UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Engenharia de Lorena

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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Esola de Engenharia de Lorena CAIO CÉSAR PEREIRA BARBOSA IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA 5S EM UMA PLANTA PRODUTIVA DE UMA INDÚSTRIA QUÍMICA: IMPORTÂNCIA E DIFICULDADES Lorena SP 2014

2 CAIO CÉSAR PEREIRA BARBOSA IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA 5S EM UMA PLANTA PRODUTIVA DE UMA INDÚSTRIA QUÍMICA: IMPORTÂNCIA E DIFICULDADES Monografia apresentado a Esola de Engenharia de Lorena EEL-USP omo requisito parial para a onlusão de Graduação do Curso de Engenharia Industrial Químia. Orientador: Prof. Dr. Eduardo Ferro dos Santos.

3 AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE Fiha atalográfia elaborada pelo Sistema Automatizado da Esola de Engenharia de Lorena, om os dados forneidos pelo(a) autor(a) Barbosa, Caio César Pereira IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA 5S EM UMA PLANTA PRODUTIVA DE UMA INDÚSTRIA QUÍMICA: IMPORTÂNCIA E DIFICULDADES / Caio César Pereira Barbosa; orientador Eduardo Ferro dos Santos. - Lorena, p. Monografia apresentada omo requisito parial para a onlusão de Graduação do Curso de Engenharia Industrial Químia - Esola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo Orientador: Eduardo Ferro dos Santos 1. Qualidade e produtividade. 2. Controle de proessos químios. I. Título. II. dos Santos, Eduardo Ferro, orient.

4 Dedio este trabalho aos meus pais, José Carlos e Edna, que são o meu exemplo e minha base, e meu maior apoio para que eu onsiga atingir meus objetivos.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, por estar sempre presente em meu aminho e me auxiliando em ada uma de minhas deisões. Agradeço aos meus pais, José Carlos e Edna, por formarem uma base sólida para meu desenvolvimento pessoal, pelo esforço para que eu sempre tivesse uma eduação de qualidade, pelo exemplo que sempre foram para mim, pela onfiança em mim depositada e por todo o amor que nos mantém unidos e me fortalee ainda mais. À minha irmã, Jéssia, pelo arinho e amor sempre demonstrados. À toda a minha família, sempre unida e disposta a ajudar, que é um exemplo para mim a ser seguido todos os dias. Um agradeimento espeial aos meus tios, Jayne e Aarão, por todo o apoio e atenção que foram de extrema importânia para que eu onseguisse atingir meus objetivos. Aos meus amigos, pelo apoio, ompanheirismo e por todos os momentos que tornaram essa aminhada muito mais agradável. Aos meus ompanheiros de trabalho que me auxiliaram em meu desenvolvimento profissional e me ajudaram na realização deste trabalho na empresa, e que ontribuíram om vários onheimentos e experiênias para o meu resimento. Ao meu orientador Eduardo Ferro dos Santos, pela atenção e pelo onheimento demonstrados ao me ajudar no desenvolvimento dessa monografia. Por fim, agradeço a todos os professores da Esola de Engenharia de Lorena que fizeram parte da minha graduação, sempre busando passar seus onheimentos e experiênias, auxiliando também em meu desenvolvimento e tornando possível minha formação aadêmia.

6 EPÍGRAFE As oportunidades normalmente se apresentam disfarçadas de trabalho árduo, e é por isso que muitos não as reonheem. Ann Landers

7 RESUMO Na prátia da melhoria ontínua, enontra-se um programa foado na ideia de Qualidade Total, o 5S. É uma poderosa ferramenta para se onseguir melhorias na qualidade e na produtividade, que é apliável a diversas empresas e organizações, podendo trazer benefíios não apenas para estas, omo também para seus funionários, omo melhoria no onvívio, do ambiente de trabalho, das ondições gerais de saúde e segurança e, onsequentemente, no desempenho de toda a organização. Este trabalho onsistiu em apoiar, analisar e aompanhar a implementação da metodologia 5S em uma planta produtiva de uma indústria químia, nos setores de produção e administrativo, no intuito de obter melhorias nas ondições de trabalho e na riação de um ambiente mais disiplinado e om maior onsiênia sobre qualidade, ontribuindo, dessa forma, para o aumento da produtividade e da organização da planta. Sua implantação efetiva oorreu a partir da apliação e do desenvolvimento dos 5 sensos que ompõem o programa 5S: utilização, ordem, limpeza, padronização e autodisiplina e, depois de implantada a ferramenta, onstatou-se que os objetivos esperados foram alançados. O ambiente de trabalho manteve-se indubitavelmente mais organizado, o tempo de proura por ferramentas, doumentos e objetos gerais diminuiu onsideravelmente, mostrando uma melhora na organização e na qualidade do ambiente de trabalho. No quesito de produtividade, por mais que não tenha sido feita nenhuma análise quantitativa para verifiação do método, notou-se que qualitativamente houve uma signifiativa melhora, pois se observou um maior fluxo na produção om menores atrasos de entrega aos lientes. Por fim, o programa 5S ontribuiu onretamente para a melhoria da qualidade na empresa, onsiderando que também aumentou a onsiênia dos olaboradores sobre a forma orreta de utilização e organização do ambiente físio de trabalho, e dependeu da real olaboração de todos os funionários para ser mantido orretamente no otidiano da fábria após a sua implantação. Palavras-haves: 5S, qualidade, produtividade.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Reomendações para loalização dos materiais Figura 2 Etiquetas de identifiação Figura 3 Fluxograma destino dos materiais não utilizados Figura 4 Organização do almoxarifado, antes (A) e depois (B) Figura 5 Organização do esritório da Engenharia de Manutenção, antes (A) e depois (B) Figura 6 Organização de materiais na produção (Piso 5m) antes (A) e depois (B) Figura 7 Melhoria no layout do esritório de Engenharia, antes (A) e depois (B) Figura 8 Etiquetas padrões do 5S Figura 9 Formulário para verifiação das áreas Figura 10 Cheklist 5S Figura 11 Inadequações, antes da implantação dos sensos de limpeza e organização Figura 12 Piso 5m, espaço de produção do sistema 20 antes (A) e depois (B) Figura 13 Piso 0m, área de envase de produtos do sistema 06 antes (A) e depois (B) Figura 14 Alguns resultados perebidos durante a implantação do programa Figura 15 Algumas inadequações verifiadas nas inspeções diárias 5S Figura 16 Exesso de andaimes na área produtiva Figura 17 Protetor de tubulação neessitando de reparo... 44

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Caraterístias da Pesquisa-Ação Tabela 2 Áreas e responsáveis pela análise e identifiação de seus itens Tabela 3 Responsáveis pelas áreas, por turno... 34

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Justifiativa Objetivo Geral Objetivos Espeífios Limitações FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Os 5 Sensos Seire Implantação do 1º S Seiton Implantação do 2º S Seiso Implantação do 3º S Seiketsu Implantação do 4º S Shitsuke Implantação do 5º S METODOLOGIA O alvo do estudo Etapas da pesquisa APLICAÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Implantação do programa 5S na planta produtiva Senso de utilização (Seire) Resultados e disussão da implantação do 1º S (Seire) Senso de ordenação (Seiton) Resultados e disussão da implantação do 2º S (Seiton) Senso de limpeza (Seisou) Resultados e disussão da implantação do 3º S (Seisou) Senso de asseio (Seiketsu) Resultados e disussão da implantação do 4º S (Seiketsu) Senso de autodisiplina (Shitsuke) Resultados e disussão da implantação do 5º S (Shitsuke) CONCLUSÕES Sugestões REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 49

11 1 INTRODUÇÃO A busa pela qualidade e aumento da produtividade, om o objetivo de manter o merado existente e onseguir novos merados, vem demonstrando um resimento devido ao nítido aumento da onorrênia existente em todos os ramos de atividades, em meio a um enário atual de merado extremamente ompetitivo. Proura-se, portanto, estar o mais próximo possível da exelênia, o que faz om que as empresas analisem as melhores maneiras de agregar valor aos seus produtos e serviços e que também riem uma maior preoupação om a saúde e segurança de seus olaboradores, prinipalmente se tratando de indústrias químias e da omplexidade e periulosidade de seus proessos produtivos. Neste novo enário, novas ferramentas administrativas e gereniais omeçam a ser utilizadas nas empresas, dentre as quais a metodologia 5S se destaa, por se tratar de uma ferramenta relativamente básia e que deve preeder qualquer iniiativa de melhoria em uma empresa. Ela tem a apaidade de promover positivas mudanças de omportamento pessoal e de equipe e riar um maior senso de disiplina organizaional em um ambiente de trabalho, e demonstra que a empresa se preoupa om seus olaboradores e om seu espaço físio. A ferramenta pode ser apliada em qualquer unidade ou atividade, sendo uma poderosa fonte de organização do trabalho, podendo trazer benefíios que vão desde qualidade de vida à melhoria de desempenho e onsequentemente, resultados (MATOS, G., 2012). Todos os olaboradores são responsáveis por apliar e sustentar esta ferramenta em seu loal de trabalho, portanto, a mudança ultural é peça have para o suesso da implementação. O 5S foi riado no Japão, país que depois da segunda guerra mundial se viu ompletamente desestruturado e om alto nível de desorganização em suas unidades industriais. Surgiu, portanto, a neessidade da olaboração de todos para que o país pudesse se reestruturar, melhorar sua produção e tornar-se ompetitivo om o merado mundial (MATOS, G., 2012). Também onheido omo programa ino sensos, ele é onsiderado o primeiro passo para a implantação de programas de qualidade (CAMPOS, 1992). A nomenlatura 5S refere-se aos ino sensos que a metodologia aborda, que é baseada nas iniiais de ada um dos sensos esritos em japonês. De aordo om Ishikawa (1986), as palavras são SEIRE (Senso de Utilização), SEITON (Senso de Ordenação), SEISO (Senso de Limpeza), SEIKETSU (Senso de Padronização) e SHITSUKE (disiplina) (ISHIKAWA, 1986). A metodologia foi adaptada para uso em organizações om o intuito de transformar o ambiente das mesmas e o omportamento das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos 9

12 funionários, diminuindo desperdíios, reduzindo ustos e aumentando a produtividade. O 5S, ferramenta utilizada em Programas om foo em Qualidade Total e/ou Lean Manufaturing, surge omo um dos meios para alançar-se a modernidade e a ompetitividade, e tem omo vantagem a simpliidade em sua implantação, o que possibilita sua apliabilidade om failidade em qualquer setor de uma empresa. 1.1 Justifiativa O trabalho se mostra interessante pela simpliidade na implantação da ferramenta e sua fáil apliabilidade, om o foo em Qualidade Total, ou seja, trazendo benefíios para a empresa no âmbito da exelênia operaional, aumento da produtividade, qualidade no tempo de entrega do produto final, saúde e segurança dos olaboradores, segurança ambiental, redução de ustos e maior organização geral. Segundo Silva (2005), o prinipal objetivo do programa 5S é ombater e eliminar perdas e desperdíios nas empresas e indústrias e melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, aumentando sua produtividade. Para isso, é neessário eduar a população e os funionários diretamente envolvidos om o método para que se onsiga aprimorar e manter o sistema de qualidade na produção. A empresa no qual foi realizado o estudo da implementação do programa 5S em uma de suas plantas é líder no setor químio industrial, subsidiada em mais de 80 países, om mais de 380 unidades produtivas, e possui relações omeriais om era de 110 mil lientes. Oferee produtos e serviços de qualidade, de alto valor agregado, para garantir seus bons resultados desde sua fundação. Por esse motivo, desenvolve ada vez mais programas para que suas maras permaneçam sempre valorizadas e reonheidas no merado. 1.2 Objetivo Geral O objetivo geral deste trabalho é o de demonstrar as diretrizes para implantação da ferramenta 5S, bem omo analisar a sua apliação em uma fábria de produtos químios. 10

13 1.3 Objetivos Espeífios Além do objetivo geral proposto, este trabalho tem omo objetivos espeífios: Forneer referenial teório / prátio para apoio à utilização do programa 5S em empresas; Tornar públia a pesquisa realizada sobre a implantação da metodologia; Apresentar o onheimento produzido / aumulado; Servir omo omplemento aos estudos já realizados nessa área e ser uma referênia a trabalhos futuros; Aprofundar disussões sobre o tema om o intuito de possibilitar uma alavanagem de resultados; Analisar efeitos em uma linha produtiva, omo redução de tempo e ustos de produção; Apresentar modifiações e melhorias oorridas na planta produtiva, nos esritórios e no laboratório. 1.4 Limitações A implantação da metodologia 5S permite atingir um melhor nível de qualidade nos vários setores das empresas em geral, onsiderando os aspetos produtivo, físio ou administrativo, ou seja, podendo ser apliada em qualquer unidade ou atividade para atingir os resultados de desempenho e qualidade desejados. No entanto, omo todos os olaboradores são responsáveis por apliar e sustentar esta ferramenta em seu loal de trabalho, deve-se analisar os resultados do programa a médio e longo prazo na fábria, onsiderando que é impossível uma mudança radial imediata de omportamento de todos os envolvidos neste proesso. Este projeto se trata da implantação do programa 5S em apenas uma das plantas produtivas da ompanhia, não sendo onsiderado todo o omplexo industrial da empresa em questão. 11

14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Segundo Silva (2005), a metodologia 5S tem omo objetivo prinipal eliminar e ombater perdas e desperdíios nas empresas e indústrias, e melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, aumentando sua produtividade no geral. Para isso, vê-se neessário eduar a população e todos os envolvidos diretamente om o método, no intuito de aprimorar e onseguir manter o sistema de qualidade na produção. É importante a mudança no omportamento e de atitudes dos olaboradores om o passar do tempo. A onsientização de todos sobre a importânia dos oneitos e de omo eles devem ser utilizados failita a implantação do programa, além de definir se o mesmo obterá ou não o suesso desejado. O programa, uma vez implantado e mantido de forma adequada, auxiliará na reorganização da empresa ou instituição, failitando a identifiação de materiais, o desarte de itens que forem obsoletos e também a melhoria da qualidade do ambiente de trabalho para os membros da equipe. Cada fase do programa é intimamente ligada à outra, sendo onsiderada também um pré-requisito para a onsolidação efetiva da fase seguinte. Uma vez iniiado o proesso, tornase mais fáil de dar ontinuidade à implantação do método omo um todo. Consequentemente, haverá a onsolidação do sistema da qualidade e melhoria do desempenho geral do setor. 2.1 Os 5 Sensos Seire Seire, ou Senso de Utilização, define-se por saber utilizar e separar sem desperdiçar. Aplia-se separando e identifiando tudo o que é neessário e desneessário no loal de trabalho (seja na área produtiva ou administrativa), dando um destino adequado para as oisas que não possuem utilidade e separando os itens que são úteis em ordem de importânia e frequênia de uso. Desta forma, onsegue-se melhorar a organização do loal om o ganho de novos espaços e diminuir a perda de tempo e desperdíio de reursos (GRANDA et. al., 2006). Para Costa (2008), o oneito de Seire é a união de 2 arateres que, quando unidos, transmitem a ideia de organizar efetivamente onforme a lógia, regras ou prinípios, no qual a palavra Sei e ri signifiam: organizar e lógia ou razão, respetivamente. 12

15 Implantação do 1º S Toda equipe deve estar preparada para saber difereniar o útil do inútil, para assim onseguir separar o que realmente é neessário do que não é. Nesta fase se iniia a ordenação do trabalho, para que se utilize apenas o que for apliável e neessário na atividade desenvolvida, uma vez que para qualquer atividade é importante que se tenha o neessário e em quantidade adequada para que se possa failitar a operação (SILVA, 2005). Segundo Silva (1994), para pratiar o senso da utilização, as seguintes verifiações devem ser feitas: Desartar o que não é útil ou disponibilizar para o aproveitamento de outro setor; Para o que é útil e neessário, definir e demarar um loal adequado para mantê-lo; Eliminar tarefas desneessárias; Evitar os desperdíios e a má utilização dos reursos disponíveis. Para Silva (2005), inúmeros são os benefíios que podem ser alançados a partir da apliação do senso de utilização, a menionar, prinipalmente: Liberação de espaços; Redução do tempo de proura dos materiais, uma vez que estarão mais visíveis e em um loal previamente identifiado; Ambiente mais laro, onfortável e fáil de manter limpo; Evita a ompra desneessária de materiais já existentes; Aumenta produtividade e promove a redução de ustos; Melhora o aproveitamento dos reursos disponíveis Seiton A palavra Seiton vem da união de dois arateres, Sei, om o signifiado de organizar e tom, que transmite a ideia de imediatamente ou de repente. O Senso de Ordenação deve ser interpretado omo organizar para que o aesso a informações e/ou objetos possam ser realizados de forma rápida e fáil (COSTA, 2008). 13

16 Ter Senso de Ordenação é saber definir loais apropriados e ritérios para estoar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, doumentos, informações e dados, de modo a failitar o seu uso, manuseio, loalização e guarda após o uso (LAPA, R., 1998). O Senso é definido failmente por duas frases populares bastante onheidas: manter ada oisa no seu devido lugar ou um lugar para ada oisa e ada oisa em seu lugar (SILVA, 2005) Implantação do 2º S No Senso de Ordenação, o prinipal oneito é o de saber utilizar, de forma organizada e sem desperdíio, toda a gama de materiais lassifiados omo úteis e neessários, relaionados na etapa anterior, e propor uma forma adequada e organizada de estoagem, sistematizando e padronizando, de modo a failitar seu aesso, seu uso e sua loalização (GAVIOLI, G. et al., 2009). De aordo om Silva (1994) e Cassemiro (2002), as maneiras de se pratiar o Senso de Organização são: Definir um loal adequado para guardar os objetos, ferramentas, doumentos, et.; Definir os ritérios orretos para organizá-los; Guardar os materiais próximos às atividades em que são utilizados om maior frequênia; Guardar em loais mais afastados os que são utilizados om menor frequênia; Padronizar a nomenlatura e forma de demaração dos objetos; Criar um sistema de identifiação visual, om o uso de etiquetas, rótulos, ores, desenhos, et.; Manter tudo no lugar demarado após o uso; Guardar objetos diferentes em loais diferentes; Expor visualmente todos os loais que forem rítios, om sinalizações de perigo, faixas, rotas de fuga, et.; Para Silva (2005), a ordenação efiiente do material de trabalho preisa ser implantada om uma nomenlatura padrão, devendo oorrer a divulgaçaõ dos arquivos, doumentos, salas, pastas, estoques, et., e om a indiação erta do lugar de estoagem. Os 14

17 olaboradores devem saber onde prourar ada item quando for neessário, e as regras previamente definidas devem ser seguidas por todos. Para Cassemiro (2002), os benefíios alançados a partir da apliação do Senso de Organização são: Rapidez e failidade no aesso a doumentos e objetos; Failidade no transporte interno, ontrole de pastas, doumentos e arquivos, além de failitar a exeução do trabalho dentro do prazo estabeleido; Failidade de limpeza no loal de trabalho; Redução de aidentes, omo resultado de um loal organizado; Failidade na omuniação entre todos no loal; Melhoria do ambiente de trabalho, reduzindo o esforço físio e mental; Raionalização das tarefas Seiso O tereiro senso, o Senso da Limpeza, signifia, no seu sentido literal, retirar as sujeiras utilizando vassouras. Consiste, portanto, na eliminação da sujeira ou de objetos estranhos, através da identifiação de sua origem, resultando na manutenção de um ambiente limpo (GAVIOLI, G. et al., 2009). O importante nesse oneito não é apenas o ato de limpar, e sim o ato de não sujar. (LAPA, R.,1998). Segundo Silva (1994), Cada pessoa deve limpar a sua própria área de trabalho e, sobretudo, ser onsientizada para as vantagens de não sujar Implantação do 3º S Nesta tereira etapa, os olaboradores preisam saber a importânia de estar em um ambiente limpo e quais os benefíios adquiridos ao se trabalhar em um ambiente om a máxima limpeza possível. O ambiente limpo traduz qualidade e segurança (SILVA, 2005). Para Silva (2005) e Costa (2008), para a implantação do tereiro S é muito importante que as pessoas envolvidas aprendam e se habituem a: 15

18 Limpar os equipamentos e objetos após o uso para que o próximo enontre-o limpo; Não sujar, e ainda prourar eliminar as ausas da sujeira; Definir responsáveis por ada área e sua respetiva função; Manter os equipamentos, ferramentas, objetos, et, sempre na melhor ondição de uso possível; Cuidar para que o loal de trabalho se mantenha limpo, om atenção para a parte de ima e para os antos, pois são loais onde normalmente se aumula muita sujeira; Dispor adequadamente ao lixo, quando houver; Realizar uma faxina geral, estabeleendo um horário para que todos façam limpezas durante ino ou dez minutos diariamente; Elaborar um heklist de todos os pontos dos equipamentos que mereçam atenção espeial durante a limpeza. De aordo om Cassemiro (2002), a apliação do Senso de Limpeza pode proporionar benefíios omo: Purifiação dos postos de trabalho; Maior satisfação e qualidade de vida aos olaboradores das empresas por trabalharem em ambientes limpos e agradáveis; Maior ontrole sobre o estado de equipamentos, máquinas, objetos, ferramentas, et.; Diminuição de desperdíios ao se usar materiais e equipamentos da maneira orreta; Maior produtividade das pessoas, materiais e máquinas, evitando o retrabalho; Diminuição de perdas e danos de materiais e produtos Seiketsu Seiketsu, também onheido omo Senso de Asseio, Saúde, Higiene ou Padronização, refere-se à preoupação om a própria saúde nos níveis físios, mental e emoional (SILVA, 1994). Para Lapa (1998), ter senso de asseio, signifia ter ondições físias favoráveis à saúde físia e mental, é garantir um ambiente de qualidade no loal de trabalho, e para isso é preiso 16

19 zelar pela higiene pessoal e uidar para que as informações e omuniados sejam de fáil ompreensão Implantação do 4º S Segundo Granda et. al. (2006), a apliação do quarto S refere-se à exeução sistematizada dos três sensos anteriores, ou seja, manter o desarte e a organização, e implementar um padrão de limpeza ontínua, om atenção para a própria saúde, tanto físia quanto mental e emoional. Deve-se trabalhar om as atividades anteriores padronizadas de forma sistematizada, om a manutenção e monitoração dos estágios já alançados, para que não retroedam. O objetivo prinipal da padronização é fazer om que todas as tarefas sejam realizadas rotineira e voluntariamente da mesma maneira, para que assim os resultados obtidos sejam sempre aqueles esperados, a fim de melhorar o desempenho da organização. Segundo Cassemiro (2002), para pratiar esse senso, deve-se: Ter os três S previamente implantados; Capaitar os olaboradores para avaliar se os oneitos estão sendo apliados realmente e orretamente através de verifiações e heklists; Eliminar as ondições inseguras de trabalho e onsientizar sobre atos inseguros,, evitando assim aidentes ou manuseios perigosos; Humanizar o loal e o ambiente de trabalho om uma harmônia onvivênia; Difundir um material eduativo sobre a saúde e higiene do olaborador; Colaborar, sempre que possível, om o trabalho do olega; Cumprir om os horários e proedimentos estabeleidos om disiplina. Para Costa (2008), os benefíios om a implantação e manutenção dos quatro primeiros Sensos são diversos, a dizer: Melhoria no ambiente de trabalho e da produtividade geral; Manutenção de pontos rítios, omo banheiros e sanitários; Redução de aidentes e obtenção de um loal de trabalho agradável e seguro; Melhoria na saúde geral dos funionários, deixando-os bem dispostos; Failita as relações humanas e ombate as doenças; 17

20 Divulga positivamente a imagem da fábria, do setor, da instituição e de todos os funionários Shitsuke O quinto S, Senso de Autodisiplina, finaliza o ilo dos 5S. Este senso está vinulado à manutenção do programa, onde é neessário desenvolver o senso de autodisiplina das pessoas para que se onsiga manter os níveis de organização e qualidade pessoal e ambiental, redução de desperdíios e de aidentes e melhoria do lima do ambiente organizaional (CORREIA et. al., 2010). É o ompromisso om a qualidade assumido por todos sobre manter os prazos, normas e aordos que foram estabeleidos nas fases anteriores, para poder aperfeiçoar e promover ontinuidade do programa, om foo na obtenção da qualidade total e melhoria ontínua (GRANDA et. al, 2006). O padrão de qualidade onseguirá ser atingido se todos os proedimentos que forem adotados nas 5 fases do Programa 5S estiverem também doumentados, e om registros om imagens e heklists, para que se possa, assim, omparar a situação atual om a anterior Implantação do 5º S Para o suesso e manutenção do programa nesta fase, os olaboradores possuem grande importânia, uma vez que devem se habituar a seguir as regras e proedimentos riados pelos sensos anteriores,no intuito de manter o programa em funionamento (GAVIOLI, G. et al., 2009). Para pratiar esse senso, segundo Cassemiro (2002), deve-se: Compartilhar objetivos, visão e valores; Difundir regularmente oneitos e informações, eduando para a riatividade, a inovação e a pró-atividade; Cumprir as rotinas om paiênia e persistênia; Inorporar os valores do Programa 5S no otidiano de trabalho; Melhorar as omuniações em geral; Criar meanismos de avaliação e motivação; 18

21 Partiipar dos programas e treinamentos. Os benefíios da autodisiplina, segundo Granda et.al. (2006), podem ser os seguintes: Melhoria ontínua a nível organizaional e entre as relações pessoais; Favoreimento do trabalho em equipe; Confiabilidade e redibilidade das informações; Eliminação do desperdíio; Failidade na exeução das tarefas; Cumprimento dos requisitos de qualidade. 19

22 3 METODOLOGIA A metodologia utilizada neste trabalho é onheida omo Pesquisa-Ação. Como já é inferido pelo próprio nome, a pesquisa-ação busa unir a pesquisa à prátia ou ação, ou seja, desenvolver a ompreensão e o onheimento, ambos omo parte da prátia (SANTOS, 2010). É um termo utilizado para qualquer proesso que siga um ilo em que a prátia se aprimora pela osilação sistemátia entre a ação no ampo da prátia e a investigação a respeito dela. Planeja, implementa, desreve e avalia uma mudança para que sua prátia possa ser melhorada, aprendendo mais no deorrer do proesso, onsiderando tanto a prátia omo a própria investigação (TRIPP, 2005). Esse tipo de pesquisa surgiu da neessidade de superar a launa existente entre a teoria e a prátia. Um de suas araterístias é que através dela se proura promover uma intervenção na prátia de maneira inovadora já no deorrer do próprio proesso de pesquisa, e não apenas omo uma possível onsequênia de uma reomendação na etapa final de um projeto (RICHARDSON, 1999). Segundo Kemmis e MTaggart (1988), exeutar uma pesquisa-ação, de forma geral, signifia planejar, observar, agir e refletir de forma mais onsiente, rigorosa e sistemátia do que normalmente fazemos em nossas experiênias diárias. A onsideração das duas dimensões, mudanças (ação) e ompreensão (pesquisa), podem dar uma importante ontribuição na elaboração do projeto de pesquisa (RICHARDSON, 1999). A pesquisa-ação proura a mudança, mas om foo em melhoria. Dessa maneira, os seus prinipais objetivos são: prátia dos partiipantes e a sua ompreensão dessa prátia, a situação em que se produz a prátia, assegurar a efetiva partiipação dos integrantes do proesso, assegurar a organização demorátia da ação e propiiar o omprometimento dos partiipantes om as mudanças (RICHARDSON, 1999). A Tabela 1 mostra as araterístias de uma pesquisa-ação, omparando essa metodologia om uma pesquisa ientífia e as prátias rotineiras. 20

23 Tabela 1: Caraterístias da Pesquisa-Ação Prátia Rotineira Pesquisa-Ação Pesquisa Científia Habitual Inovadora Original / finaniada Repetida Contínua Oasional Reativa ontingênia Pró-ativa estrategiamente Metodologiamente onduzida Individual Partiipativa Colaborativa / olegiada Naturalista Intervenionista Experimental Não questionada Problematizada Contratual (negoiada) Com base na experiênia Deliberada Disutida Não-artiulada Doumentada Revisada pelos pares Pragmátia Compreendida Expliada / teorizada Espeífia do ontexto Generalizada Privada Disseminada Publiada Fonte: TRIPP (2005) A primeira etapa, que é o diagnóstio, é onde oorre a identifiação e a definição do problema por parte do pesquisador, que onsegue assim estabeleer as possibilidades de diversas ações para soluioná-lo. Nesta etapa, o pesquisador deve determinar quais os prinípios que orientarão a ação e saber omo se produz o onheimento, além da posição dos sujeitos e responsáveis da pesquisa. Por isso, é importante perguntar, questionar, analisar, esrever e registrar o fenômeno investigado. Uma vez definido o problema, o grupo disute o planejamento da ação de todas as reomendações feitas, analisando diversas possibilidades de ações que ontribuam om a solução do problema. A segunda etapa inlui a ação propriamente dita. (RICHARDSON, 1999). Finalizando o proesso, tem-se a avaliação, que é a ultima etapa. Uma avaliação do proesso, das observações, dos resultados alançados e da aprendizagem teória obtida. Segundo Tripp (2005), assim omo toda metodologia de pesquisa, as variadas tendênias ideológias do grupo ou do pesquisador terão influênia na definição do maro teório, na interpretação dos resultados e, onsequentemente, nas onlusões do trabalho. 21

24 3.1 O alvo do estudo A planta químia produtiva em estudo é parte de uma indústria químia multinaional situada no Vale do Paraíba. Trata-se de uma planta Multipropósito e que pertene ao grupo de produtos químios de performane. Sua produção atende ao departamento de ouros, têxtil, papel, automotivos e petroquímios, detergentes e formuladores, além de fabriar produtos intermediários para lientes internos. A fábria onta om uma equipe formada por 40 funionários efetivos agrupados em ino grupos, um que trabalha em horário administrativo e quatro que seguem turnos de 12 horas ada, trabalhando três dias e desansando outros três. Cada turno operaional é omposto por um supervisor de produção e operadores, estes divididos em operadores I, II e III, de aordo om a função que desempenha. A equipe administrativa é formada pelo gerente, a equipe de engenharia, a equipe de programação e planejamento de produção, a equipe de programação e ontrole de proesso, estagiários e aprendizes. Por se tratar de uma planta produtiva Multipropósito, atendendo a diferentes divisões de negóios da Companhia, arateriza-se pela heterogeneidade de reações químias e misturas simples. Tem em seu "mix" de produção era de 350 diferentes matérias-primas e mais de 70 produtos ativos. A unidade se divide em quatro diferentes "sistemas produtivos", om araterístias espeiais que os distinguem entre si, fazendo om que ada produto que requeira ondições espeiais de produção seja fabriado em um sistema produtivo que admita tais exigênias. Entende-se por "sistema produtivo" desde um simples reator de mistura até um sistema de reatores em série, om todos os equipamentos periférios que são indispensáveis à produção. As prinipais operações envolvidas na planta são: aqueimento, dispersão, emulsão, moagem, hoque térmio, destilação, resfriamento, ondensação e seagem. As prinipais reações químias onduzidas são: ondensação, esterifiação, saponifiação, sulfonação, poliondensação e aoplamento, dentre outras. Analisando toda a planta, várias são as possibilidades de melhoria observadas om a implementação da metodologia 5S. A grande quantidade de matérias-primas que irulam pela produção, de produtos aabados armazenados na tanagem e em diferentes tipos de embalagem, a variedade de operações envolvidas e de sistemas produtivos faz om que a organização, o planejamento, a padronização e a limpeza geral sejam realmente tarefas difíeis e, por vezes, não realizadas, abrindo espaço para erros, insegurança e atrasos, ompliando o otidiano produtivo e podendo oloar em riso a saúde dos olaboradores. 22

25 3.2 Etapas da pesquisa As atividades para implantação da metodologia 5S na fábria de produtos químios em questão seguiram as seguintes etapas: Treinamento dos olaboradores: toda a equipe da fábria foi devidamente treinada sobre os oneitos do programa e importânia de sua implantação; Diálogos Diários de Segurança (DDS) sobre a importânia da metodologia: nos diálogos diários de segurança, realizados por ada supervisor om o seu respetivo turno, foi relembrada e omentada a importânia da ferramenta para a fábria espeifiamente e da atitude de ada um para se atingir os objetivos propostos; Rondas na planta produtiva: as rondas, om a partiipação da gerênia, grupo de engenheiros, equipe de segurança industrial, supervisor do turno e do(s) operador(es) espeializado(s) no sistema em questão foram realizadas para verifiação de todos os pontos possíveis da planta onde fosse possível ou existisse a neessidade de alguma melhoria; Análises pontuais de problemas / oportunidades: essas análises foram realizadas durante as rondas ou a qualquer momento do otidiano produtivo, om a abertura para que qualquer olaborador pudesse apresentar um possível problema observado ou sugerir alguma melhoria; Reuniões para análise de melhorias: Reuniões realizadas pela equipe que partiipou das rondas para enumerar os pontos observados e analisar as possíveis ações de melhoria; Planejamento das ações: plano de ação, realizado durante as reuniões, em que se seleionou os responsáveis por ada atividade de melhoria proposta e uma data limite para que a mesma fosse onluída; Apliação das modifiações neessárias: ada responsável pelas ações de melhoria preisou realizar suas atividades dentro do prazo previamente estipulado; Criação de proedimentos internos: foram riados proedimentos para formalizar e padronizar as atividades do otidiano neessárias para implantação e manutenção da metodologia; Criação de heklists para verifiações: foram elaborados heklists para relembrar os pontos que preisavam ser frequentemente verifiados e ajudar na manutenção da ferramenta; 23

26 Organização dos dados para a pesquisa: organização de tudo o que foi analisado, proposto e realizado om a implantação do programa 5S; Redação e ajustes finais do TCC. Apresentação do TCC. 24

27 4 APLICAÇÃO DA PESQUISA-AÇÃO: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 4.1 Implantação do programa 5S na planta produtiva Iniialmente, foram realizados treinamentos om todos os funionários da planta sobre a metodologia 5S. Na medida em que os olaboradores onluíam o treinamento, os Supervisores de Produção omeçaram a abordar o tema em seus Diálogos Diários de Segurança (DDS), expliando sua importânia para o enário em que viviam na planta omo um todo e as melhorias que poderíamos atingir om a implementação da metodologia, fazendo om que os operadores se sentissem mais propensos a partiipar ativamente do proesso. Com todos os olaboradores treinados, iniiou-se a implantação do programa na fábria. Os engenheiros e supervisores foram os responsáveis por essa implantação om o apoio do estagiário da unidade, o autor deste trabalho, na elaboração de heklists e doumentos, aompanhamento e partiipação em todas as atividades durante o proesso de implementação e análise dos resultados pontuais. As etapas oorridas na implantação do programa 5S estão detalhadas a seguir Senso de utilização (Seire) Nesta primeira etapa da implementação do programa 5S, todos os funionários da fábria partiiparam de um treinamento sobre a metodologia om duração de 8 horas, ministrado pela equipe de exelênia operaional do site. O treinamento omo etapa iniial é utilizado pelas empresas om o intuito de ensinar e onsientizar sobre o programa, sua importânia e seus benefíios. O Treinamento se mostra neessário para garantir o entendimento dos olaboradores envolvidos na realização das atividades e, assim, para um bom desempenho do programa, uma vez que é durante a fase de treinamento que todos os seus aspetos são analisados e entre o grupo e os organizadores. O treinamento é um proesso eduaional de urto prazo que utiliza proedimento sistemátio e organizado pelo qual o pessoal não gerenial aprende onheimentos e habilidades ténias para um propósito definido (CHIAVENATO, 2007). Uma vez treinados, os olaboradores partiiparam de Diálogos de Segurança om os Supervisores de Produção, alinhando as ideias da metodologia om os interesses da implantação do programa na planta. Feito isso, ada operador foi para seu loal espeífio de trabalho na fábria om a missão de analisar e identifiar tudo o que não tivesse utilidade 25

28 naquele loal, omo: objetos guardados que possuem baixa frequênia de uso ou que nuna foram utilizados, materiais desneessários, máquinas e ferramentas quebradas, tubulações em desuso, et. Para definir o que era neessário ou não, usou-se omo ritério de seleção o nível de usabilidade, sendo onsiderado neessário o que era utilizado om a frequênia de mais de uma vez por mês e, desneessário, menos que uma vez por mês. As reomendações para a loalização dos materiais estão desritas na Figura 1. Figura 1 Reomendações para loalização dos materiais Fonte: Proedimento interno da empresa. No geral, a maioria das empresas estudadas que implantaram o método 5S, omo a perdigão (GRANDA, et. al., 2006), a Converteam (PASQUALINI, 2008) e um setor de injeção termoplástia (CORREIA et. al., 2010), implantaram o senso da utilização a partir de uma equipe omposta por 3 a 5 pessoas, om o objetivo de levantar todos os objetos e informações que existiam no setor e lassifiar estes objetos em neessários ou não neessários, além de identifiar a sua frequênia de uso. Considerando a planta em estudo, nessa etapa de identifiação e organização, a partiipação de todos os olaboradores, tanto administrativo omo operaional, foi de grande importânia para a onsientização da apliação do método. Assim, ada funionário aprendeu a separar o útil do inútil na prátia nos loais em que atua normalmente e, sabendo a utilidade de ada item, eles passaram a identifiá-los om etiquetas amarelas ou vermelhas, onforme mostra a Figura 2. Nelas, deveria onter o nome do olaborador, o loal e a atividade que deveria ser exeutada. 26

29 Figura 2 Etiquetas de identifiação Fonte: Proedimento interno da empresa As etiquetas amarelas deveriam ser oladas nos materiais que ainda eram úteis, mas que preisavam de manutenção ou que havia a neessidade de mudança de loal para melhorar o layout, de maneira a failitar a passagem ou proesso. As vermelhas, por sua vez, deveriam ser oloadas em itens que não são utilizados no loal de trabalho para uma futura análise sobre o que fazer om tais materiais. Para isso, utilizou-se um fluxograma, omo demonstrado na Figura 3, para deidir o destino dos mesmos. 27

30 Figura 3 Fluxograma destino dos materiais não utilizados Fonte: Proedimento interno da empresa Foram definidos responsáveis para fazer um ontrole de todas as etiquetas que foram oladas, os loais e a or de ada uma. Uma vez que todas as identifiações foram feitas e om o levantamento de todas as etiquetas que foram oladas pela planta, foram desenvolvidos planos de ação para os quatro turnos operaionais e para o administrativo. Nestes, foram definidas as atividades que deviam ser realizadas, seus prazos e os responsáveis pela exeução. No aso, as atividades mais omplexas, omo manutenção de bombas e equipamentos e retirada de tubulações, fiaram sob a responsabilidade da equipe de manutenção que atende a planta, e as atividades uja exeução fosse abível aos operadores foram repassadas a eles. A Tabela 2 mostra a relação de olaboradores e as mini-áreas as quais eles fiaram sob a responsabilidade de analisar e identifiar seus itens. 28

31 Tabela 2 Áreas e responsáveis pela análise e identifiação de seus itens Mini-área Equipe esritório 5m Josias (Thiago/Epa/Ariel) esritório programação + PT Leoni (Beatriz/Rebea/Riardo/Luiz M André) esritório manutenção Mario (Mariane) 15m + laboratório Ademir (3 operadores) 10m 8 operadores 5m sistema 19 5 operadores 5m sistema 2 5 operadores 0m marquise e banho maria + pátio MP Waldemar (Jair + aprendizes) 0m desarga 5 operadores 0m sistema 2 5 operadores sistema 8 Vanderley e Messias tanagem João e Adilson produção oolants Wander e Manoel Fonte: o próprio autor Resultados e disussão da implantação do 1º S (Seire) Na atividade realizada om todos os olaboradores, onseguiu-se identifiar na planta vários itens desneessários, omo por exemplo: tubulações em desuso por anos que apenas oupavam espaço e se deterioraram om o tempo, ferramentas quebradas ou também em desuso, equipamentos que podiam ser desartados ou que neessitavam de manutenção e vários objetos que deveriam mudar de loal para failitar as operações em que eles eram utilizados. Do plano de ação preparado para essa etapa, algumas atividades não foram realizadas dentro do prazo determinado previamente. Porém, em uma análise por atividade, perebeu-se que todas as que estavam sob a responsabilidade dos operadores foram onluídas dentro do tempo estipulado, e as que não foram atendidas eram parte das responsabilidades da equipe de manutenção. Pôde-se pereber que houve, assim, forte empenho e dediação dos funionários da fábria om a implantação do primeiro S, uma vez que eles umpriram o que lhes foi passado e atenderam aos prazos determinados. Para o suesso do programa é neessário o omprometimento de todas as esalas de hierarquia. A implantação de um programa 5S requer o omprometimento da alta direção e depende da partiipação de todos os funionários (GAVIOLI, G. et al., 2009). 29

32 4.1.2 Senso de ordenação (Seiton) Para esta segunda etapa, foi realizada uma organização nos setores produtivo e administrativo. Nesses loais, de iníio, foi feito uma limpeza e retirado tudo o que não era útil, e todos os materiais úteis foram separados e oloados em aixas de forma organizada. Determinou-se, a partir disso, uma etiqueta padrão om o ódigo e o nome de ada material, que foi olada em ada aixa. A prinípio, deidiu-se oloar nas etiquetas os valores de quantidade máxima e mínima que deveriam ser mantidos para ada material, de modo que assim não faltaria e nem haveria exesso, que além de oupar espaço no loal pode ainda aabar estragando om o tempo. No entanto, o que se perebeu foi se perdia muito tempo ontando os materiais para apliar esse método, indo ontra o programa que tem o intuito de gastar menos tempo om as atividades. Deidiu-se então que a quantidade a ser mantida seria definida visualmente e apenas identifiou-se o loal om etiquetas ontendo nome e ódigo. Portanto, para apliação deste segundo senso, foi realizada uma análise a partir do entendimento da neessidade dos itens, e assim deidiu-se pela ideal loalização de ada um e seu posiionamento, que foram realizados através de rotulações, avisos e etiquetas, e definiu-se a quantidade de estoque, de ferramentas e dos outros materiais para ada loal. A empresa valoriza a gestão visual e de pessoas, e possui omo premissa o empenho do funionário ao enxergar ada oisa em seu apropriado lugar. Basiamente, o segundo S onsiste no empenho em organizar o loal de trabalho utilizando a dinâmia em ofereer e manter apenas o que realmente é neessário. Segundo Monteiro (2010), antes de iniiar o 5S, deve-se registrar o ambiente de trabalho através de imagens, vídeos e doumentos utilizados no ontrole das atividades diárias, para realizar omparações de antes e após a implantação da ferramenta. Em uma das etapas de apliação do método, a organização ostuma fazer registros através de fotografias e omparar a permanênia do estado. Essa prátia de registrar em fotos todas as etapas de implantação do programa foi adotada para realização de futuras omparações e análises. Nas Figuras 4, 5 e 6 podem-se observar algumas das mudanças oorridas a partir da implantação do senso de organização, assim omo na Figura 7, que demonstra a melhoria realizada no layout do esritório de Engenharia, om aquisição de novas e diferentes mesas e um novo arranjo dos móveis. 30

33 Figura 4 Organização do almoxarifado, antes (A) e depois (B) A B Fonte: o próprio autor Figura 5 Organização do esritório da Engenharia de Manutenção, antes (A) e depois (B) A B Fonte: o próprio autor A Figura 6 Organização de materiais na produção (Piso 5m) antes (A) e depois (B) B Fonte: o próprio autor 31

34 Figura 7 Melhoria no layout do esritório de Engenharia, antes (A) e depois (B) A B A B Fonte: o próprio autor Os esritórios, gavetas e armários da planta foram organizados seguindo um mesmo padrão. Foram oloadas etiquetas de identifiação om o seguinte padrão de ores: etiqueta verde para identifiar gavetas ou armários pessoais, azul indiando doumentos e brana para outros, omo mostra a Figura 8. Essas etiquetas de identifiação failitaram na loalização de doumentos, objetos pessoais, artigos de esritório, et. 32

35 Figura 8 Etiquetas padronizadas do 5S Fonte: o próprio autor Resultados e disussão da implantação do 2º S (Seiton) Os resultados obtidos om a implantação do segundo senso foram bastante satisfatórios. O almoxarifado foi organizado pelos operadores e mantido assim por eles, a disposição dos materiais foi sempre mantida numa quantidade ideal, não oorrendo problema om falta ou om exesso, que se tratava de uma situação que oorria om frequênia anteriormente, e houve também ganho de tempo advindo da failidade de se enontrar os materiais orretos quando neessário. A ordenação e definição de uma loalização ideal para as aixas de ferramentas na planta foi algo que failitou muito para os operadores onseguirem realizar suas tarefas, onstatando uma maior rapidez e failidade em loalizá-las, além de tornar o loal melhor de se trabalhar devido à sua organização. Com o uso de etiquetas de identifiação, a proura por doumentos e por outros materiais se tornou muito mais fáil, não havendo mais a neessidade de abrir todas as gavetas e armários para onseguir enontrar o que se prourava. O ambiente também fiou mais limpo e agradável visualmente, pois antes da prátia do 5S era omum entre os operadores olarem etiquetas feitas a mão em vários lugares, o que poluía o loal. Pôde-se verifiar que, assim omo uma experiênia oorrida em uma empresa espeializada em fabriação de motores elétrios, logo no iníio da apliação dos 3 primeiros sensos oorreu uma grande mudança visual da fábria em relação à limpeza e, prinipalmente, em relação à organização dos espaços. Na área destinada à estoagem de materiais essa mudança foi ainda mais signifiativa e visivelmente pereptível, pois os itens estoados fiaram 33

36 mais organizados e identifiados, os orredores livres e om ada oisa no seu lugar, om a utilização da sinalização por nomes (GAVIOLI, G. et al., 2009) Senso de limpeza (Seisou) Para onseguir implantar o senso de limpeza na planta, a mesma foi dividida em miniáreas e esolheu-se um olaborador ujo trabalho fosse naquele loal espeífio para ser o responsável pela verifiação da limpeza e da organização e pelos uidados dos equipamentos e máquinas, mantendo-os nas melhores ondições de uso possível e no loal que fora previamente determinado durante a etapa do senso de organização. A Tabela 3 traz a relação dos responsáveis, por turno. Para essa verifiação, foi desenvolvido um formulário para preenhimento dos responsáveis pelas áreas, omo é apresentado na Figura 9. Tabela 3 Responsáveis pelas áreas, por turno Área EQUIPE Administrativo Turno I Turno II Turno III Turno IV Laboratório e Piso 15 m Ademir José Daniel Ederson Edno Valdeir Piso 10m Gilberto (Adalberto) Jonas (Sérgio Célio e Cipriano) Pedro (Maros) Almir (Messias) Piso 5m Silvinho (Aloísio) Gilberto (Edson) Menésio (James) Salvador (Tomaz) Piso 0m Willians (Eduardo e Hélio) José Rafael (Élder) Luiz Carlos (Wanderley) Fernando (Maro Aurélio e Nelinho) Coolants Tanagem Wander (Manoel) Adilson (João e Waldemar) Fonte: Doumento interno da empresa 34

37 Figura 9 Formulário para verifiação das áreas MOSTRANDO A FORÇA DO E-121! PLANO DE AÇÃO Área: Elaborador Data: Item Loalização exata Situação enontrada / Ação Responsável Prazo Status Fonte: Proedimento interno da empresa Sempre que oorria a troa de turno, o olaborador que saía tinha que deixar sua área organizada e limpa, e o turno seguinte preenhia o formulário de verifiação. Desta forma, a limpeza fiou de total responsabilidade dos operadores que trabalhavam no loal, o que fazia om que eles tomassem mais uidado om a limpeza e prestassem mais atenção nas ausas das sujeiras. Uma fabriante de latas de alumínio no Rio de Janeiro foi outra empresa que também adotou proedimentos de heklist para a implantação do senso de limpeza. No entanto, ela o 35

38 fez de modo diferente, em que ada funionário fiou responsável por uma área geralmente diferente da área em que trabalha, e a ada 2 meses oorria um revezamento om o preenhimento do heklist, identifiando oportunidades e montagem de um plano de ação (MONTEIRO, A. S. et. al., 2011). Para Costa (2008), o heklist lista de verifiação e definição de ritérios de avaliação é essenial para o diagnóstio da situação e para que sejam tomadas as devidas ações orretivas. Além disso, devem ser elaboradas novas medidas om a partiipação dos interessados, e os resultados das avaliações devem ser apresentados de forma simples e objetiva. A Figura 10 apresenta-se o heklist utilizado na planta produtiva. 36

39 Figura 10 Cheklist 5S Chek List 5S Certifiativo 1S Separar ok? Todos os olaboradores foram informados e treinados no 5S? Todos os itens não neessários foram removidos? Verifiar através de lista de presença ou registro eletrônio ofiial se todos os olaboradores partiiparam de treinamento 5S (amostragem aleatória, mínimo 3 olaboradores) Não pode haver na área etiquetas amarelas ou vermelhas A área quarentena foi definida? Os itens e responsabilidades relativos à área de quarentena foram definidos? Os itens na área de quarentena estão dentro do prazo de guarda (40 dias)? As quantidades de estoque dos itens neessários foram definidas? Loal adequado e devidamente identifiado Verifiar se itens que se enontram na área de quarentena estão devidamente etiquetados om responsável e data de saída Não poderá ser enontrado na área de quarentena itens om data de entrada superior a 40 dias Prourar por evidênias de ontrole de estoque mínimo e máximo Todos os olaboradores estão envolvidos nas Ações 5S? Perguntar aos olaboradores qual seu papel no 5S, benefíios, padronização, et (amostragem, mínimo 3 olaboradores) 2S Sistematizar (organizar) ok? A otimização do layout foi realizada: distânias, aspetos ergonômios, et.? Foram definidos os loais orretos para itens espeífios? As etiquetas foram organizadas e implementadas? Espaço bem distribuído, passagens e orredores desobstruídos, adeiras e banadas adequadas Itens de uso regular estão próximos ao ponto de uso? Há lugar espeífio? Todos os itens relativos à sistematização enontram-se organizados e de fáil Verifiar a existênia de sobressalentes: fita para demaração de aesso (ferramentas, etiquetas, fitas de segurança)? espaços, etiquetas de identifiação, et. Todos os olaboradores estão ientes das respetivas loalizações dos itens? Perguntar aos olaboradores sobre a loalização de itens espeífios (mínimo 3 olaboradores) Todas as ferramentas e instrumentos de fáil visualização estão sendo utilizados (etiquetas, painéis, ódigos, gravuras, et)? A visualização dos itens que estão faltando é fáil? Prourar evidênias pela área de uso dos itens itados Itens que estão fora de seu loal orreto são failmente identifiados? 3S Sanear (limpar) ok? Todas as áreas enontram-se limpas e organizadas (áreas de trabalho e de Observar aspetos gerais de limpeza: banadas, piso, paredes, mesas, desanso, sala de ontrole, esritório, et)? janelas, et. Proedimentos de Limpeza estão devidamente sendo apliados? Verifiar os proedimentos de limpeza omo: minha área, hek list, et Os equipamentos estão em boas ondições de uso? As lixeiras e os respetivos materiais de limpeza estão posiionados em lugares de fáil aesso? Todos os manuais, etiquetas, quadros estão em boas ondições? Avaliar os aspetos gerais dos equipamentos Prourar por itens de limpeza, tais omo: panos, vassouras, rodos, produtos, et e verifiar se estão disponíveis em loal adequado e de fáil aesso Avaliar aspetos gerais dos itens itados As linhas de demaração de segurança estão sendo obedeidas e enontramse em boa ondições? Avaliar aspetos gerais dos itens itados 4S Solidifiar (padronizar) ok? Os olaboradores foram instruídos nas normas e proedimentos? Verifiar através de lista de presença ou registro eletrônio ofiial (amostragem aleatória, mínimo 3 olaboradores) As normas e proedimentos refletem às melhores prátias e são simples de Avaliar a omplexidade das prátias e se elas ompreendem todos os serem apliados? olaboradores Os proedimentos/normas são seguidos pelos olaboradores? Perguntar aos olaboradores itens das normas e proedimentos (mínimo 3 olaboradores) As idéias de melhoria são regularmente ofereidas pelos olaboradores da unidade? As ações relaionadas às ideais de melhoria são apliadas? Prourar por evidênias, ex: Kaizen Board / Eureka Prourar por evidênias, ex: Kaizen Board / Eureka Os olaboradores são regularmente informados a respeito dos KPIs e Verifiar na pauta de reuniões de informação a existênia dos tópios respetivos objetivos? itados As informações e status dos proedimentos são atualizados nos quadros de Analisar as informações nos quadros de avisos avisos? São simples e laras? Os olaboradores são sempre informados e atualizados de novas ações? Identifiar uma nova ação e questionar olaboradores (mínimo 3 olaboradores) Foram definidos novos proedimentos e normas a serem introduzidos para a Soliitar proedimento manutenção do novo padrão 5S? 5S Sustentar ok? Os resultados positivos do 5S são informados regularmente? Loalizar evidênias de informações, perguntar aos olaboradores O suesso é elebrado? Foi definido um método de reompensa? A foto do Proesso Antes e Depois é apresentada? Os objetivos do 5S de ada olaborador e sua respetiva área são definidos e atingidos? O gereniamento para atingir os objetivos do 5S é um ideal? Loalizar evidênias: s, reuniões, offe break, almoço, et Reonheimento perante a equipe, perante outras unidade do site ou fora deste, apresentações em fóruns de liderança Loalizar evidênias na área, banadas, armários, loais omuns Perguntar ao olaborador (3 mínimo) quais são seus objetivos, onde pode ser enontrado e quais foram atingidos Através de análise geral, determinar se o gereniamento está de aordo om as normas e proedimentos Loal verifiado Nome Data Fonte: Proedimento interno da empresa / / 37

40 Resultados e disussão da implantação do 3º S (Seisou) Com a implantação dessa tereira etapa, pôde-se pereber que todos os loais estavam onsideravelmente mais limpos. Os olaboradores tiveram mais uidado para não sujar e prestaram mais atenção na pratia de suas atividades. Os heklists passaram a ser adequadamente preenhidos pelos responsáveis, e todos passaram a olaborar mais om a limpeza geral do ambiente. No verso de ada heklist existia um espaço para omentários, onde os olaboradores frequentemente oloavam sugestões, ações, e omentários sobre equipamentos enontrados em mal estado de uso ou quebrados, et. Estes formulários eram analisados iniialmente pelos supervisores e, se possível, um plano de ação já era produzido, de modo a tentar resolver rapidamente as situações observadas. Consertos de equipamentos e de maquinas e outras ações neessárias eram adiionados aos planos de ações disutidos anteriormente e demandadas a um responsável pela exeução om um prazo. Diferente de uma empresa fabriante de embalagens alumínio (MONTEIRO, A. S. et. al., 2011) e outra fabriante de motores elétrios (GAVIOLI, G. et al., 2009), que deidiram por adotar dias espeífios para realizar uma limpeza geral em suas fábrias, denominados dia D ou dia da limpeza, na planta produtiva a adoção de heklists om nomeação de responsáveis para realizá-los a ada troa de turno foi mais efiaz, uma vez que riou o hábito nos olaboradores de manter a área limpa e organizada todos os dias. De aordo om Ribeiro (2006) em seu livro A bíblia do 5S, da implantação a exelênia, o senso prioriza a neessidade de manter da forma mais limpa possível a área de trabalho. Nas empresas japonesas, a limpeza é uma atividade diária. O foo deste proedimento é araterizar a limpeza omo parte do trabalho diário, e não apenas uma atividade oasional ou pontual. Segundo Godoy et al (1999), uma boa maneira de observar os resultados do programa é registrando o antes e depois da implantação, pois a atividade fia doumentada e permite que as modifiações sejam divulgadas, espeialmente para os partiipantes do programa. Dessa forma, foram registradas imagens dos loais de trabalho antes e depois da apliação do método, possibilitando uma melhor omparação dos resultados apresentados visualmente. Nos primeiros registros, foram observados erros e problemas básios, mostrados na Figura 11, omo por exemplo: 38

41 Saarias mal empilhadas e jogadas pelo hão; Embalagens de amostra vazias espalhadas pelo almoxarifado; Materiais mantidos pela área, fora dos loais apropriados; Caixas de embalagem vazias em loal de estoque, e não nas açambas; Equipamentos de esritório fora do loal de armazenagem; Figura 11 inadequações, antes da implantação dos sensos de limpeza e organização Fonte: o próprio autor Com a implantação do programa, a utilização dos heklists e a verifiação diária, foi possível verifiar mudanças positivas de limpeza e de organização na planta, demonstradas pelas Figuras 12 e 13, orrigindo erros omo: Exesso de andaimes na área produtiva oupando espaços para estoagem de matérias-primas nas proximidades do reator em que serão usadas (Figura 12); 39

42 Materiais fora do loal apropriado e oupando espaço de IBC s em área de desarga de produto (Figura 13); Figura 12 Piso 5m, espaço de produção do sistema 20 antes (A) e depois (B) A B Fonte: o próprio autor A Figura 13 Piso 0m, área de envase de produtos do sistema 06 antes (A) e depois (B) Fonte: o próprio autor B Na Figura 14, pode-se notar que a limpeza e a organização da área produtiva, om o tempo, visivelmente trouxeram bons resultados, omo, por exemplo, matérias-primas estoadas orretamente e dentro do espaço delimitado para isso, pisos da área de produção livres de materiais sem uso e de matérias-primas fora do seu loal indiado, equipamentos e devidamente sinalizados, tubulações orretamente pintadas om suas ores de identifiação de produto e áreas bem demaradas. 40

43 Figura 14 Alguns resultados perebidos durante a implantação do programa Fonte: o próprio autor Senso de asseio (Seiketsu) Nesta quarta etapa, o senso de asseio ou padronização se trata da onservação da limpeza e da organização, que foram resultados obtidos anteriormente através do estabeleimento de normas e rotinas. Para isto, a fábria adotou o heklist 5S e planos de ação apresentados anteriormente, no intuito de manter a inspeção e o ontrole do programa. A maior difiuldade na efetiva implantação de um programa de qualidade é a modifiação da ultura das pessoas que fazem parte da instituição, em todos os níveis hierárquios, uma vez que todos já possuem seus víios de atitudes em suas rotinas. Esse obstáulo imposto é araterizado omo um paradigma a ser rompido om o tempo, om persistênia e omprometimento. A apliação dessas normas e rotinas de inspeção impostas iniialmente failita na formação de hábitos, todavia, para que os resultados sejam efetivos no 41

44 deorrer do programa, é de extremamente importânia essa modifiação de ultura nos envolvidos, e um rompimento da resistênia à mudança (CORREIA et. al., 2010). É importante destaar que a metodologia 5S não assegura qualidade à organização. De fato, ela apenas auxilia na riação de ertas ondições fundamentais para a implantação de projetos om foo em melhoria ontínua. Trata-se de um sistema que organiza, mobiliza e transforma pessoas e organizações (MONTEIRO, A. S. et. al., 2011). Outro método adotado pela planta nessa fase de verifiação foi a realização de uma inspeção diária em que, toda manhã, no iníio do expediente administrativo, o supervisor ou o estagiário fazia rondas em toda a planta, tirando fotos do que estava fora do lugar ou neessitava de uma atenção maior, atitudes inadequadas de olaboradores, uso inadequado de ferramentas, e da organização e limpeza da área. Após essas verifiações, se neessário, as fotos eram enviadas para os supervisores dos turnos, que fiavam responsáveis em onversar om o seu turno e orientá-los no que fosse preiso para a adequação à proposta de organização da planta. Durante essas rondas, algumas situações foram identifiadas e fotografadas, omo apresentado nas Figuras 15, 16 e 17, omo por exemplo: Tambores aídos e saarias de matéria-prima abertas; Exesso de materiais na área e de forma desorganizada; Esada de aesso deixada na área produtiva após o uso; Parte de proteção de tubulação solta e jogada no hão; Equipamentos om identifiação de difíil visualização; Matérias-primas em paletes fora do espaço determinado para estoagem na produção; Exesso de andaimes na área de produção; Parte de tubulação om problema, neessitando de reparo. 42

45 Figura 15 Algumas inadequações verifiadas nas inspeções diárias 5S Fonte: o próprio autor Figura 16 Exesso de andaimes na área produtiva Fonte: o próprio autor 43

46 Figura 17 Protetor de tubulação neessitando de reparo Fonte: o próprio autor Resultados e disussão da implantação do 4º S (Seiketsu) Os resultados das rondas realizadas diariamente foram melhorando om o tempo. A prinípio, sempre eram tiradas muitas fotos de atitudes inadequadas, sujeira e desorganização, e om o passar do tempo esse número foi diminuindo, até que em alguns dias não enontrado nada inadequado para ser registrado. Com isso, foi possível pereber um maior empenho dos olaboradores em manter a planta limpa e organizada, e que eles riaram o hábito de pereber uma atitude errada ou ver uma desorganização ou sujeira, e imediatamente onsertar antes que isso fosse registrado. Se não houver um real omprometimento dos olaboradores, assim omo da alta direção da empresa, ertamente o programa não funionará, omo foi onstatado pela pesquisa Sebrae feita em 2000, a respeito da Gestão da Qualidade Total apliada em empresas de serviços. Nela, foi verifiado que, dos programas 5S implantados pelas empresas, 72% fraassaram em razão da falta de omprometimento (GAVIOLI, G. et al., 2009). 44