ADMINISTRAÇÃO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTÁRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL (TEORIA E EXERCÍCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES. Administração Geral.

Transcrição

1 Índice Administração Geral Aula 01 Professor: Abelardo Neves 1. Apresentação Gestão da Mudança Gestão da informação e do conhecimento Lista de Questões Gabarito Bibliografia. 103 Prof. Abelardo Neves - 1

2 1. Apresentação Olá pessoal, Muito bem-vindos à aula 01 do nosso curso! Antes de começarmos, lembro a vocês que na aula demonstrativa nós já trabalhamos um dos tópicos do último edital para Analista-Tributário da Receita - Processo decisório: técnicas de análise e solução de problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões que fez parte do item 2 do edital É fundamental, portanto, o estudo da aula 0, ok? Hoje, nós estudaremos dois temas que a ESAF, banca que tradicionalmente elabora as provas da Receita, cobra com frequência em suas provas: a Gestão da Mudança e a Gestão da informação e do conhecimento, que integraram a parte do item 4 do edital Sabemos que a ESAF é uma banca examinadora de alto nível, portanto, assim como fizemos na aula demonstrativa, vamos estudar os detalhes, para construirmos uma bagagem sólida! Vamos lá, pessoal, continuar a construir, juntos, esta grande obra que é a sua aprovação na Receita Federal! Ao trabalho! Prof. Abelardo Neves - 2

3 2. Gestão da Mudança Pessoal, nosso foco neste tema é entender: por que as organizações precisam mudar? E por que é necessário gerir a mudança? Para começarmos a pensar sobre mudança, precisamos saber como as organizações são observadas pela moderna Administração. As organizações, como, por exemplo, as empresas, são consideradas sistemas em constante interação com o ambiente que as cerca: Ambiente Geral Condições Políticas Ambiente de Tarefa Condições Demográficas Concorrentes Condições Econômicas Fornecedores Empresa Clientes Condições Culturais Condições Legais Entidades reguladoras Condições Tecnológicas Prof. Abelardo Neves - 3

4 O ambiente é o contexto que envolve externamente a organização. Há uma constante interação entre organização e os diversos outros sistemas que compõem o ambiente organizacional, como percebemos na figura acima. A organização, portanto, influencia e é influenciada por diversos outros agentes. Para permitir uma melhor compreensão das variáveis ambientais que influenciam a estrutura e o funcionamento das organizações, a Administração separa o ambiente organizacional em duas partes: o ambiente geral e o ambiente das tarefas. O ambiente geral, ou macroambiente, que vimos no gráfico acima, é o ambiente genérico, comum a todas as organizações, ou seja, o que acontece neste ambiente não afeta somente a organização, mas todas as outras que com ela se relacionam. Entre estas condições ambientais estão, entre outras, as condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. Percebam que são condições comuns a qualquer tipo de organização. Como exemplos, temos que a inflação de um determinado período, a eleição do presidente de determinado partido político e o surgimento de uma tecnologia superior de internet afetam tanto uma padaria como uma companhia aérea. Já o ambiente de tarefa é mais específico. É o chamado ambiente próximo ou ambiente de operações de cada organização. É a parte do ambiente geral de onde a organização busca suas entradas e para onde exporta suas saídas. É constituído, por exemplo, pelos fornecedores de recursos materiais, financeiros e humanos; pelos clientes e usuários das saídas da organização; pelos concorrentes; pelas entidades reguladoras. Prof. Abelardo Neves - 4

5 Quando a organização determina qual o seu negócio, ela está realizando esta filtragem do ambiente geral, ou seja, das inúmeras organizações, grupos e indivíduos do ambiente geral, haverá alguns particulares ao negócio da organização, compondo seu ambiente de tarefa. Se é verdade que a organização influencia esses diversos sistemas que compõem seu ambiente externo, também é verdade que por eles é influenciada. As organizações, portanto, não são autossuficientes, mas dependem do ambiente para dele extrair seus insumos e para ele exportar suas saídas, como produtos, serviços, informação, entre outros. Principalmente nos dias atuais, em que o ambiente da maior parte das organizações se caracteriza pela incerteza e pela dinâmica, exige-se cada vez mais capacidade para adaptação, de mudar para sobreviver e crescer. E como começa o processo de mudança? Pessoal, a mudança organizacional é influenciada por fatores externos e internos à organização. As forças externas ou exógenas são, por exemplo, alterações no cenário econômico, na concorrência, na tecnologia, na política, na sociedade, entre outras. As forças internas ou endógenas surgem por demandas internas à própria organização como, por exemplo, pesquisas que deram origem a novos Prof. Abelardo Neves - 5

6 produtos ou serviços; nova composição do corpo funcional; pressão dos empregados por melhoria na qualidade de vida no trabalho, entre outras. Chiavenato (2000) ensina que as forças internas e externas são transferidas para necessidades percebidas pela organização. A organização deve perceber as necessidade e diagnosticar o que deve ser mudado. Nesta fase de diagnóstico, quatro tipos básicos de mudança devem nortear o agente de mudança: * Baseado em Chiavenato (2000) A mudança pode ocorrer em mais de uma destas quatro áreas, pois uma mudança numa destas variáveis pode afetar as demais. Uma mudança nos produtos e serviços, por exemplo, pode demandar mudanças tecnológicas para possibilitar a fabricação desses produtos. Prof. Abelardo Neves - 6

7 Uma mudança na tecnologia de produção pode demandar uma mudança de cultura, pois as pessoas que trabalham na organização terão que mudar seus processos e sua forma de enxergar o trabalho. Após a etapa do diagnóstico de que mudanças são necessárias, elas devem ser implementadas. As etapas da mudança organizacional são, portanto, as seguintes: Chiavenato (2000) diz que mudança é a transição de uma situação para outra diferente, e cita o processo de mudança baseado no modelo de Lewin, que envolve três fases ou etapas distintas: Prof. Abelardo Neves - 7

8 Descongelamento do p adrão atual de comportamento: Sem o descongelamento, a tendência será uma volta rápida ao padrão habitual e rotineiro de comportamento. Segundo o autor, descongelamento significa que as velhas ideias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas ideias e práticas aprendidas. Mudança: Surge quando ocorre a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. É a fase em que as novas ideias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira Recongelamento: Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento através de mecanismos de suporte e reforço, de modo que ele se torna a nova norma. O recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado à prática atual Vistas as etapas da mudança segundo Lewin, vejamos como acontece o processo de mudança para o mesmo autor, segundo lição de Chiavenato (2000). Prof. Abelardo Neves - 8

9 Para Lewin, o processo de mudança ocorre em um campo dinâmico de forças que atuam em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas que atuam como apoio e suporte à mudança e, de outro lado, forças negativas que atuam como oposição e resistência à mudança. Nas organizações, pessoal, há uma espécie de balança dinâmica de forças positivas que apoiam e suportam a mudança e de forças negativas que restringem e impedem a mudança. Chiavenato (2000) explica que o sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio que se denomina equilíbrio quase-estacionário. Prof. Abelardo Neves - 9

10 Quando as forças positivas são maiores que as negativas, a mudança efetivamente ocorre. Quando as forças negativas prevalecem, a tentativa de mudança falha. Robbins (2009) elenca fontes de resistência à mudança, tanto em nível individual como organizacional. Neste ponto é importante falarmos de uma teoria administrativa chamada Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional propõe uma mudança planejada da organização. Prof. Abelardo Neves

11 French e Bell, citados por Chiavenato, definem o Desenvolvimento Organizacional (DO) como esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal - com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa. Mas o que se propõe mudar? A teoria do DO propõe que não é suficiente a mudança na estrutura formal da organização, como alterar a composição dos cargos, relações de comando, tamanho das equipes, mas é necessário mudar a cultura da organização. A cultura de uma organização é o conjunto de valores, crenças, hábitos e tradições que norteiam as atitudes dos indivíduos que nela trabalham. Estes valores e crenças podem ou não estar escritos em manuais de procedimentos da empresa. Podem ser regras informais, de tradição, mas que se perpetuam pelas gerações de empregados de uma organização. A cultura de uma organização permeia todos os seus processos. Para a DO, portanto, a verdadeira mudança de uma organização é de longo prazo e precisa ser feita nos seus processos, no seu modo de agir, em sua cultura, e não apenas nos aspectos formais, na sua estrutura. Em tempos de grande competição e necessidade constante de inovação e fomento à geração de conhecimento, as organizações e as pessoas que nela Prof. Abelardo Neves

12 trabalham precisam estar constantemente mudando, se adaptando a este ambiente de incerteza e turbulência, onde o sucesso de hoje não garante o sucesso de amanhã. Esta é a essência da proposta da Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Chiavenato (2000) ensina que as organizações devem possuir estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de resolver problemas. Para tanto, o desenvolvimento da organização pode ser feito através de estratégias de mudança: Mudança evolucionária: A mudança é lenta e não transgride as expectativas. Há tendência a se repetir e se reforçar soluções que foram eficientes no passado e de se abandonar soluções fracas e deficientes. Mudança revolucionária: A mudança é rápida, intensa, transgride as expectativas. Chiavenato (2000) diz que, enquanto as mudanças evolucionárias ocorrem aos poucos, não provocam entusiasmo ou resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto. Prof. Abelardo Neves

13 Desenvolvimento sistemático: Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão. As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por resistência ou ressentimento. Os autores do DO adotam o desenvolvimento sistemático. Na lista de características do Desenvolvimento Organizacional citadas por Chiavenato (2000), está o papel fundamental do agente de mudança. Os agentes de mudança são as pessoas que desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro da organização. Mello, citado por Oliveira (2005) apresenta, entre outras, as seguintes funções do agende de mudança, ou agente de DO, para bem desenvolver seus trabalhos: ouvir pessoas e compreendê-las; ajudar pessoas com dificuldades pessoais e funcionais; diagnosticar situações e comportamentos; treinar pessoas e grupos; confrontar pessoas ou grupos, dando-lhes feedback construtivo. Prof. Abelardo Neves

14 Esta agente de mudança pode ser um consultor de fora da empresa, ou um consultor interno. Existem ainda organizações que possuem um departamento específico de DO para detectar e conduzir mudanças. Oliveira (2005) apresenta as principais vantagens e desvantagens na utilização de um consultor interno e de um consultor externo no processo de mudança e desenvolvimento organizacional (DO): Consultor externo Vantagens Desvantagens Maior experiência, por ter realizado serviços em várias empresas Menor conhecimento dos aspectos informais da empresa Maior aceitação nos escalões superiores Pode correr certos riscos Não tem poder formal Tem menos acesso informal a pessoas e grupos Mais imparcial Geralmente não tem presença diária Consultor interno Vantagens Desvantagens Maior conhecimento dos aspectos informais Menor aceitação nos escalões superiores Presença diária Geralmente, tem menos experiência Maior acesso a pessoas e grupos Menor liberdade de dizer e fazer coisas Participação da avaliação e do controle do processo Tem algum poder informal Prof. Abelardo Neves

15 Vejamos agora um resumo de técnicas de DO citadas por Chiavenato (2010): Prof. Abelardo Neves

16 Prof. Abelardo Neves

17 A essência do DO, portanto, é esta: disseminar a mudança de comportamentos e atitudes na cultura organizacional, agindo no indivíduo, nas equipes e em toda a organização. A finalidade é, através desta mudança de atitude das pessoas, proporcionar um ambiente de estímulo à criatividade e à inovação, agregando valor ao negócio. A aplicação do DO como ferramenta de geração de valor agregado ao negócio pode se dar em várias frentes. O DO pode ser aplicado para melhorar a estrutura da organização; as pessoas; os processos e a tecnologia; e os produtos e serviços oferecidos aos clientes finais da organização. 3. Gestão da informação e do conhecimento As organizações precisam enfrentar atualmente um mercado altamente competitivo e dinâmico. A competição não é apenas com as empresas nacionais, mas com organizações multinacionais, que oferecem produtos e serviços de alta qualidade a preços muito competitivos. Prof. Abelardo Neves

18 Neste cenário, os fatores de produção físicos (dinheiro, máquinas, equipamentos, etc.) continuam importantes, mas não garantem a sobrevivência e o crescimento das organizações frente aos mercados competitivos que enfrentam. Para obter vantagem competitiva, as empresas precisam apresentar aos clientes propostas únicas de valor, difíceis de serem copiadas. Para projetar e produzir itens complexos diferenciados, de alto valor agregado, é necessária uma enorme massa de conhecimentos. E conhecimento, meus amigos, não se adquire como uma máquina, para o qual basta haver dinheiro para comprar. O conhecimento está na mente das pessoas. As organizações só podem produzir seus produtos e serviços com o conhecimento que as pessoas que lá trabalham possuem em suas mentes. Se as pessoas que trabalham na organização não possuem este conhecimento, as empresas possuem apenas duas alternativas: ou vão buscar no mercado de trabalho as pessoas com as competências necessárias, ou terão que desenvolver estas competências dentro da organização. Começamos a perceber que o conhecimento, o chamado capital intelectual, trata-se de um ativo intangível que requer uma administração específica. Chama-se gestão do conhecimento a este processo de identificar, mapear, divulgar e administrar o conhecimento necessário à realização da estratégia da organização. Prof. Abelardo Neves

19 Segundo Chiavenato (2010), a gestão do conhecimento é o processo através do qual as organizações geram valor a partir de seu capital ou ativos intelectuais. Falcão e Bresciani Filho, citados por Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2006) definem gestão do conhecimento como o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir seus objetivos. É preciso fazer com que o capital intelectual de uma organização gere retornos e esteja em constante crescimento, assim como o capital financeiro, que rende juros e aumenta o montante inicial investido. O retorno do capital intelectual vem através do valor gerado para os produtos da organização. Não é um retorno financeiro direto, mas sim indireto. Este valor agregado dos produtos e serviços se transformará depois em receita para a empresa, mas o objetivo da gestão do conhecimento é muito maior que um retorno financeiro de curto prazo. O objetivo são retornos financeiros crescentes de longo prazo, o crescimento sustentado. Antes de entrarmos nos detalhes sobre o processo de gestão do conhecimento, vamos entender o conceito do que seja conhecimento no contexto organizacional. Prof. Abelardo Neves

20 Existem diversos conceitos sobre o que seja o conhecimento. A Filosofia inclusive dedica um de seus ramos ao estudo sobre o conhecimento. Interessa-nos apenas entender o que sejam conhecimentos relevantes para as organizações. Para Davenport e Prusak, citados por Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2006) o conhecimento pode ser visto como um conjunto de informações reconhecidas e integradas pela pessoa dentro de um esquema preexistente. Isso significa que as informações são transformadas em conhecimento por meio da intervenção das pessoas, seja reconhecendo estas informações, seja integrando-as. Afirmam que o conhecimento está mais próximo da ação e este relacionado ao uso inteligente da informação: pode ser avaliado pela qualidade das ações ou decisões a que leva. Berger e Luckmann, citados por Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2006), apresentam uma definição de conhecimento a partir do conceito de realidade como construção social. Eles afirmam que o conhecimento é construído socialmente, à medida que o homem, em suas atividades cotidianas, se depara com algum tipo de problema. Neste ponto, é também importante entender a relação entre conhecimento e aprendizagem. Sanchez e Heene, citados por Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2006) afirmam que a aprendizagem representa um processo que muda o status do conhecimento, de indivíduos ou de organizações. Prange, também citada por Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2006), afirma que a essência do processo de aprendizagem é o conhecimento. Prof. Abelardo Neves

21 Podemos chegar ao entendimento de que a criação do conhecimento é possível através da aprendizagem contínua. Em relação à aprendizagem organizacional, Argyris e Schon, citados por Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2006) associam essa abordagem à solução de problemas, a partir dos conceitos de aprendizagem de laço único, que envolve mudanças rotineiras, e de laço duplo, que envolve mudanças estruturais. Sobre estes conceitos, Chiavenato (2012) também cita Argyris e Schon, para os quais a maioria das empresas adota o que se chama de aprendizado de uma volta (laço único). Neste modo de aprendizagem, quando os erros são detectados, o processo de correção faz um ajuste das rotinas passadas com as políticas atuais. Trata-se de um processo meramente corretor ou ajustador para manter as coisas como sempre estiveram. Contudo, as organizações que aprendem utilizam o aprendizado de volta dupla (laço duplo). Neste modo de aprendizado, quando um erro é detectado, ele é corrigido de maneira que envolva também a modificação dos objetivos, políticas e rotinas da organização. O aprendizado de volta dupla modifica totalmente o status quo enraizado na organização, oferecendo oportunidades para soluções radicalmente diferentes para os problemas e proporciona saltos drásticos em termos de melhoria e empreendedorismo. Fleury e Oliveira Jr. (et. al.) (2002) ensinam que é através do processo de aprendizagem e gestão do conhecimento que as organizações podem desenvolver as competências necessárias para a realização de sua estratégia competitiva. Prof. Abelardo Neves

22 Os autores ensinam que a aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudança provocado por estímulos diversos e mediado por emoções que podem ou não produzir mudança no comportamento da pessoa. Os autores ensinam que em uma organização, o processe de aprendizagem pode ocorrer em três níveis: Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. Nível de grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados pelo grupo torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos. Os autores dizem que o conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhorar o desempenho da empresa. Segundo os autores, a empresa precisa descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado e investigar como o conhecimento organizacional pode ser administrado para atender às suas necessidades estratégicas, disseminado e aplicado por todos como uma ferramenta para o sucesso da empresa. Chiavenato (2012) cita Peter Senge, que propõe cinco disciplinas para a organização de aprendizagem: domínio pessoal, que envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos; modelos mentais, que é uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento, que focaliza o desenvolvimento de atitudes e percepções Prof. Abelardo Neves

23 que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas; visão compartilhada, que é uma disciplina coletiva, que estabelece um foco sobre propósitos comuns e pela qual as pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organização; aprendizagem em equipes, que é uma disciplina de interação grupal, feita por meio de equipes e que utiliza técnicas como diálogo e discussão para alcançar objetivos comuns; e a chamada quinta disciplina, o pensamento sistêmico, que é uma disciplina de aprendizagem, por meio da qual as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficazmente com as forças que produzem efeitos em suas ações. Chiavenato (2012) ensina que a organização de aprendizagem é uma organização habilitada para criar, adquirir e transferir o conhecimento e modificar o seu comportamento, a fim de refletir o conhecimento e insights novos. O autor diz que, em outras palavras, uma organização de aprendizagem melhora a capacidade de uma empresa de reagir às mudanças em sua situação interna e externa, adaptar-se a elas e capitalizar as oportunidades. O autor ensina que a aprendizagem organizacional é o requisito fundamental para a existência e o sucesso das empresas. A organização que aprende é a que desenvolve a capacidade contínua de adaptação e mudança. Para o autor, Prof. Abelardo Neves

24 a organização de aprendizagem é aquela que está continuamente desenvolvendo e mudando a maneira de manter a empresa competitiva no presente e no futuro, e que isso requer uma visão comum e uma estratégia que esteja na cabeça de todas as pessoas em termos tangíveis e compreensíveis para elas. São as pessoas que transformam as visões e estratégias em ações. Este processo requer uma mudança comportamental e o desenvolvimento gradativo de competências individuais, de uma maneira contínua. O autor diz que embora a aprendizagem individual seja importante como base para a aprendizagem coletiva, ela tem valor limitado para a empresa no longo prazo. O que é aprendido precisa estar acessível a outra pessoas na empresa. Percebemos, portanto, a relação entre aprendizagem e o conhecimento. Chiavenato (2012) aponta também que a organização de aprendizagem apresenta três características principais: A presença de tensão: a organização de aprendizagem cria uma tensão criativa que funcionam como um catalisador ou uma necessidade motivacional para aprender. O sistema de pensamento da organização: há uma visão compartilhada por todas as pessoas em toda a organização, bem como total abertura para novas ideias e para o ambiente externo. O autor diz que abertura e comunicação são vitais para permitir que haja consonância e interação entre as pessoas. Prof. Abelardo Neves

25 A cultura organizacional facilitadora: a cultura organizacional assume uma importância vital no processo de aprendizado. Segundo o autor, deve haver uma mentalidade que apoie e facilite o aprendizado na organização. Neste sentido o executivo torna-se o facilitador, apoiador e, sobretudo, impulsionador do aprendizado. Enquanto as organizações normais utilizam a aprendizagem de laço simples de Argyris e Schon, que vimos acima, as organizações de aprendizagem, portanto, utilizam a de laço duplo. Chiavenato (2012) diz que Senge faz a distinção entre aprendizagem adaptativa e aprendizagem generativa. A aprendizagem adaptativa é o primeiro estágio de adaptação e ajustamento às mudanças ambientais, mas a aprendizagem generativa, além da adaptação à mudança externa, envolve também criatividade, empreendedorismo e antecipação à mudança. Neste ponto, podemos começar a enxergar a organização como uma comunidade de conhecimento. Neste sentido, Angeloni (et.al.) (2008) aponta que o conhecimento não é criado, unicamente de forma individual, mas parte-se do pressuposto de que é um fenômeno social. Os autores apontam que ao tratar da aprendizagem e de um de seus lócus, a organização que aprende, permite apreender, parcimoniosamente, a essência conceitual de comunidades de prática e seus benefícios organizacionais. Eles ensinam que o termo Comunidade de Prática foi criado em 1991 por Jean Lave e Etienne Wenger ao estudarem como as pessoas aprendem. Constataram que o aprendizado vai além de um relacionamento entre um Prof. Abelardo Neves

26 estudante e um mestre, revelando uma atividade social, que se dá mais efetivamente por meio da troca de ideias em grupo, seja de forma presente, seja de forma virtual. Angeloni (et.al.) (2008) ensina que comunidades de prática apoiam-se em três elementos sinérgicos: o domínio de determinada área do conhecimento; o compartilhamento das práticas advindas desse conhecimento em um ambiente caracterizado, como a comunidade. Angeloni (et.al.) (2008) cita Wenger (et.al.) para quem a comunidade de prática cria a estrutura social de aprendizagem. Apontam que a perspectiva conceitual das teorias sociais de aprendizagem vem do princípio em que, havendo interação social, essas relações interpessoais envolvem imitação e modelamento, podendo resultar em aprendizagem. Criação do conhecimento Polanyi, citado por Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2006), identifica dois tipos de conhecimento: tácito e explícito: Prof. Abelardo Neves

27 Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2006) ensinam que a integração dessas duas formas de conhecimento, tácito e explícito, é fundamental para a criação do conhecimento no contexto das organizações. Conhecimento explícito é aquele que se pode transmitir aos demais indivíduos, formal e sistematicamente. Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), o conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio e especificações de produtos ou manuais. Conhecimento tácito é aquele altamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar e documentar, pois está na mente das pessoas, na maneira como elas interpretam a realidade. Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), o conhecimento tácito não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As intuições e os palpites, por exemplo, estão sob a rubrica do conhecimento tácito, explicam os autores. Ele está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos ideais, valores, ou emoções que ele incorpora. Neste ponto, é importante mencionar Spender, citado por Fleury e Oliveira Jr. (et. al.) (2012), que propõe que o conhecimento tácito no local de trabalho possui três componentes: Prof. Abelardo Neves

28 Segundo Spender, o componente consciente é o mais facilmente codificável, pois o indivíduo consegue entender e explicar o que está fazendo. O componente automático é aquele em que o indivíduo não tem a consciência de que está aplicando e que é desempenhado de forma não consciente. O componente coletivo diz respeito ao conhecimento desenvolvido pelo indivíduo e compartilhado com outros, mas também ao conhecimento que é resultado da formação aprendida em um contexto social específico. Além desses três componentes básicos, Spender soma o conhecimento explícito, entendido como científico ou familiar. Prof. Abelardo Neves

29 Fleury e Oliveira Jr. (et. al.) (2012) também citam Kogut e Zander, que entendem o conhecimento da empresa como composto de duas partes: informação e know-how. Enquanto a informação seria conhecimento que pode ser trasmitido sem a perda de integridade, dado que as regras sintáticas requeridas para decifrá-lo são conhecidas, o know-how, por Von Hippel, seria a habilidade ou expertise acumulada que permite a alguém fazer algo de maneira fácil e eficiente. Fleury e Oliveira Jr. (et. al.) (2012) fazem então uma relação entre informação e conhecimento explícito de um lado, e konw-how e conhecimento tácito de outro. Isto começa a fazer, não? Acima vimos que o conhecimento explícito é aquele mais facilmente transmitido, que pode ser registrado em meios formais como manuais, gravações, livros, etc. E o conhecimento tácito é aquele relativo à intuição, à experiência, mais subjetivo e portanto mais difícil de comunicar. Takeuchi e Nonaka (2008) fazem considerações sobre esses dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos que formam o conhecimento o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. Neste ponto é de fundamental importância conhecer a Teoria da Criação do Conhecimento de Takeuchi e Nonaka. Pessoal, bastante atenção aqui, pois a grande maioria das questões sobre gestão do conhecimento cobram conceitos sobre esta teoria, ok? Prof. Abelardo Neves

30 Os autores fazem uma afirmação importante: o conhecimento não é explícito ou tácito. O conhecimento é tanto explícito como tácito. O conhecimento é inerentemente paradoxal, pois é formado do que aparenta ser dois opostos. Os autores fazem uma relação entre o modo como as organizações criam, mantêm e exploram o conhecimento e o raciocínio dialético, que remonta à Grécia Antiga. Pessoal, no raciocínio dialético, três pontos são fundamentais: a tese, a antítese e a síntese. A tese é a afirmação inicial que se faz sobre determinado assunto. A antítese é a oposição ou negação da tese. A síntese junta a tese e a antítese e chega uma conclusão sobre a realidade em análise. Os autores então explicam que o processo dinâmico no qual a organização cria, mantém e explora o conhecimento é muito similar ao padrão dialético. O conhecimento também é criado dinamicamente, sintetizando o que aparenta serem opostos e contradições. É criado através de uma espiral que passa através de dois conceitos aparentemente opostos, como tácito e explícito, caos e ordem, micro e macro, mente e corpo, etc. Os autores continuam a lição dizendo que a chave para liderar o processo de criação do conhecimento é o raciocínio dialético, que transcende e sintetiza essas contradições. Prof. Abelardo Neves

31 Ensinam também que deve-se entender que os opostos, na verdade, não são realmente opostos, mas interdependentes. Não haveria escuridão sem luz, por exemplo. Os opostos também são interpenetrantes, de modo que podem ser encontrados uns nos outros: existe alguma luz em toda escuridão e alguma escuridão em toda claridade. E os opostos também podem se tornar a mesma coisa, se tomarmos seu oposto ao extremo final e o tornarmos absoluto. Eles continuam com o exemplo: se tomada a escuridão absoluta, seremos cegos. E se tomarmos a luz absoluta, estaremos igualmente cegos. Essas proposições sobre os opostos na dialética aplicam-se também ao conhecimento. O conhecimento explícito e o conhecimento tácito são retratados como opostos, mas na verdade são complementares e interpenetrantes. O exercício de uma forma de conhecimento exige a presença e a utilização da outra forma. Existe alguma forma de conhecimento explícito em cada conhecimento tácito e vice-versa. Tomados ao extremo, podemos chegar nos dois conceitos. Os autores afirmam que a essência da criação do conhecimento está profundamente enraizada no processo de construir e administrar sínteses, ou seja, as realidades frutos da administração dos opostos (tese e antítese). Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), uma organização cria e utiliza conhecimento convertendo o conhecimento tácito em conhecimento explícito, e vice-versa. Eles identificam quatro modos de conversão de conhecimento: Prof. Abelardo Neves

32 Este ciclo se tornou conhecido como modelo SECI (iniciais de Socialização, Externalização, Combinação e Internalização), espiral SECI ou processo SECI. Um nome também conhecido é Espiral do Conhecimento. A criação do conhecimento começa pelo passo 1 do gráfico (Socialização), que representa a conversão do conhecimento tácito para tácito e, girando no sentido horário, chega-se até a etapa 4, a Internalização, na qual o conhecimento explícito é convertido em tácito, formando uma espiral contínua. Como funciona então esta Espiral do Conhecimento? Só relembrando, o conhecimento explícito é aquele que se pode transmitir aos demais indivíduos, formal e sistematicamente, por palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio e especificações de produtos ou manuais. O conhecimento tácito é aquele altamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar e documentar, pois está na mente das pessoas, na maneira como elas interpretam a realidade. Prof. Abelardo Neves

33 Não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. Está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos ideais, valores, ou emoções que ele incorpora. Takeuchi e Nonaka (2008) dizem que enquanto os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explícito, os orientais tendem a enfatizar o conhecimento tácito. No entanto, Takeuchi e Nonaka (2008) entendem que o conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são totalmente separados, mas são complementares. Para os autores, o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Esta interação (tácito x explícito) é por eles denominada conversão do conhecimento. As diferentes formas de conversão formam, então, a Espiral do Conhecimento que vimos no gráfico acima. Vejamos então detalhes destas formas de conversão, tão cobradas em provas: 1. Socialização (de tácito para tácito) Nesta primeira etapa o conhecimento tácito (aquela da experiência prática) é compartilhado e cria mais conhecimento tácito, através da interação direta entre indivíduos. Takeuchi e Nonaka (2008) ensinam que a socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, com isso, de criação de conhecimento tácito. Segundo os autores, o indivíduo pode adquirir conhecimento tácito Prof. Abelardo Neves

34 diretamente dos outros sem usar a linguagem, como o aprendiz que trabalha com o mestre e aprende sua arte não com a linguagem, mas através da observação, da imitação e da prática. Segundo os autores, a chave para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência. Para eles, sem alguma forma de experiência compartilhada, é extremamente difícil que uma pessoa projete-se o processo de raciocínio de um outro indivíduo, tendo a mera transferência de informação pouco sentido, se abstraída das emoções associadas e dos contextos específicos nos quais as experiências estão inseridas. 2. Externalização (de tácito para explícito) Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), a externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Enquanto na socialização o conhecimento tácito era passado de indivíduo para indivíduo, na externalização o conhecimento tácito é transformado em explícito, o que faz com que o alcance do conhecimento seja maior. Como assim, professor? Quando o conhecimento tácito, o da experiência prática, é colocado no papel, ele é convertido em conceitos que podem ser entendidos por mais pessoas. O alcance passou então da forma indivíduo-indivíduo (socialização) para indivíduo-grupo (externalização). Prof. Abelardo Neves

35 Takeuchi e Nonaka (2008) enfatizam o papel do uso de metáforas e de analogias nesta etapa de conversão do conhecimento (externalização). E faz sentido, pessoal, afinal, para escrever no papel algo que se sabe fazer bem na prática, de modo a atingir um grupo maior de pessoas que não estão no dia-adia para observar, é necessário o uso de exemplos, de analogias. 3. Combinação (de explícito para explícito) Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), a combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Envolve a combinação de diferentes corpos de conhecimento explícito. Segundo os autores, os indivíduos trocam e combinam o conhecimento através de meios como documentos, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação computadorizadas. Pessoal, nesta etapa, o conhecimento explícito gerado na etapa de externalização é agora classificado, organizado, combinado de diferentes de formas, possibilitando a visão de todo e a geração de novos conhecimentos explícitos, em linguagens que possam ser compreendidas por todas as pessoas da organização, de forma sistêmcia. 4. Internalização (de explícito para tácito) Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), a internalização é um processo de incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito, e está intimamente ligado ao aprender fazendo. Prof. Abelardo Neves

36 Fazendo agora o raciocínio do processo completo da espiral do conhecimento, temos que, após o conhecimento prático (tácito) ser passado de indivíduo para indivíduo através da socialização, depois compartilhado com o grupo através do registro formal (conhecimento explícito), organizado numa linguagem que atinja toda a organização, através da combinação, finalmente se incorpora à prática, ou seja, aquele conhecimento que começou a ser construído na etapa de socialização e ao qual apenas alguns indivíduos tinham acesso, agora, na etapa de internalização, está acessível a todos, pois está registrado e organizado numa linguagem por todos entendida, podendo servir de base para a geração de novas experiências práticas (conhecimento tácito). Por isso esta última etapa (internalização) faz a conversão do conhecimento explícito em tácito. O indivíduo que não teve a oportunidade de aprender na prática, através da socialização (primeira etapa da espiral), pode agora aprender lendo o conhecimento registrado em livros, manuais, vídeos, etc. (conhecimento explícito) e colocando os conceitos aprendidos em prática (conhecimento tácito). Esse indivíduo agregará o conhecimento adquirido na etapa de internalização às suas próprias experiências, o que permitirá que ele próprio comece a acumular uma bagagem de conhecimento que o permitirá criar novos conhecimentos tácitos, iniciando, deste modo, uma nova espiral do conhecimento, através da socialização. Vejamos, no gráfico, o entendimento sobre o funcionamento da espiral do conhecimento e suas etapas: Prof. Abelardo Neves

37 Diálogo Construção do Vinculação do conhecimento explícito Aprender fazendo *Baseado em Takeuchi e Nonaka (2008) Etapa Relação Tipo de Conversão Socialização Indivíduo-indivíduo Tácito para tácito Externalização Indivíduo-grupo Tácito para explícito Combinação Grupo-organização Explícito para Explícito Internalização Organização-indivíduo Explícito para Tácito Prof. Abelardo Neves

38 Em relação à tabela acima, Takeuchi e Nonaka (2008) denominam estas relações da segunda coluna que começam em indivíduo-indivíduo e vão até organização-indivíduo de dimensão ontológica da criação do conhecimento. Esta dimensão ontológica diz respeito ao alcance do conhecimento criado em cada um das quatro formas de conversão. Os autores dizem que uma organização não pode criar conhecimento sem os indivíduos. A organização apoia os indivíduos criativos ou propicia contextos para que criem o conhecimento. Na visão dos autores, a criação do conhecimento organizacional deve ser compreendida como um processo que amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte da rede de conhecimentos da organização. Desta forma, pessoal, da etapa de socialização (indivíduo-indivíduo) até a de internalização (organização-indivíduo) o conhecimento adquirido pela experiência prática (conhecimento tácito) é cristalizado, ou seja, documentado através da etapa de externalização (conhecimento explícito), organizado de forma que possa ser entendido por todos n organização, na etapa de combinação, e finalmente retorna ao indivíduo na etapa de internalização, quando os conhecimentos registrados a partir da experiência de outras pessoas podem ser colocado em prática. Prof. Abelardo Neves

39 Espiral do conhecimento Além da dimensão ontológica, Takeuchi e Nonaka (2008) consideram a dimensão epistemológica da criação do conhecimento. A dimensão epistemológica diz respeito à nossa já conhecida distinção das formas de conhecimento em explícito e tácito, de Michael Polanyi. Como já vimos com detalhes, o conhecimento tácito é pessoal, específico, provém da prática e da experiência acumulada de cada indivíduo, por isso é difícil de expressar e de se comunicar. Já o conhecimento explícito, ou codificado, nos termos de Takeuchi e Nonaka (2008), refere-se ao conhecimento que é transmissível na linguagem formal, podendo ser entendido por todos na organização. Prof. Abelardo Neves

40 Esse é um processo contínuo que justifica sua denominação de Espiral do Conhecimento. Pessoal, ainda dentro da Teoria da Criação do Conhecimento, de Takeuchi e Nonaka, é importante falarmos de dois pontos: as condições para a criação do conhecimento organizacional; e as fases do processo de criação do conhecimento organizacional Sobre as condições para a criação do conhecimento organizacional, os autores explicam que o papel da organização no processo de criação do conhecimento organizacional é promover o contexto apropriado para facilitar as atividades de grupo, assim como a criação e o acúmulo de conhecimento em nível individual. Eles elencam, então, cinco condições no nível organizacional para promover a espiral do conhecimento: Vamos ver detalhes de cada uma dessas condições. Prof. Abelardo Neves

41 Intenção Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), a espiral de conhecimento é impulsionada pela intenção organizacional, que é definida como a aspiração da organização às suas metas. Os autores também ensinam que os esforços para atingir a intenção geralmente tomam a forma de estratégia no ambiente de negócios. Desta forma, do ponto de vista da criação do conhecimento organizacional, a essência da estratégia reside no desenvolvimento da capacidade organizacional para adquirir, acumular e explorar o conhecimento. Para os autores, o elemento mais crítico da estratégia corportativa é conceituar uma visão sobre o tipo de conhecimento a ser desenvolvido e operacionalizá-lo em um sistema administrativo visando à implementação. A utilidade desta condição, pessoal, é proporcionar os critérios para o julgamento do valor de cada tipo de conhecimento para a organização. Quando a organização expressa sua intenção através de seus valores e seus objetivos, criam-se padrões para avaliação de que tipo de conhecimento é relevante em termos de criação e disseminação. Promover a intenção, portanto, é uma atividade mais organizacional que individual. Prof. Abelardo Neves

42 Autonomia Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), a segunda condição para a promoção da espiral do conhecimento é a autonomia. Eles dizem que, no nível individual, todos os membros de uma organização deveriam ter permissão de agir autonomamente até onde permitem as circunstâncias. Os autores dizem que, permitindo que os membros da organização ajam de modo autônomo, a organização pode aumentar a chance de introduzir oportunidades inesperadas. Para eles a autonomia também aumenta a possibilidade de motivação dos indivíduos para a criação de novos conhecimentos. Mais um ponto importante levantado pelos autores é que, nas organizações administrativas, uma poderosa ferramenta para criar as circunstâncias nas quais os indivíduos possam agir autonomamente é proporcionada pela equipe de auto-organização, que devem ser multifuncionais, envolvendo membros de várias áreas da organização. Flutuação e Caos Criativo Segundo a lição de Takeuchi e Nonaka (2008), a flutuação e o caos criativo são a terceira condição organizacional para a promoção da espiral do conhecimento, estimulando a interação entre a organização e o ambiente externo. Segundo os autores, quando a flutuação é introduzida em uma organização, seus membros enfrentam uma decomposição de rotinas, hábitos e estruturas cognitivas. Sim, mas isto quer dizer o quê, professor? Prof. Abelardo Neves

43 Isso significa que as pessoas são levadas a sair da sua zona de conforto, da forma como sempre interpretaram a realidade e passam a questionar as premissas existentes. Takeuchi e Nonaka (2008) dizem que esse processo contínuo de questionamento e de reconsideração das premissas existentes favorece a criação do conhecimento. O caos pode ter origem no ambiente externo (uma crise econômica, por exemplo, naturalmente despertam essa necessidade natural de autoquestionamento) ou poder ter origem na própria organização. Neste caso de caos sendo gerado intencionalmente, os autores exemplificam com o caso de líderes de organizações que tentam evocar um sentido de crise na própria organização, propondo, por exemplo, metas desafiadoras. Esse caos intencional, também denominado caos criativo, aumenta a tensão dentro da organização e concentra a atenção dos membros na definição do problema e na resolução da situação de crise. Nonake e Takeuchi (2008) dizem então que a flutuação na organização pode desencadear o processo criativo, que induz e fortalece o compromisso subjetivo dos indivíduos. As organizações podem usar esta flutuação de forma intencional, usando-a como gatilho para que os membros individuais mudem sua maneira fundamental de pensar. Ela também ajuda a externalizar seu conhecimento tácito, dizem os citados autores. Prof. Abelardo Neves

44 Redundância Segundo a lição de Takeuchi e Nonaka (2008), a redundância é a quarta condição organizacional que permite que a espiral do conhecimento ocorra organizacionalmente. O que os autores desejam expressar com o termo redundância é a existência de informação que vai além das exigências operacionais imediatas dos membros da organização. Segundo os autores, para que a criação do conhecimento organizacional ocorra, um conceito criado por um indivíduo ou grupo necessita ser compartilhado com outros indivíduos que talvez não necessitem do conceito imediatamente. Eles dizem que o compartilhar de informação redundante promove a partilha do conhecimento tácito, pois os indivíduos podem sentir o que os outros tentam articular. Requisito variedade Segundo a lição de Takeuchi e Nonaka (2008), a quinta condição que ajuda no avanço da espiral do conhecimento é o requisito variedade. Os autores citam Ashby, para dizer que a diversidade interna de uma organização precisa combinar com a complexidade do ambiente a fim de lidar com os desafios apresentados pelo mesmo. Takeuchi e Nonaka (2008) ensinam que os membros de uma organização podem enfrentar muitas contingências se possuírem o requisito variedade, que pode ser realçado pela combinação de informações de maneira diferente, flexível e rápida, além de oferecer também igual acesso à informação em toda a organização. Prof. Abelardo Neves

45 Explicam que, com o objetivo de maximizar a variedade, todos na organização precisam ter assegurado o acesso mais rápido à mais ampla variedade de informações necessária, percorrendo o menor número de passos. Bem, pessoal. Para finalizarmos a análise da importante Teoria da Criação do Conhecimento, de Takeuchi e Nonaka, é necessário analisar as cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional, propostas pelos autores. Lembro a vocês que até agora estudamos sobre essa teoria os quatro modos de conversão do conhecimento (socialização, externalização, combinação e internalização) e as cinco condições de promoção da criação do conhecimento organizacional (intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e requisito variedade). Cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional Takeuchi e Nonaka (2008) ensinam que o modelo do processo de criação do conhecimento organizacional, que deve ser interpretado como um exemplo ideal do processo, consiste em cinco fases: (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2) criação dos conceitos; (3) justificação dos conceitos; (4) construção de um arquétipo; (5) nivelação do conhecimento. Prof. Abelardo Neves

46 O processo de criação do conhecimento, portanto, inicia com o compartilhamento do conhecimento tácito, o que equivaleria ao modo de conversão socialização que estudamos hoje. Na segunda fase o conhecimento tácito é registrado, criando-se conceitos para expressar em conhecimento explícito as experiências vividas que geraram o conhecimento tácito, o que equivale ao modo de conversão de conhecimento externalização, que estudamos hoje. Na terceira fase, os conceitos criados na segunda fase têm que ser justificados, quando a organização determina se os conceitos valem a pena ser buscados. Na quarta fase, os conceitos criados são transformados em arquétipos. Takeuchi e Nonaka (2008) ensinam que estes arquétipos podem ser, por exemplo, um protótipo no caso de desenvolvimento de um produto concreto, ou um mecanismo operacional, no caso de inovações abstratas, como um Prof. Abelardo Neves

47 novo valor corporativo, um novo sistema administrativo ou uma estrutura organizacional inovadora. Na última fase, se estende o conhecimento criado para toda a organização e para outras partes interessadas, como clientes e parceiros. Pessoal, agora precisamos conhecer o modelo proposto por Terra (2000), sobre as dimensões da prática gerencial na Gestão do Conhecimento. As sete dimensões da Gestão do Conhecimento Segundo Terra (2000), a Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de 7 dimensões da prática gerencial: Fonte: Terra (2000) Prof. Abelardo Neves