Motivação Estrutura organizacional

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1 Motivação Estrutura organizacional www. 1

2 Motivação. É o processo que move alguém em direção a algo, mediante uma ação. Possui três características intrínsecas: Intensidade: qual o esforço despendido; Direção: quais os objetivos a serem alcançados; Persistência: por quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforço. 2

3 Motivação. Principais teorias da motivação: Vamos estudá-las! 3

4 Teoria de Maslow Hierarquia das necessidades de Maslow: Existem necessidades mais básicas do que outras, formando uma pirâmide; Primeiro as necessidades mais básicas devem ser atendidas para que necessidades mais avançadas apareçam; Quanto mais forte uma necessidade maior a motivação para atendê-la; As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, enquanto necessidades satisfeitas não motivam o comportamento; As necessidades requerem um processo motivacional mais rápido à medida que se desce na hierarquia, em direção as mais básicas. 4

5 Teoria de Maslow Grupos de necessidades, segundo Maslow: Fisiológicas: necessidades mais básicas do ser humano. De segurança: incluem a segurança e a proteção; Sociais (ou afetivo-sociais):são as necessidades relativas à sociabilidade do ser humano. De estima (ou de autoestima):referem-se a fatores de estima internos e externos à pessoa. Autorrealização:trata-se do ímpeto de tornar-se tudo aquilo que se deseja ser. Esses grupos formam a famosa Pirâmide de Maslow... 5

6 Teoria de Maslow 6

7 Teoria de Maslow Grupos de necessidades, segundo Maslow: Necessidades de nível inferior: fisiológicas e de segurança. Estas seriam satisfeitas por estímulos externos ao indivíduo. Necessidades de nível superior: sociais, auto-estima e auto-realização. Estas seriam satisfeitas internamente no indivíduo. 7

8 Teoria ERC de Alderfer Construída a partir da Teoria de Maslow; Para ela existem três grupos de necessidades; Não há hierarquia rígida de necessidades; Quando uma necessidade mais elevada for reprimida, haverá um maior desejo de satisfação de uma necessidade de nível inferior. Trata-se do mecanismo chamado de frustração-regressão. Mas que necessidades são essas? 8

9 Teoria ERC de Alderfer Necessidades de existência: incluem as necessidades de bemestar físico: existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja, as fisiológicas e as de segurança. Necessidades de relacionamento: são as necessidades de relacionamentos interpessoais, ou seja, de sociabilidade e relacionamento social. Podem ser associadas às necessidades sociais e aos componentes externos da necessidade de estima de Maslow. Necessidades de crescimento:são as necessidades que o ser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer. Se relacionam com as necessidades de realização de Maslow e com os componentes extrínsecos das necessidades de Estima. 9

10 Teoria X e Y de McGregor Representam visões antagônicas do ser humano; Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e devem ter uma supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação natural para o trabalho. Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode aprender a aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos funcionários, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que eles sentiriam uma motivação natural para o trabalho. 10

11 Teoria dos Dois Fatores Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, também conhecida como Higiene Motivação; Fatores Higiênicos:referentes ao ambientede trabalho, também chamados de fatores extrínsecos ou profiláticos. Eles evitam a insatisfaçãocaso estejam presentes. Incluem aspectos como qualidade da supervisão, remuneração, políticas da empresa, condições físicas de trabalho, relacionamento com colegas e segurança no emprego; Fatores Motivacionais:referentes ao próprio trabalho, sendo também chamados de fatores intrínsecos. São responsáveis pela existência de satisfação dos funcionários. Incluem aspectos como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realização. 11

12 Teoria dos Dois Fatores Satisfação é o oposto de não-satisfação; Insatisfação é o oposto de não-insatisfação. Enquanto os fatores higiênicos são a base, gerando a não-insatisfação, os fatores motivacionais geram a satisfação. 12

13 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland São três as necessidades que servem de base para o comportamento: Necessidade de realização:trata-se da busca da excelência, da realização em relação a determinados padrões e do ímpeto pelo sucesso. Também é conhecida pelo nome em inglês need for achievement ou sua sigla nach. Necessidade de poder:trata-se da necessidade de possuir poder para fazer com que os outros se comportem de um modo que não o fariam naturalmente. Também é conhecida pelo nome em inglês need for power ou simplesmente npow. Necessidade de afiliação:trata-se da vontade de possuir relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Também é conhecida em inglês por need for affiliation, ou simplesmente naff. 13

14 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland Principais conclusões da teoria de McClelland: As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, grau médio de riscos e bastante feedback; Uma grande necessidade de realização não faz, necessariamente, um bom gestor. Geralmente, os bons gerentes não possuem alta necessidade de realização eles se preocupam mais em influenciar os outros do que em realizar! O sucesso gerencial está ligado a uma alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. 14

15 Teoria do Estabelecimento de Objetivos O desempenho é melhorado por objetivos específicos, e não metas genéricas; Objetivos difíceis podem melhorar mais o desempenho do que objetivos fáceis; O feedback é importante; O comprometimento é fundamental; tarefas simples(e não complexas), conhecidas(e não novas) e independentes(e não interdependentes) favorecem o desempenho. Culturas nacionais voltadas ao desempenho individual também favorecem o desempenho, ao contrário de 15 culturas coletivistas.

16 Teoria da equidade As pessoas percebem sua situação de trabalho e buscam um senso de justiça. Elas avaliam os benefícios recebidos (resultados) em relação aos esforços (investimentos) Elas podem se perceber em uma das seguintes situações: Injustiça por ser sub-recompensado: Equidade ou justiça: Injustiça por ser sobrerrecompensado: 16

17 Teoria da equidade A referência de comparação pode ser: Próprio-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é o próprio funcionário, quando ocupava outra posição dentro da mesma organização; Próprio-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é o próprio funcionárioquando ocupava uma posição dentro de outra organização; Outro-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é outro funcionárioque ocupa uma função dentro da mesma organização; Outro-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é outro funcionário que ocupa uma função em outra organização. 17

18 Teoria da equidade A percepção de injustiça pode levar a uma das seguintes consequências: Modificar os insumos Modificar as recompensas Rever sua autoimagem Rever a percepção que possui de terceiros Buscar outra referência Abandonar a situação 18

19 Teoria da equidade Temos que entender as quatrodimensões de justiça: Justiça atributiva (ou distributiva):refere-se à percepção de que o resultado obtido foi justo. É o conceito clássico enfocado pela Teoria da Equidade. Justiça processual:trata da percepção de justiça no processo utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o sentimento dos funcionários de que eles exercem algum controle sobre os processose de que explicaçõessão dadas para as recompensas oferecidas pela organização. 19

20 Teoria da equidade Temos que entender as quatro dimensões de justiça: Justiça interacional:é a percepção do funcionário de que é tratado com dignidade e respeito. Está ligada à justiça nas interações entre funcionários e gestores. Justiça organizacional:é o resultado das três dimensões da justiça tomadas em conjunto. Trata-se da percepção, pelo funcionário, de que o ambiente de trabalho como um todo é justo para se trabalhar. A tendência é se olhar a equidade cada vez mais com foco na justiça organizacional. 20

21 Teoria da Expectância/Expectativa Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para um trabalho quando acreditarem que seu esforço gerará o desempenho esperado pela organização e que esse desempenho fará com que ele receba recompensas da organização, que servirão para a satisfação de suas metas pessoais. Vamos decompor essa afirmação: 21

22 Teoria da Expectância: Relação esforço-desempenho (Expectância):trata-se da crença do funcionário de que seu esforço gerará o desempenho esperado e que esse resultado será percebido pela organização em sua avaliação de desempenho; Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crença de que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionário receberá recompensas da organização, como remuneração variável, bônus, folgas, etc.; Relação recompensa-metas pessoais (Valência):trata-se do grau em que as recompensas que o funcionário recebe da organização servem para que ele possa atingir suas próprias metas pessoais. 22

23 Teoria da autoeficácia A autoeficácia é a convicção do indivíduo de que ele será capaz de realizar uma tarefa determinada. Quanto maior a autoeficácia, maior a confiança, maior o esforço e maior tende a ser o desempenho. Pessoas com elevada autoeficácia quando recebem feedback ruim tendem a aceitá-lo melhor do que aquelas que possuem autoeficácia baixa. As primeiras reagem com maior determinação e motivação. 23

24 Teoria da autoeficácia Há quatro formas de se aumentar a autoeficácia individual: Maestria prática: ganho de experiência com o trabalho prático. Aprendizagem por observação: trata-se de ver alguém trabalhando e ganhar confiança com isto. Funciona melhor quando a autoimagem é parecida com a imagem do terceiro; Persuasão verbal: técnica utilizada tipicamente em palestras motivacionais; Excitação emocional: estar animado gera uma maior confiança para execução da tarefa. 24

25 Teoria do reforço Baseia-se nos estudos de Skinner, oriundos da Psicologia. Está ligado ao condicionamento operante. Se as pessoas forem submetidas a consequências positivas em decorrência de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar o comportamento mais vezes. Trata-se da força do reforço positivo! 25

26 Estrutura organizacional. www. 26

27 Estrutura organizacional A estrutura é a base do funcionamento da organização, definindo a distribuição e o agrupamento das tarefas. É a estrutura formalque a organização opta por dar a si própria e as suas atividades. E através dela que se formam osorganogramase os funcionogramas, que representam a distribuição de cargos e tarefas nas organizações. 27

28 Estrutura organizacional Podemos considerar que são seis os elementos básicos da estrutura organizacional: 1. A especialização do trabalho; 2. A departamentalização; 3. A cadeia de comando; 4. A amplitude de controle; 5. A centralização e descentralização; 6. A formalização. 28

29 Departamentalização Além desses 6 podemos pensar ainda em integração e diferenciação. Constituem os critérios utilizados para agregar as atividades de forma coordenada na organização. Os departamentos podem estar em posição de linha (órgãos de execução) ou em posição de staff (órgãos de assessoramento). Vamos entender um pouco mais sobre isso?... 29

30 Tipos de estrutura organizacionais Os modelos mais comuns são: Organização do tipo linha : autoridade, cadeia escalar, execução de atividades, tipicamente área-fim. Organização do tipo staff : especialização do conhecimento, falta autoridade direta, não executa, presta assessoria. Tipicamente área-meio. O modelo linha-staff: combina os dois tipos. 30

31 Departamentalização 31

32 Departamentalização Vários tipos de departamentalização podem coexistir! Tipos de departamentalização: Departamentalização funcional: ocorre quando as atividades são organizadas de acordo com as funções desempenhadas, como marketing, vendas, etc. Departamentalização por produto/serviço: acontece quando a organização se estrutura em função do que provê para a sociedade. 32

33 Departamentalização Tipos de departamentalização: Departamentalização geográfica: é aquela na qual a organização se estrutura em função de critérios geográficos ou territoriais. Departamentalização divisional: acontece quando se divide grandes organizações em grandes áreas de atuação, incorrendo em repetição de funções

34 Departamentalização Tipos de departamentalização: Departamentalização por processos: pode ser utilizado para o processamento de clientes ou de produtos. Ex.: procesos de front-office e backoffice. Departamentalização por clientes: algumas organizações se organizam em função de clientes ou grupo de clientes. Ex.: atacado e varejo

35 Departamentalização Tipos de departamentalização: Departamentalização matricial: trata-se de um modelo no qual dois modelos de departamentalização são combinados em uma matriz, sendo geralmente misturados a departamentalização funcional com a departamentalização por produtos ou projetos. É uma excelente alternativa que proporciona maior coesão de grupo, boa comunicação e inovação. Pode gerar conflitos funcionais! 35

38 Tipos de estrutura organizacionais Acima da departamentalização vem a estruturação geral da organização. Os modelos mais comuns são: Estrutura simples: trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negócios, com baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalização. 38

39 Tipos de estrutura organizacionais Os modelos mais comuns são: Estrutura burocrática: normas e procedimentos são altamente formalizados, havendo departamentalização funcional, centralização de autoridade, baixa amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando

40 Tipos de estrutura organizacionais Os modelos mais comuns são: Organização sem fronteiras: é o modelo idealizado por Jack Welch, de GE. A ideia básica é a eliminação da cadeia de comando, a existência de amplitude de controle ilimitada e a substituição de departamentos por equipes autônomas

41 Tipos de estrutura organizacionais Os modelos mais comuns são: Organização virtuais: é também chamada de organização em rede ou modular e é focada no seu negócio principal (core business), realizando outsourcing de funções inteiras (não essenciais). Se adaptam bem às contingências ambientais e são mais permeáveis ao feedback e à comunicação

42 Tipos de estrutura organizacionais Os modelos mais comuns são: Organização enxuta: é o resultado do uso de técnicas de downsizing. O objetivo é ter uma estrutura organizacional reduzida para se beneficiar da agilidade, flexibilidade, redução de custos e melhoria do foco da organização

43 Tipos de estrutura organizacionais Os modelos mais comuns são: Organização holográfica: é o tipo de estrutura organizacional no qual as funções são redundantes, ou seja, o todo é representado em cada uma das partes da organização

44 Tipos de estrutura organizacionais Os modelos mais comuns são: Modelo mecanicista: é um modelo extremo, ligado a processos de trabalho padronizados, grande formalização e hierarquização. É associado à burocracia, sendo mais apropriado às organizações em ambientes estáveis. Modelo orgânico:é o oposto do mecanicista, estando mais próximo à organização sem fronteiras, sendo mais achatado, com menor padronização e formalização. 44

45 Descentralização x Desconcentração Descentralização x desconcentração. Na administração privada, são muitas vezes tidas como sinônimos. No setor público, entretanto, representam coisas diferentes: A descentralização se dá quando o Estado exerce suas atividades por meio de outra pessoa jurídica (autarquia, fundação, etc.). A desconcentração se dá quando o estado exerce suas atividades diretamente, mas de forma nãoconcentrada. 45

46 Descentralização x Desconcentração Descentralização x desconcentração. Em outras palavras: Desconcentração: internamente na pessoa jurídica de direito público (Estado). Descentralização: externamente para outra pessoa jurídica! É diferente de delegação de competências! PS.: Responsabilidade não se delega! 46

47 Coordenação de atividades Quanto maior a descentralização, mais difícil a coordenação, gerando fragmentação. Estruturas replicadas geram dificuldade de integração e coordenação. A presença de um planejamento bem feito e um grande líder com visão clara favorecem a coordenação. Quanto mais stakeholders, menor a integração Quanto mais autonomia das áreas, maior a dificuldade de coordenar. 47

48 Coordenação de atividades Alguns fatores que favorecem a integração: O líder (liderança e visão) A estratégia (o planejamento e o plano) A cooperação entre as partes (negociação) A estrutura (responsabilidades claras e integração) Os processos (interdependentes, consensuais e integrados) As pessoas (sistemas de valores parecidos) 48

49 Questões www. 49