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7 METODOLOGIA Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros, jornais, revistas, questionários e a resposta, após coleta de dados, pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo, observação do objeto de estudo, as entrevistas, os questionários, etc. Contar passo a passo o processo de produção da monografia. É importante incluir os créditos às instituições companhias que cederam o material ou que foram o objeto de observação e estudo.

8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I - A evolução da sociedade e das organizações 14 CAPÍTULO II - A moderna gestão de pessoas 25 CAPÍTULO III Fundamentos da gestão estratégica de pessoas, ambientação 30 CAPÍTULO IV- Modelo e avaliação da gestão 36 estratégica de pessoas CAPÍTULO V Mudança da Gestão, os objetivos pessoais e organizações em conjunto. 41 CONCLUSÃO 45 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48 BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 48 INTRODUÇÃO

9 9 Atualmente, temos um mundo dinâmico cheio de mudanças para serem conduzidas e administradas junto aos chamados stakeholders (acionistas, empregados, fornecedores, governo), enfim todos aqueles que têm relacionamento direto e/ou indireto com a organização. Dentre todos os stakeholders, os funcionários ou colaboradores (como os chama a moderna gestão de pessoas) têm um papel fundamental na produtividade e lucratividade da empresa. Os colaboradores são um time que leva a organização a atingir seus objetivos quando bem conduzidos e, na concepção atual, os recursos humanos são mais valorizados devido ao valor do conhecimento, do capital intelectual que cada um tem e é imensurável perante o que se pode proporcionar em termos de resultado e inovação em toda a organização. Já hoje os diretores de recursos humanos agarraram-se à oportunidade de iniciar o movimento do capital intelectual, desenvolvendo medidas confiáveis capazes de avaliar o funcionário e sua contribuição. De forma mais clara convenceram equipes de altos executivos de que as pessoas possuem um valor que pode ser medido e que elas próprias levam à criação desse valor. Mayo (2003) afirma que os diretores de recursos humanos são agora diretores de capital intelectual, dedicando-se à estratégia, à gestão do conhecimento, ao P&D, ao desenvolvimento do individuo, à tecnologia da informação e à engenharia de processo. Ao longo do estudo e de acordo com os capítulos, será desenvolvido um estudo mais específico. No capítulo I, será abordado a evolução da administração que se consiste basicamente em Abordagem Clássica e Abordagem Contemporânea. Na Abordagem Clássica, a ênfase dada é muito mecânica e o homem era visto como complemento da máquina, o tratamento era impessoal, os processos de

10 10 trabalho racionalizados, o cenário mais estático e os administradores se preocupavam mais com os processos do que com as pessoas, enquanto que na Abordagem Contemporânea, temos um cenário mais dinâmico, com grande concorrência e ênfase à qualidade total. Na Abordagem Contemporânea, a organização é vista como um sistema onde suas partes são interdependentes, as mudanças afetam de alguma forma o todo da organização e a Gestão Estratégica de Pessoas é implantada inicialmente. Com a rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o acirramento da competição entre empresas e entre países, geraram impactos significativos sobre a gestão das empresas. Sabe-se que a motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da qualidade dos produtos e serviços das organizações. As várias correntes acerca do comportamento do homem organizacional demonstram uma particular estratégia de comportamento individual e grupal. É o norteador da maneira de agir da Organização que defronta os indivíduos que com ela colaboram e interagem. A questão fundamental é descobrir como os fatores motivacionais contribuem para a excelência da qualidade de produtos e serviços. Já no capítulo II, será abordado a questão da moderna gestão de pessoas que está baseada em três aspectos fundamentais: As pessoas como seres humanos, As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como parceiros da organização. É necessário ter em mente que o papel do homem nas organizações mudou e que o modelo mecanicista da Abordagem Clássica está ultrapassado e a sua utilização poderá levar as organizações à falência. Os novos tempos vieram

11 11 para trazer um homem com mais desafios pela frente e polivalente em relação às atribuições. No capítulo III, a abordagem se trata dos fundamentos da gestão estratégica de pessoas e ambientação. O capítulo se refere no objetivo de apresentar os conceitos, características e práticas da gestão estratégica, nos quais fundamenta a gestão estratégica de pessoas. E concebida como um processo que atravessa todos os níveis hierárquicos de uma organização e abrange todas as suas unidades de negócio e funcionais. Em relação a metodologia usada nessa gestão, é apresentada a de prospectiva de cenário, considerada segundo a abordagem extrapolativa. É abordado também a metodologia do Balanced Scorecard, enfatizando-se sua utilização como uma forma de gestão que permite sustentar a estratégia da empresa, como indicadores financeiros e não-financeiros. Ainda no capítulo III, é citado ambientação que trata-se do ambiente da gestão de pessoas, focalizando suas três dimensões mais relevantes: O mundo de negócios, mundo do trabalho e a cultura e o clima organizacional. No capítulo IV serão abordados o modelo e avaliação de gestão estratégica de pessoas. Na busca da resposta as exigências dos novos mundos de negócios, do trabalho e das mudanças culturais que, hoje, impactam a gestão de pessoas, elaborou-se um modelo de gestão estratégica de pessoas. Esse modelo partiu da consideração dos desafios decorrentes daquelas exigências e está fundamento nas concepções e tecnologias mais atuais da gestão empresarial. Em relação aos desafios merecem a atenção especial: Aplicar planos estratégicos, dar suporte a competitividade empresarial num mundo de negócios hipercompetitivo, enfrentar o novo mundo de trabalho, preparar-se

12 12 para a gestão do trabalhador do conhecimento, capacitar-se para atuar na empresa virtual, criar clima propício a negociação, assegurar maior visibilidade e transparência, e desenvolver a capacidade de pesquisa na área na gestão de pessoas. O modelo proposto é constituído de princípios, estabelecidos em consonância com a filosofia da gestão estratégia. Seguindo o capítulo IV, que também trata-se da avaliação da gestão estratégica de pessoas, discorreu-se sobre a metodologia dessa avaliação predominante nas empresas, focalizando-se especialmente os indicadores operacionais, financeiros, empresariais e de benchmarking, com uma análise de cada um deles. Nessa análise, também se deixa claro que os indicadores são constituídos com base nas informações registradas nos bancos de dados da gestão de pessoas. Por outro lado, enfatizou-se a necessidade de que os indicadores sejam considerados conjuntos de informações sinalizadoras dos fatos da gestão de pessoas que se que mensurar, evitando-se conclusões apressadas que podem ocorrer quando os indicadores são considerados isoladamente. No último capítulo (V), dentro destes aspectos, podemos observar o quanto os recursos humanos são importantes para atingir objetivos organizacionais e manter a qualidade do produto e/ou serviço final, do qual o cliente vai ter percepção positiva ou negativa. Mostra o objetivo da Gestão Estratégica de Pessoas é dar subsídios para a atuação na gestão de pessoas e na elaboração de uma política estratégica de Recursos Humanos, e capacitação pessoal e profissional. Através de práticas modernas de gestão de pessoas, podemos definir a organização inteligente à medida que treina, valoriza e evolui os colaboradores, mudando a sua postura e desafiando-os permanentemente através das mudanças e do trabalho em equipe, daí a definição de

13 13 organização que aprende Por isso da importância de uma boa gestão a fim de tornar a organização mais competitiva e proativa com qualidade no desenvolvimento dos processos internos e externos a fim de atender com eficácia e eficiência os clientes. Este é o desafio, a busca da simetria comportamental sendo o elo com as idéias e pensamentos desejáveis nos modelos de administração recentes. Exemplo: A concorrência se preocupa em perseguir as mesmas pessoas disputadas, as empresas inteligentes estão fazendo algo infinitamente mais útil e muito mais difícil de se copiar construindo organizações que possibilitem que as pessoas comuns em cada mesa e em cada setor da empresa apresentem um desempenho excepcional. Subvertendo o senso comum de que as empresas têm que caçar e adquirir gente de talento superior para manter seu sucesso, os autores defendem que a fonte da vantagem competitiva sustentável já se encontra dentro de cada organização. CAPÍTULO I TÍTULO DO CAPÍTULO

14 14 A EVOLUÇÃO DA SOCIEDADE E DAS ORGANIZAÇÕES Anteriormente, na história da administração, o homem dentro da empresa era visto de várias formas de acordo com os estudos das teorias administrativas e mudanças no mundo. A evolução da administração nos leva a entender o que de fato está ocorrendo atualmente e que no tocante a qualidade nunca foi dada importância do ponto de vista dos recursos humanos em relação ao resultado final dos processos. A evolução da administração se divide basicamente em Abordagem Clássica e Abordagem Contemporânea. Na Abordagem Clássica, a ênfase dada é muito mecânica e o homem era visto como complemento da máquina, o tratamento era impessoal, os processos de trabalho racionalizados, o cenário mais estático e os administradores se preocupavam mais com os processos do que com as pessoas, enquanto que na Abordagem Contemporânea, temos um cenário mais dinâmico, com grande concorrência e ênfase à qualidade total. Na Abordagem Contemporânea, a organização é vista como um sistema onde suas partes são interdependentes, as mudanças afetam de alguma forma o todo da organização e a Gestão Estratégica de Pessoas é implantada inicialmente. Com a rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o acirramento da competição entre empresas e entre países, geraram impactos significativos sobre a gestão das empresas. Segundo Chiavenato (2005) o capital humano depende de talentos que a empresa precisa conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para ser competitiva. Mas por melhores que sejam os talentos eles precisam que a empresa ofereça uma organização de trabalho adequada, estrutura organizacional, cultura organizacional democrática e incentivadora para que prosperem. Dessa forma as pessoas aparecem como um fator de alta relevância para a competitividade (8_2008 V

15 15 SEGeT - Tendencias na gestao de pessoas uma visao estratégica). Para Dutra et al (2001, p. 129): [...] a nova configuração do mercado global e as mudanças de mentalidade verificada nos últimos vinte anos do século passado afetaram as relações no ambiente de trabalho, o modo de encarar o papel do funcionário e a responsabilidade da empresa perante as pessoas que nela trabalham. A contínua evolução dos transportes, da tecnologia da informação e da comunicação está reduzindo as distâncias e transformando o mundo em uma aldeia global. Com a flexibilidade conseguida, as organizações do conhecimento não têm tido dificuldade em realizar as modificações necessárias para atuar no mundo globalizado e tornaram-se novamente competitivas. As pequenas empresas, especialmente as nacionais, quando incapazes de enfrentar tal concorrência, acabam fechando ou sendo absorvidas por outras empresas. As organizações que atuam no mercado global estão se estruturando em redes de unidades de negócios e/ou de parceiros, como forma de racionalizar a empresa e tirar o melhor proveito de esquemas cooperativos e flexíveis de pesquisa e desenvolvimento, projeto, comercialização, fabricação e das pessoas envolvidas. Para Drucker (1999), progressivamente, as multinacionais estão perdendo suas raízes, elaborando e executando seus planos conforme uma geoeconomia própria, a qual, geralmente, ignora os limites convencionais das nações. As transnacionais compram matéria-prima onde for melhor e de custo mais baixo, produzem onde existir vantagens fiscais e mão-de-obra disponível e barata; montam os produtos com partes feitas em diferentes países e os vendem onde existirem compradores. As Fábricas são transferidas de países com mão-de-obra mais cara para as nações em desenvolvimento, agravando o desemprego estrutural nas primeiras. A mão-de-obra pouca qualificada se desloca de onde falta trabalho

16 16 para nações/regiões mais desenvolvidas, onde, porém, os empregos para eles estão desaparecendo. A mão-de-obra abundante e pouco qualificada, disposta a trabalhar por salários menores, cria sérios problemas sociais e agrava ainda mais a crise provocada pelo desemprego estrutural. Alguns países, para enfrentar o problema, reduzem as horas trabalhadas. Outros investem nas áreas de serviços, desenvolvimento de novos produtos e novas tecnologias. Mas, estas áreas exigem uma mão-de-obra qualificada, às vezes não disponível no país. Neste ínterim, surge o trabalhador globalizado e o homem passa a ser visto como uma pessoa complexa. Suas necessidades recaem em diversas categorias e variam de acordo com o estágio de desenvolvimento do indivíduo e da situação global de sua vida. Como as necessidades e os motivos interagem entre si, o mesmo objeto poderá variar de importância e satisfazer as necessidades bem diversas destes trabalhadores nas organizações do conhecimento, quando administrados pela Gestão Estratégica de Pessoas. Em consequência, o mesmo indivíduo poderá ter necessidades diferentes em organizações diferentes, em grupos diferentes da mesma organização ou em momentos diferentes nos mesmos grupos da mesma organização. Os trabalhadores poderão se envolver produtivamente com a empresa e adquirir motivação através de experiências organizacionais. Mas, cada um deles poderá responder de forma diferente às varias estratégias administrativas, dependendo de seus próprios motivos, habilidades e da natureza das tarefas. Segundo Cubilo (1997), para poder discutir semelhanças e diferenças e, quando necessário, ser capaz de enxergar o que está ocorrendo sob outra perspectiva, será preciso que cada um saiba sua identidade e como percebe seu ambiente. Para poder acompanhar as constantes mudanças, o homem deverá se manter em contínuo desenvolvimento e será ele o principal responsável pela sua carreira, não podendo mais esperar a tutela de sua empresa. Segundo Gomes e Braga (2001), é reconhecido que as pessoas têm criatividade, necessidades de significação, segurança, mudanças e querem

17 17 pertencer a um grupo. Elas serão o centro das atenções e influenciarão o ambiente que as cerca. O trabalho entre elas exigirá um equilíbrio constante entre mudança e segurança, criatividade, controlo, iniciativa e cooperação. Assim, o gestor precisa se tornar capaz de lidar com a ambiguidade. Grupos de pessoas também adquirem a habilidade de auto-organização. Mas, esta habilidade não deverá ser usada contra os objetivos da organização, sendo necessário orientá-la tanto em favor da organização, quanto do indivíduo. Outro aspecto importante do ambiente turbulento será a dificuldade de fazer previsões. O gestor precisará estimular o auto desenvolvimento para que as pessoas aumentem sua intuição e flexibilidade e possam enfrentar a imprevisibilidade. Para atuar em um mercado altamente competitivo, toda a organização deverá estar envolvida. Esforços deverão ser feitos para reduzir radicalmente os tempos gastos em todas as etapas, desde a decisão de desenvolvimento de um novo produto ou serviço até o seu lançamento no mercado, da primeira consulta do ciente à sua proposta final, da entrada do pedido à entrega e o pagamento pelo cliente satisfeito. Para Chiavenato (2000), a organização deverá concentrar-se em ganhar tempo e tomar-se mais flexível, trabalhando de modo mais inteligente, a saber:organizando-se melhor, eliminando trabalhos desnecessários, simplificando rotinas, trabalhando com tarefas mais abrangentes e com maior responsabilidade pessoal; - As atividades devem ser organizadas em equipas de trabalho, o que permite simplificar as comunicações, diminuir os tempos de execução dos trabalhos e sintonizá-las com as metas; - Formar equipes responsáveis por uma tarefa, do início ao fim, diminuir o número de trocas de bastão entre as várias áreas; - Descentralizar, cada vez mais, a responsabilidade a um número cada vez maior de pessoas dentro da organização, reduzindo continuamente os níveis hierárquicos, sem o que não serão atingidas as reduções de tempo; - Eliminar, paulatinamente, os limites entre administração e produção e entre pessoal administrativo e operacional,

18 18 trabalhando todos em conjunto, em lugar de trabalhar em separado e em sequência. Para ser bem sucedida, a organização precisa definir rapidamente o que é importante para ela. O importante não é mais ser a maior, mas sim a mais rápida e flexível. Para sobreviver, ela precisa desenvolver suas habilidades de se renovar, se autoorganizar, se adaptar ao ambiente e influenciá-lo. Ocorrerá, então, um processo contínuo de interação entre a organização e o ambiente. Fornecedores e cientes tomar-se-ão parceiros e a Gestão Estratégica de Pessoas será a base racional para o desenvolvimento deste trabalho. Segundo Bendaly (1998), a fronteira entre a organização e o ambiente tenderá a desaparecer. Ela passará a ser vista como pertencente aos subsistemas que se limitam e não como fora deles. Os limites internos também serão revistos: todos serão fornecedores e clientes. O objetivo será criar uma rede de parceiros satisfeitos. Os limites serão desafiados, através da implementação da Gestão Estratégica de Pessoas. Segundo Biazzi Jr (1999), muitas tácticas começam no ambiente interno e terão fortes repercussões no ambiente externo. Será na análise das fronteiras - externas e internas - que se descobrirá as falhas e as oportunidades que, bem exploradas, se transformarão em tácticas emergentes. A integração destas tácticas dará origem às estratégias. Elas serão planeadas de baixo para cima e de dentro para fora. Isto se refletirá na estrutura de organização, a qual não será mais determinada exclusivamente pela alta direção, mas passará a fazer parte de um processo de negociação desta com os funcionários envolvidos, uma das formas de atuação da Gestão Estratégica de Pessoas. Para Cotrim (1996), será preciso abrir espaço para o indivíduo, permitir diferenças de opinião e enfatizar as diferenças individuais. Permitir o aprendizado. Criar uma atmosfera otimista, onde as pessoas acreditem em si próprias e estejam em contínua interação com o ambiente. Será necessário que seja reconhecida a competência da direção, para onde todos poderão

19 19 levar boas ideias. E será preciso que a direção saiba que, somente pessoas cujas contribuições sejam reconhecidas, levarão novas idéias. As pessoas precisarão sentir, por experiência, que estão sendo tratadas de forma adequada. Elas precisarão desejar permanecer na organização por mais tempo, em vez de só desejarem o sucesso em curto prazo. Só assim poderão surgir estratégias emergentes e interações criativas, implementando a Gestão Estratégica de Pessoas (. 28/02/2010) GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES Apesar das empresas e sua gestão existirem de forma embrionária desde os primórdios dos tempos, foi somente em 1903, com as Escolas Científicas de Taylor, que surgiu o primeiro estudo técnico dos métodos de gestão, apresentado sob a forma de uma teoria. De lá aos dias atuais, a evolução dos trabalhos tem ocorrido em ritmo vertiginoso. Grande parte das corporações que se conhece hoje foi impulsionada pela Revolução Industrial, desenvolvendo máquinas, estreitando as comunicações, ampliando a rede de transportes e preconizando a divisão do trabalho. Para Kanter (1997), seguindo na evolução natural, a administração substituiu as teorias até então apresentadas pela Teoria Relações Humanas. Como uma quebra de paradigmas, surgiu, em plena crise de 1929, a preocupação com o fator humano no trabalho. A humanização dos conceitos administrativos se apresentou como mais adequada às novas exigências. Naquela época, pesquisas de estudiosos como Elton Mayo compuseram pressupostos a serem aceitos pelos administradores, tais como: integração e comportamento social; participação nas decisões; homem social; conteúdo do trabalho. Para

20 20 Chiavenato (1999), as limitações das Teorias Clássicas, Científicas e de Relações Humanas trouxeram outro rumo aos gestores, os quais buscaram nas obras de Max Weber uma teoria mais adequada à complexidade das organizações. A Teoria Burocrática de Weber surgiu como paradigma de gestão, regulada pelas normas de inflexibilidade hierárquica e visão racionalista do ser humano. Seus pressupostos básicos são: ética protestante vida dedicada ao trabalho; homem organizacional flexível aos vários papéis; racionalidade objetivos alcançados com eficiência; divisão do trabalho e hierarquia; autoridade, poder e administração claramente definida; promoção e seleção resultado da competência técnica; organização informal inexistente. Segundo Moden (1994), com o desdobramento da Teoria da Burocracia surgiu o Estruturalismo, baseado nos seguintes princípios: submissão do indivíduo à socialização; conflitos inevitáveis; hierarquia e comunicações; incentivos mistos indivíduos são seres complexos de se satisfazerem. Durante os anos 60, surgiu a Teoria dos Sistemas, sendo amplamente reconhecida pelos gestores. As idéias centrais da Teoria dos Sistemas, aplicadas à administração, proporcionaram a análise da organização sob um enfoque sistémico da organização, porém esta análise também sofreu várias críticas, principalmente pelo excesso de cientificidade no tratamento de problemas na organização. Sua evolução, chega-se finalmente, a épocas mais recentes, em que teorias modernas de administração são empregadas, pode-se citar, pela ordem cronológica: Teoria da Abordagem Contingencial; Administração Por Objetivos; Administração Estratégica; Administração Participativa; Administração Japonesa. No inicio deste século, outras teorias já estão sendo levantadas no campo da administração, como estratégias de gestão emergentes: Visão Holística; Administração Empreendedora; Administração Virtual. Os gestores antigos são caracterizados como homens de negócios com experiência profissional comprovada, repleto de informações em sua área

21 21 específica de atuação, mas com perfil profissional ultrapassado. O perfil do novo gerente, diante da Inteligência Emocional, apresenta as seguintes características: viabilizar melhor o relacionamento com seus colaboradores; ordenar corretamente sua vida profissional e pessoal; estimular, estimulandose, preparar, preparando-se; esforçar-se para que as emoções vulgares cedam lugar às emoções superiores; tratar as pessoas como gostaria de ser tratado; entender que o controle das emoções confusas é a chave do bem-estar emocional. Segundo Souki (2000), somente pessoas inteligentes emocionalmente podem construir relações intra e interpessoais coerentes. Novos paradigmas implicam, portanto, posicionamento diante da vida, sem medo de errar, mas experimentar, observar e observar-se, corrigir as relações sociais e corrigir-se, colocar em prática, arregaçar as mangas. Já Para Semler (1988), para resolver este problema são utilizadas as técnicas vivenciais, que são atividades previamente elaboradas, que colocam as pessoas em contacto com situações semelhantes as quais convivem ou irão conviver. Grupo é o conjunto de pessoas, com um objetivo comum que se interagem de forma organizada e coordenada de forma a atingir o objetivo. A fase de desenvolvimento do grupo pode ser descrita como: inclusão: estar dentro ou fora das discussões do grupo ou do poder; controle: estar acima ou abaixo no controle do grupo e do poder; abertura: estar próximo ou distante do grupo e do poder; separação: sentimento de perda do grupo ou do poder. Segundo Porto (1999), com a aceleração das mudanças no ambiente tarefa da empresa notadamente na sua tecnologia relacionada com produtos e processos ocorre uma crescente pressão, exigindo capacidade de antecipar as mudanças, aproveitando prontamente as novas oportunidades que surjam pela ação rápida, bem como, capacidade de reagir com flexibilidade, para evitar as ameaças e pressões ambientais.

22 22 A Gestão Estratégica de Pessoas é o primeiro passo para a empresa atingir esta capacidade de manobra. A noção de estratégia surgiu da atividade militar, o antigo conceito militar define estratégia como sendo a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, a estratégia pode ser definida como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir objetivos a curto, médio e longo prazo. A táctica é um esquema específico de emprego de alguns recursos dentro de uma estratégia geral. Segundo Maximiano (2002), no plano gerencial, o orçamento anual de pessoal ou o plano anual de recursos humanos é um plano Tático dentro de uma estratégia global. O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se ligam os planos tácticos de cada ano, compreendidos neste período. Desta forma, estratégia é um conjunto de objetivos e de políticas principais, capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa em longo prazo. Os componentes básicos de uma Estratégia Empresarial de Pessoas são: ambiente: as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa e mais especificamente no mercado, bem como, as restrições, limitações, contingências, coações e ameaças nele existente; empresa: os recursos humanos de que a empresa dispõe, sua capacidade e suas habilidades, bem como, seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos; adequação entre ambos: qual postura a empresa deverá adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as condições ambientais, no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. Definida a estratégia, esta é desdobrada em planos específicos que deverão ser desenvolvidos e executados pelos diversos órgãos situados nos diversos outros níveis da organização. Este desdobramento da estratégia em planos tácticos é realizado pelo nível intermediário. Caberá ao nível operacional a execução dos planos operacionais, que, por sua vez, constituem o desdobramento e detalhamento final dos planos tácticos da organização.

23 23 A formulação da estratégia torna-se mais difícil naquelas organizações onde há um maior número de objetivos. Segundo Tarapanoff (2001), os objetivos que a organização pretende seguir para atingi-los são geralmente escolhidos de acordo com a prioridade e a sua contribuição para o alcance dos resultadoschave da organização. Assim, uma vez estabelecidos os objetivos organizacionais, a estratégia é o conjunto de decisões com as quais se articularão os recursos necessários e a tecnologia referida, a estrutura organizacional mais adequada e a consequente ação para o alcance dos resultados. Para administrar a sua interdependência com os demais elementos do ambiente específico, cada organização utiliza vários tipos de estratégia. É possível distinguir quatro tipos básicos: defensiva; ofensiva; analítica; reativa. De acordo com Chiavenato (1999), os primeiros fatores básicos da motivação humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o homem não ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a razão dos conselhos acerca de como tornar agradáveis as condições e o ambiente de trabalho, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no aumento da motivação.. CAPÍTULO II A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS Nas organizações, existem inúmeros recursos para se administrar e dentre todos os existentes podemos analisar os recursos humanos como os únicos

24 24 com vida, sentimento, poder de decisão e não recursos vistos como meros empregados para realizar tarefas (CHIAVENATO, 1999). Os recursos humanos se diferem pela personalidade e caráter de cada um que trabalha na organização, na maneira de administrar os outros recursos existentes e no resultado final alcançado afirma CHIAVENATO (1999). Todos os recursos (financeiros, materiais, tecnológicos, etc.) dependem diretamente das pessoas que trabalham na organização e como estas estão ambientadas no seu local de trabalho, ou seja, se há bom relacionamento com as áreas, se há identificação com a cultura da empresa, etc. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações: funcionários, empregados, servidores, pessoal, trabalhadores, operários, recursos humanos, colaboradores, capital humano, capital intelectual, etc. Apesar da evolução de termos para qualificar as pessoas, muitas organizações ainda fazem gestão de pessoas de maneira vaga e imprecisa e este fato se torna crítico para o sucesso empresarial em tempos de alta competitividade (CHIAVENATO, 1999).. De acordo com a Moderna Gestão de Pessoas, temos a seguinte visão das pessoas como recursos e das pessoas como colaboradores: Pessoas como Recursos Empregados isolados nos cargos Horário rigidamente estabelecido Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Pessoas como colaboradores Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimento e satisfação do cliente

25 25 Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação em relação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão-de-obra Vinculação à missão e à visão Interdependência entre colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividades Ênfase no conhecimento Inteligência e talento Fonte: Gestão de Pessoas- Chiavenato, Idalberto. Assim, com a apresentação da visão das pessoas como recursos e das pessoas como colaboradores, podemos destacar também que a moderna gestão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 1 As pessoas como seres humanos: pessoas reconhecidas em termos de habilidades pessoais e técnicas, mas dotadas de sentimento, personalidade própria, família, relacionamentos formais e informais, capital intelectual; 2 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: pessoas dotadas de inteligência, talento e aprendizados na criação de metodologias que facilitem a gestão no dia-a-dia e garanta um retorno à organização. As pessoas são vistas como fonte de impulso próprio e não como agentes passivos, inertes e estáticos; 3 As pessoas como parceiros da organização: as pessoas são vistas como gerentes de suas próprias áreas com autonomia de atuação e comprometimento com responsabilidade. É uma maneira de combater a passividade e a inércia das pessoas, trazendo mais desafio e motivação e identificando e formando líderes.

26 26 Dentro destes aspectos, podemos observar o quanto os recursos humanos são importantes para atingir objetivos organizacionais e manter a qualidade do produto e/ou serviço final, do qual o cliente vai ter percepção positiva ou negativa segundo Chiavenato (1999). Chiavenato (1999) afirma ainda que, a importância em disseminar a cultura da qualidade está em uma gestão mais transparente e objetiva, onde todos tenham liberdade de criar e opinar e, além disso, a equipe ter em mente a missão, a visão, os objetivos e as metas organizacionais. Com estas medidas, os colaboradores poderão compreender o significado e a importância do trabalho em consonância com os objetivos da organização. É claro que além de um ambiente de trabalho motivador, é necessário um sistema de remuneração justo e uma identificação do funcionário com a cultura da empresa para que conseqüentemente não haja rotatividade e absenteísmo. A questão é que quando a organização não tem uma política forte de recursos humanos, a tendência é que haja bastante rotatividade e absenteísmo de funcionários, com isso gerando retrabalho, sobrecarga de trabalho e entrada e saída constantes de funcionários. Quando estes fatos acontecem, a empresa não consegue reter os talentos. Além disso, há um gasto maior com treinamento e dispêndio de tempo até as pessoas aprenderem o trabalho. Hoje em dia, a gestão do capital intelectual é estratégica para as organizações devido a importância do capital humano em termos de conhecimento em prol de garantir mais inovação à organização, o que gera um valor agregado e intangível e que está sendo mais valorizado do que em termos de capital financeiro. (CHIAVENATO,1999). É por isso ser necessária uma política forte de recursos humanos frente aos novos desafios do mercado e, também pelo fato de que o funcionário que for trabalhar em uma empresa concorrente poderá levar mais idéias e até

27 27 informações da outra empresa que trabalhou. É necessário ter em mente que o papel do homem nas organizações mudou e que o modelo mecanicista da Abordagem Clássica está ultrapassado e a sua utilização poderá levar as organizações a falência. Os novos tempos vieram para trazer um homem com mais desafios pela frente e polivalente em relação às atribuições. Segue abaixo as características dos recursos humanos na moderna gestão de recursos humanos Segundo Chiavenato (1999): Funcionário autônomo para tomar decisões; Funcionário generalista e polivante; - Homem Proativo - Valorização e reconhecimento do funcionário perante inovações - Treinamento e reciclagem constantes do funcionário para que o conhecimento não se torne obsoleto - Trabalho em equipes multifuncionais - Acompanhamento das mudanças internas e externas - Compromisso com a qualidade e com a excelência dos serviços - Foco nas necessidades dos clientes - Todas estas características valorizam o homem como funcionário com mais autonomia, o que anteriormente não acontecia, tornando-o passivo e inerte, só restando obedecer às ordens. Com as mudanças no mundo, houve uma modificação nos papéis dos recursos humanos dentro da organização.

28 28 Para estar em consonância com as mudanças, é necessário que a área de recursos humanos esteja a par do planejamento estratégico da organização e os objetivos e metas estejam de acordo com o que a organização quer alcançar. Os objetivos da área de recursos humanos contribuem para a organização através dos seguintes meios: - Selecionar e admitir funcionários com o perfil adequado, de modo que haja identificação com a organização e traga maior produtividade e melhor relacionamento pessoal; -Trazer bem-estar e felicidade no trabalho com programas de qualidade de vida e gestão participativa com o propósito de se motivar e criar um ambiente de trabalho favorável; - Buscar o treinamento constante para que o funcionário aprenda novos conhecimentos e fortaleça a vida profissional e pessoal no dia-a-dia; - Disseminar a política da qualidade, ética e responsabilidade com o objetivo de ter uma imagem institucional respeitada perante o mercado; -Administrar as mudanças de modo que os recursos humanos possam ser capazes de enfrentá-las. Mesmo assim, com todas as atribuições referentes à moderna gestão de pessoas, é necessária a aplicação dos conceitos de qualidade na rotina de trabalho com o objetivo não só de produção, mas também referentes a motivação e ao bem-estar do ser humano. Através da construção de um bom clima organizacional é que a cultura da qualidade se fortalece e com a aplicação das ferramentas de qualidade, os recursos humanos constituem um ambiente de trabalho favorável (CHIAVENATO, 1999) Estudo de SOARES, Leandro.UCAM..

29 29 CAPÍTULO III FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E AMBIENTAÇÃO. (TEIXEIRA, Gilnei Mourão : Edição FGV, Gestão estratégica de pessoas, pag.15) Objetivo deste capítulo é apresentar e analisar os fundamentos da gestão estratégica como suporte conceitual para a formulação e a implementação

30 30 de um modelo de gestão estratégica de pessoas. A conceituação, a real amplitude e abrangência da gestão estratégica nas organizações têm sido constantemente discutidas por estudiosos em administração. Esse processo de ação gerencial sistemática e contínua visa assegurar à organização, simultaneamente: senso de direção e continuidade a longo prazo, flexibilidade e agilidade no dia-a-dia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da organização. A Gestão estratégica pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. Toda a atividade de gestão nas organizações, por sua natureza, resultará de decisões presentes, tomadas a partir do exame do seu impacto no futuro, o eu lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. (TEIXEIRA, Gilnei Mourão : Edição FGV, Gestão estratégica de pessoas, pag.16) Na gestão estratégica, podem-se distinguir três grandes níveis hierárquicos: - Gestão estratégica corporativa; - Gestão estratégica de unidades de negócio; - Gestão estratégica de áreas ou processos funcionais. Essa hierarquia entre os tipos de gestão estratégica, em que as decisões maiores vão hierarquicamente orientando as decisões menores, deve ser respeitada, para que haja coerência entre os diversos níveis e, dessa forma, coesão de todo o processo de gestão segundo TEIXEIRA (2009) 1.1 A prospectiva de cenários na gestão estratégica

31 31 A prática de buscar adivinhar o futuro é quase tão antiga quanto a humanidade. Embora o futuro previsto seja, nas duas correntes, eventualmente diverso e a metodologia seguramente diferente, a base é comum: o determinismo e a unicidade do futuro. Esse determinismo histórico é a premissa ideológica que fundamenta esse tipo de abordagem, predominante durante muitos anos nos processos de investigação e análise do futuro. A abordagem extrapolativa e determinística adota a metodologia básica das previsões tradicionais: a extrapolação de tendências verificadas no passado pela aplicação de análises de séries temporais. A maioria dessas previsões fundamenta-se na hipótese de que o futuro pode ser antevisto, mediante a análise do passado, naquilo que tem de quantificável afirma TEIXEIRA ( 2009) Análise estratégica A análise estratégia envolve a análise dos ambientes externo e interno da organização. (TEIXEIRA, 2009) Ambiente externo: Conforme Teixeira (2009), a análise do ambiente externo amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas envolvidas na gestão estratégica da organização em relação ao mundo exterior, tornando-as mais aptas a implementar estratégicas antecipatórias, a fim de sintonizar a organização, em tempo hábil, com as principais tendências e demandas e, assim, aumentar sua capacidade de alavancar oportunidades que vão surgir e, também, se prevenir, com antecedência, de ameaças emergentes. O objetivo dessa atividade é construir uma visão integrada das evoluções prováveis do ambiente externo, bem como antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, no cumprimento da missão ou em face dos seus competidores.

32 Ambiente interno Em complementação à análise do ambiente externo, é preciso analisar também as características internas da organização, sob um ponto de vista estratégico, com algumas finalidades como por exemplo: Caracterizar e avaliar a evolução, plano de metas, identificar e hieraquizar os pontos fortes e fracos, desempenho, força, e etc. TEIXEIRA ( 2009) Metodologia Balanced Scorecard. Inicialmente desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, de Harvard, o balanced scorecard é uma filosofia prática e inovadora de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na isão da estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem de longo prazo. Para traduzir os processos financeiros, as empresas devem e têm em primeiro lugar de satisfazer seus clientes. 1.3 Ambientação: O ambiente da gestão de pessoas, por sua abrabgência, envolve diversas dimensões externas e internas, das quais possuem especial: mundo dos negócios, mundo do trabalho, e cultura e clima organizacional. As dimensões refletem as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais e políticas que se estão processando em todo o mundo e, consequentemente, no mundo organizacional. (TEIXEIRA,2009) 1.4 A dimensão mundo de negócios

33 33 O novo mundo de negócios é condicionado por uma série de variáveis que atuam sobre as organizações num acelerado ritmo de velocidade. Para mais objetividade e por sua maior pertinência com a gestão de pessoas, destacamse, por seu impacto elevado: a sociedade do conhecimento, a sociedade da informação e hipercompetitividade. A sociedade do conhecimento sobressai o capital humano que, para usar uma linguagem patrimonial, expressa o valor do conhecimento e outros bens intangíveis. A sociedade da informação se fortalece cada vez mais na dimensão digital, o que leva as empresas a enfatizarem, como estratégias de competitividade, o e-business e a gestão de pessoas, a e-gp. De forma sumária, pode-se dizer que a e-gp é uma estratégia que, utilizando meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os serviços para os seus clientes: gerentes e colaboradores. Em nossos dias, a questão para as empresas não é mais apenas a de ser compertitiva. Com o acirramento da globalização passaram a atuar num regime de hipercompetitividade. Isso ao longo dos anos vem influenciando, significativamente, a privatização, a flexibilidade de monopólios, o crescimento das empresas multinacionais, inclusive brasileiras e as fusões e aquisições. Isso aumenta na medida em que o ritmo dos negócios se acelera numa velocidade espantosa, cuja a maior é a exigência de respostas imediatas, independentemente de lugar e de tempo, conforme TEIXEIRA (2009). Segundo Teixeira (2009): 1.5- A dimensão mundo do trabalho O novo mundo dos negócios, que envolve cada vez mais um número maior de organizações, está dando lugar a profundas modificações na natureza do

34 34 trabalho e nas relações entre as empresas e seus colaboradores, configurando uma nova situação que gera importantes implicações para a gestão de pessoas. Leva se em consideração os seguintes fatores: - A crescente convivência do emprego clássico com um novo tipo de emprego - Gradual desconfiguração do cargo em sua forma tradicional, base tecnológica mais sotisficada, migração do emprego e novas formas de flexibilização do trabalho A dimensão cultura e clima organizacional. A compreensão da cultura e do clima organizacional como uma dimensão da gestão estratégica de pessoas requer que se estabeleça aqui, em primeiro lugar, o entendimento dos autores sobre estas duas variáveis e, em segundo, sua caracterização como sistema da organização. Para isso, é importante definir os dois conceitos que, frenquentemente, são confundidos ou entendidos como mesmo fenômeno. Tendo em vista, porém, que os referidos conceitos serão objeto de análise posterior mais detalhada, por enquanto dar-se-á apenas uma definição preliminar de cada um deles. (TEIXEIRA,2009)

35 35 CAPÍTULO IV MODELO E AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS. (Para TEIXEIRA, Gilnei Mourão : Edição FGV, Gestão estratégica de pessoas,2009, p.79): No novos mundos de negócios e do trabalho de hoje, terão mais probabilidade de sucesso as empresas que se mostrarem capazes de realizar a transformação de estratégias em ações, de enfrentar a incerteza a ambigüidade e de atuar com visa o global, perspectiva de longo prazo, capacidade de correr riscos e gestão por missões. Essas condições, essenciais para alcançar a excelência empresarial, exigem que gestão de pessoas se desloque da posição tático-operacional tradicional para um posicionamento estratégico, o que implica concepção de um modelo de gestão estratégica de pessoas. Esse modelo compreende: Uma análise dos desafios

36 36 impostos pela ambiência da gestão de pessoas, os princípios que fundamentam o modelo e a estrutura do modelo. A análise dos desafios impostos pela ambiência da gestão de pessoas constitui o primeiro passo para elaboração e a implementação de um modelo capaz de superar aqueles desafios, que serão indicados e examinados a seguir: - Aplicar planos estratégicos; - Dar suporte à competitividade empresarial num mundo de negócios hipercompetitivo; - Enfrentar o novo mundo do trabalho com estratégias adequadas; - Preparar-se para gestão do trabalhador do conhecimento; - Capacitar-se para atuar na empresa virtual; - Criar clima propício à negociação; - Assegurar maior visibilidade e transparência; - Desenvolver a capacidade de pesquisa na área da gestão de pessoas; Os princípios da fundamentação do modelo: - Ênfase na interação com a ambiência externa interna da empresa; - Alinhamento da gestão de pessoas à estratégia corportativa e as estratégias competitivas das unidades de negócios e as estratégias funcionais; - Compatibilidade com a realidade da empresa; - Atuação orientada para o suporte à competitividade empresarial; - Ênfase na gestão de mudanças; - Ênfase numa cultura estratégica; - Integração de suas estratégias e plano de ação à satisfação dos clientes externo e interno. - Avaliação permanente da gestão de pessoas.

37 37 Com o objetivo de fazer o alinhamento em bases sólidas, torna-se indispensável ter presente o entendimento de cada passo a seguir: Missão, visão, análise do ambiente externo e interno, cenários, ameaças, oportunidades, objetivos estratégicos, estratégias, implementação e controle estratégicos e auditoria estratégica. (TEIXEIRA,2009). (Para TEIXEIRA, Gilnei Mourão : Edição FGV, Gestão estratégica de pessoas,2009, p.113): Avaliação da gestão estratégica de pessoas É apresentar e analisar indicadores de desempenho que possibilitem avaliar a eficácia da gestão estratégica de pessoas. A seleção criteriosa desses indicadores contribui para facilitar a implementação da dimensão estratégica na gestão de pessoas, desde que sejam considerados nos planos e nas empresariais.os indicadores são constituídos com base nas informações registradas nos bancos de dados relativos à gestão de pessoas. Essas informações são consideradas em termos de quatro tipos de grandezas: Monetárias, Quantidade, Tempo e Qualidade. Em função de sua origem e aplicabilidade, os indicadores podem ser classificados como operacionais, financeiros, empresariais, e de benchmarking. Segundo Teixeira ( 2009) são:

38 38 - Indicadores operacionais: Os macroprocessos relativos a gestão de pessoas, como atração, manutenção, desenvolvimento, retenção e desmobilização, são de uso comum nas empresas e plenamente mensuráveis em termo de quantidade, tempo e qualidade. Além desses, existem um que não é muito utilizados pelas organizações, mas é de importância estratégica para gestão de pessoas: O planejamento dos recursos humanos. - Indicadores Financeiros: Esses indicadores são relativos a valores financeiros ou orçamentários dos processos de gestão de pessoas, mensurados em termos de custos, despesas, investimentos. Numa dimensão mais global podem-se associar-se com outros resultados da organização, como, por exemplo, ao vincular o custo da folha de pagamento, com ou sem encargos, lucros ou vendas. Nesse caso, o indicador tanto pode ser financeiro quanto empresarial. - Indicadores Empresariais: Esses indicadores representam o resultado da mensuração de determinados processos da gestão de pessoas que possibilitam verificar a contribuição dessa área para os resultados empresariais. Também podem representar a eficácia dessa gestão, principalmente quando relacionados coma força de trabalho. Entre esses indicadores, destacam-se a rentabilidade humana, a produtividade e o desempenho. - Avaliação Global de Gestão de Pessoas: Os indicadores apresentados nos itens anteriores possibilitam avaliar e diagnosticar situações para a melhoria do processo decisório da gestão estratégica de pessoas. A qualidade da decisão está na competência de aglutinar um rol de informações estratégicas que possibilitem identificar os pontos críticos, merecedores de cuidados especiais dos gestores.

39 39 Os indicadores podem ser associados entre si para possibilitar a visualização da integração das estratégias, políticas, processos e instrumentos da gestão de pessoas. A interpretação dos indicadores possibilita diagnosticar, com maior nível de certeza, as causas e efeitos de fenômenos contingenciais, antecipando medidas proativas para evitar a perda da eficácia da gestão de pessoas e, simultaneamente, agregar valor aos resultados do negócio. Assim, a avaliação global da gestão estratégica de pessoas pode ser realizada por meio de uma matriz que relacione indicadores como, por exemplo: - Quantidade de horas extras com quadro de pessoal; - Políticas de treinamento com o turnover; - Turnover em relação a faixa etária ou com a avaliação de desempenho; - Benefício sobre a remuneração ou despesa de pessoal; - Absenteísmo com as despesas em saúde ou acidente; - Absenteísmo com a evasão, por faixa etária, sexo ou outra variável; - Evolução a produtividade com treinamento ou avaliação de desempenho.