indivíduos (negociações implícitas e explícitas nas quais as pessoas tentam estimar o que ganham e o que perdem com o compartilhamento) e aumenta o aprendizado organizacional e a capacidade inovadora da empresa. A vantagem competitiva duradoura advém da incapacidade de empresas concorrentes entenderem de fato como a empresa consegue criar, aprender rapidamente, reter talentos e inovar de forma contínua. A existência do molho secreto da cultura voltada para o conhecimento e inovação é bem sabida, mas a sua emulação de forma deliberada, organizada, sistemática está muito além da capacidade da maior parte das organizações porque requer o entendimento de relações sistêmicas entre conhecimento, motivação, aprendizado, inovação, excelência e compromisso com a ética e confi ança. Daí, a assertiva que conhecimento se insere na cultura organizacional, prepara a organização para futuros imprevisíveis e garante vantagens competitivas duradouras. Considerações finais Logicamente, muitos podem dizer que os mesmos argumentos apresentados neste texto poderiam ser extrapolados para a música, para a literatura e mesmo para qualquer coisa que produz alegria. E que argumentos assim não vingam na dura realidade das organizações e do jogo político. Apesar de a primeira vista dar razão aos pragmáticos, acredito que pequenos grupos podem mudar realidades muito complexas e superar obstáculos tidos como instransponíveis. Espero, neste sentido, que este pequeno texto venha a aumentar o pequeno grupo que vai realizar mudanças importantes no Brasil e em suas organizações: valorizando e investindo cada vez mais em conhecimento! Artigo extraído do site Reprodução autorizada. *Presidente da TerraForum Consultores, consultor do Laboratório Fleury, palestrante no Canadá, nos Estados Unidos, em Portugal, na França e no Brasil. Também é professor de vários programas e pós-graduação e MBA e autor de vários livros sobre o tema. Seu é jcterra@terraforum.com.br. 4 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

5 O problema é ser gestor ou chefe nas empresas Foto: divulgação Elias Nova Nova* Não sou um chefe, nem aspiro a sê-lo. Comandar e obedecer dão no mesmo. O mais autoritário comanda em nome de outro, de um parasito sagrado - seu pai -, e transmite as abstratas violências de que padece. Nunca na minha vida dei ordens sem rir, sem fazer rir; é que não estou roído pelo cancro do poder; não me ensinaram a obediência. (Jean Paul Sartre) A forma de lidar com pessoas e processos nas empresas tem mudado muito na atualidade, se comparados com décadas anteriores. Por isso, hoje em dia não se fala mais de chefe e sim de gestor. Todo mundo entende e aceita como verdadeiro que nenhum chefe é gestor líder porque ser gestor é ter outra dimensão como ser humano. A pessoa que aceitou exercer um cargo de gestor aceitou juntamente com isso a limitação de si mesmo como ser humano e automaticamente. Isso implica aceitar a limitação de todos os que o cercam, assim com a tarefa de tratar tecnicamente de tudo, pois será cobrado por tudo. E aí está uma das grandes difi culdades dos gestores modernos que, por um lado, precisam conhecer o ofício que praticam em por outro lado, serem grandes humanistas na hora de liderar pessoas. Ao chefe falta a grandeza para entender e perceber que a vida não é feita apenas de acertos ou erros, de brancos ou pretos, de bons e maus, pois sua beleza está justamente nas nuances de cores e na riqueza de suas variações. Gerir pessoas requer muito mais do que conhecimento teórico O chefe é visto comumente como um técnico que se dispôs a realizar determinado trabalho por intermédio de pessoas. O gestor é um ser humano que se dispôs e assumiu a realização de uma missão com as pessoas que fazem parte da sua equipe. Chefe e gestor são totalmente diversos, pois o gestor não é o chefe melhorado, mas sim uma outra forma de ser, de viver e de se realizar como ser humano acima de tudo. Hoje em dia ninguém é obrigado a trabalhar para ninguém. O tempo da escravidão passou. Outro aspecto importante é a motivação: a do chefe é material, portanto, temporal; a do gestor é espiritual, portanto ultrapassa as barreiras humanas de tempo e espaço. O chefe quer que as coisas sejam feitas da forma certa; o gestor quer que as coisas certas sejam feitas, não importando de que forma. Para o chefe, o erro é sempre um problema grave e sinônimo de custo/desperdício; para o gestor, o erro é uma lição para incrementar melhorias constantes. O chefe pensa e fala na primeira pessoa do singular, eu ; o gestor pensa e fala na primeira pessoa do plural, nós. Obviamente, é percebível, à primeira vista, que existe uma total incompatibilidade entre as duas funções ou papéis. Por um lado, o chefe olha para o passado e quer fazer o presente sem ver o futuro; por outro, o gestor olha sempre para o futuro encarando-o como seu objetivo primordial para fazer o presente esquecendo o passado porque já aprendeu com ele. Com toda esta descrição analisada não se pretende mostrar, em absoluto, que existe um bom (gestor) e outro ruim (chefe). Não há policiais e bandidos nesta história, Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - 5

6 pois parece, à primeira vista, que foi feita uma apologia sobre o gestor. Na verdade, procura-se mostrar que existem competências diferentes, isto é, que em alguns momentos o chefe é a melhor solução e em outros a gestão humana é a melhor alternativa para as empresas. Vai depender da necessidade da mesma e do objetivo da diretoria para escolher aonde quer chegar e como quer ser conhecida no mercado e na concorrência. Fica claro que o exercício da gestão exige muito mais talento e competência que o da chefi a. Para esta basta sentar na cadeira do chefe e exercer controles mecânicos, basta saber planejar, organizar, coordenar, controlar e corrigir. Já para a gestão se faz necessário ter também sensibilidade, arte, intuição e total dedicação à equipe composta de seres humanos não padronizados, mas com diversas qualidades e defeitos. Portanto, a gestão, acima de tudo, ocupa-se com o interior das pessoas e a partir daí constrói sua obra. O verdadeiro gestor constrói e melhora pessoas. O gestor é ao mesmo tempo fl exível e inflexível, algo que o tradicional chefe jamais seria capaz de ser. O gestor é totalmente infl exível quanto aos fi ns, aos objetivos, ao que tem de ser feito, mas é totalmente flexível quanto aos meios, pois tem consciência para entender que, embora saiba muitas coisas, jamais saberá tudo, que todos os que participam da obra precisam tanto quanto ele se realizar ao fazer o trabalho e, principalmente, que todos conhecem formas e soluções diferentes que ele desconhece. Para ser gestor é preciso, além de ter nascido com talento e dom, exercitar a liderança: testar a si mesmo seguidamente, estudar com profundidade a natureza humana, desenvolver a sensibilidade e a intuição. Em resumo, ser um grande humanista, quer dizer, gostar de pessoas mesmo. Pois ele cativa as pessoas pelo comportamento e pela ética. Não há dois pesos e duas medidas e a sua fl exibilidade jamais será amoral. As pessoas da sua equipe e seus superiores sentem que podem confi ar plenamente nele, em qualquer circunstância, pois ele nunca as desapontará. O gestor é todo ser capaz de realizar mudanças com As atitudes do líder refletem ações positivas ou negativas Manter o autocontrole das emoções é uma obrigação de todo líder amor e coragem, o que, em absoluto, não significa que ele aceite ou se torne conivente com qualquer deslize, ou seja, o bonzinho da turma. O poder do chefe reside no cargo, isto é, foi-lhe conferido de cima para baixo pela hierarquia da empresa, e o poder do gestor reside nele mesmo, seu poder não é recebido da hierarquia, mas conquistado pelo seu agir. O que signifi ca que para o exercício da gestão não se faz absolutamente necessário ter cargo, basta ser. O poder que se confere ao chefe, por ter sua origem na hierarquia, cria medo nas pessoas; o poder do gestor é uma das ferramentas que ele tem para atrair, aproximar e unir cada vez mais as pessoas em torno dele e do objetivo coletivo a ser atingido. Sempre foi estudada a liderança a partir dos conceitos de chefia. Isso é um tremendo equívoco, pois não se chegará nunca ao amanhã partindo do ontem. É preciso começar a desassociar completamente os dois papéis. Não há nada de errado em ser chefe e há situações e momentos em que basta ser chefe, mas quando se fazem comparações fi ca sempre a sensação de que não ser gestor é um defeito grave, o que não é absolutamente verdade. Seria o mesmo que dizer que para ser médica a pessoa não possa ser enfermeira. Será que contratar verdadeiros gestores é a grande solução para todos os problemas e situações que se apresentam no dia-adia da empresa? E quando o gestor dá um murro na mesa? Ele desceu de sua condição de gestor e se tornou apenas chefe? Não há compatibilidade alguma entre as duas funções? Portanto, partir da comparação entre elas leva a permanentes equívocos. *Pós-graduado em Gestão Estratégica de Pessoas para Negócios e em Consultoria Empresaria l, elias@atrativagrafica. com.br Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial Jornal da SBPC/ML - Periodicidade mensal Rua Dois de Dezembro, 78, salas 909/910 CEP Rio de Janeiro - RJ Tel. (21) Fax (21) imprensa@sbpc.org.br Presidente 2006/2007 Wilson Shcolnik Diretor de Comunicação Octavio Fernandes da Silva Filho Criação, Arte e Diagramação Design To Ltda Jornalista responsável Roberto Duarte - Reg. Prof. RJ 23830JP 6 - Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial

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