AULA 00: Cultura organizacional: Conceitos. Elementos. Clima organizacional. Motivação.

Transcrição

1 AULA 00: Cultura organizacional: Conceitos. Elementos. Clima organizacional. Motivação. SUMÁRIO PÁGINA Apresentação do curso 2 1. Cultura Organizacional. Conceitos. Elementos Clima organizacional Motivação Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria X e Teoria Y de McGregor Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Teoria das Necessidades de McClelland Teoria do Estabelecimento de Objetivos Teoria do Reforço Teoria da Equidade Teoria da Expectativa Questões comentadas Lista de questões Gabarito Bibliografia 84 Prof. Carlos Xavier Página 1 de 84

2 Apresentação do curso Olá amigos concurseiros, tudo bem?! Vamos começar a estudar para o concurso do TRF 5ª Região!! Mais um ótimo concurso que saiu esse ano! A safra está muito boa, não é?! E ainda tem uma vantagem: a vista para o mar! É que esse é o TRF da região nordeste do país! Para analista, o Edital fala em remuneração inicial de mais de 6 mil reais!! E aí, quem quer? Gostou? Na verdade ela pode ser ainda maior! Há grandes possibilidades de essa remuneração sofrer um forte reajuste, já que ela está muito defasada e os servidores vêm lutando a um bom tempo por isto! - Enquanto você vai pensando no salário, deixe eu me apresentar: Meu nome é Carlos Xavier, possuo graduação e mestrado em administração, e minha relação com os concursos públicos já tem alguns anos. Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gestão do Governo Federal (do IPEA), carreira responsável pela formulação, avaliação e disseminação de políticas públicas. Na área de administração já fui aprovado em diversos outros concursos como Administrador-Infraero (3º lugar), Professor de Administração da Universidade Federal de Pernambuco (2º lugar), Professor de Administração do SENAI (2º lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1º Lugar). Tenho experiência de ensino tanto em cursinhos preparatórios quanto em cursos de graduação e pós-graduação nas diversas áreas da Administração. É uma satisfação poder estar disponibilizando para vocês neste momento o curso Noções de Gestão de Pessoas para Analista do TRF- 5, especialmente feito para o seu concurso! Prof. Carlos Xavier Página 2 de 84

3 Lembro que o nosso foco será estudar a teoria com base no Edital do TRF-5ª Região e buscar, sempre que possível, entender alguma abordagem específica que a FCC dê sobre as questões. No final de cada aula, trarei algumas questões de provas anteriores para que vocês possam praticar. Além disso, as questões também estarão comentadas, para que você possa tirar todas as dúvidas que tiver já no momento da aula! Buscarei o máximo possível de questões da FCC (banca do concurso de vocês), mas trarei questões de outras bancas para que você possa praticar ainda mais! Lembro que este curso é apropriado para pessoas das mais diversas formações. Serve tanto para o concurseiro que já estudou esta matéria antes quanto para a pessoa que está vendo pela primeira vez. Isto porque o conteúdo será abordado de forma a dar destaque para o que é mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem já sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda não sabe vai aprender! Este curso será feito em uma linguagem fácil de ser compreendida e, sobretudo, será voltado para o concurso do TRF 5ª Região, seu Edital e sua Banca! Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas: AULA ASSUNTO DATA AULA 00 Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos. Clima Organizacional. Motivação. 07/07/2012 AULA 01 Noções de Gestão de Pessoas: Liderança. Conceitos de gestão de pessoas. Estratégias de 23/07/2012 RH. AULA 02 Seleção. Treinamento e desenvolvimento. 09/08/2012 AULA 03 Gestão de desempenho: conceitos, objetivos, métodos. 20/08/2012 Prof. Carlos Xavier Página 3 de 84

4 Gestão de conflitos. Aprendizagem AULA 04 AULA 05 organizacional. Educação corporativa. Educação à distância. Gestão Estratégica de pessoas por competências. 06/09/ /09/2012 Essa é uma proposta inicial. Me comprometo a adiantar as aulas o máximo que puder, a depender de minha disponibilidade, dado que essas aulas estão sendo preparadas especialmente para esse concurso! Ainda neste sentido, lembro que o cronograma poderá ser alterado com o objetivo de facilitar a aprendizagem e a preparação para o concurso. Alguns devem estar se perguntando: - será que vale a pena, além da aula, comprar livros de administração para estudar para este concurso?! Minha resposta: Estudem por minhas aulas! O foco do nosso estudo será o seu concurso específico e você gastará muito menos dinheiro e otimizará o seu tempo se estudar por aqui. Estudar por livros poderia até ser bom, mas para quem tem tempo e quer estudar como acadêmico. No seu caso, o objetivo é passar no concurso, e não gastar mais de mil reais de livros e muito tempo procurando. OK... mas esta é a minha opinião. Cada um fica livre para fazer como quiser! De qualquer modo, meu desejo profundo é de que você possa passar e assumir o cargo o mais rápido possível! Gostaria de deixar um último recado antes de iniciarmos a aula: Prof. Carlos Xavier Página 4 de 84

5 Estudem com dedicação e disciplina, e estudem todas as matérias do concurso. Um dos maiores defeitos do concurseiro é se concentrar só nas matérias que gosta! Faça diferente! Faça um cronograma e estude todas as matérias do concurso, religiosamente nos horários marcados! Estou com outros cursos abertos no Estratégia, inclusive para Analista e Técnico Administrativo da ANATEL e para Técnico do TRF 5ª Região, que muitos de vocês também farão. Se for do seu interesse, veja no site: Então, estão prontos para iniciarmos o conteúdo? Vamos lá! Boa aula! Prof. Carlos Xavier Prof. Carlos Xavier Página 5 de 84

6 1. Cultura organizacional: conceitos. Elementos. - O que é cultura organizacional? -Resposta: Ela é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas na organização. Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado de pensar e agir da organização, sendo perceptível na forma que seus funcionários se comportam, na forma de realizar negócios, na lealdade dos funcionários, etc.. Trata-se das normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização, direcionando suas ações para os objetivos organizacionais. Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete características essenciais que ajudam a capturar a essência da cultura de uma organização. Para considerá-las, é preciso entender que, para cada uma delas, as organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo inúmeros pontos intermediários entre esses dois extremos. As sete características estão dispostas a seguir: 1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da inovação; 2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado com os detalhes que se espera dos funcionários; 3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco da direção está direcionado aos resultados e não aos processos e técnicas utilizados para alcançá-los; 4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de decisões; Prof. Carlos Xavier Página 6 de 84

7 5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do trabalho está mais voltada para as equipes e não para os indivíduos; 6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e competitividade das pessoas na organização, em oposição à tranquilidade que poderia existir; 7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organização, que busca a manutenção do status quo ao invés do crescimento organizacional. Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da organização. Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado. A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte é aquela que é compartilhada por todos os membros da organização, havendo pouca divergência de opiniões sobre seus pontos principais. A cultura fraca é aquela que não está amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais. Ela pode ser ainda adaptativa ou conservadora. Culturas adaptativas possuem características que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas, normas, comportamentos, etc. As culturas Prof. Carlos Xavier Página 7 de 84

8 conservadoras são justamente o contrário: favorecem a manutenção das coisas do jeito que estão. Nela, as ideias certas são as que já existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc. Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários, que podem deixar de fora as pessoas que não apresentam desempenho satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção. Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional como sendo composta de três dimensões: Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da organização. Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e à forma de interação dos membros da organização. Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da organização. Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da cultura organizacional. Os aspectos visíveis e invisíveis da cultura organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo, os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários outros aspectos estão submersos abaixo da linha d água. O iceberg é apresentado na figura a seguir: Prof. Carlos Xavier Página 8 de 84

9 Aspectos formais e visíveis Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas da organização Políticas e diretrizes explicitas da empresa Métodos e procedimentos utilizados Outras questões visíveis Aspectos informais e invisíveis Valores Expectativas Padrões de influência e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Interações informais típicas Normas de como agir em grupo Afetividade Etc. Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional, que são 3: 1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis. Quando eu penso em artefatos penso em antiguidades de colecionadores, como vasos antigos, por exemplo, que nada mais são do que artefatos da cultura que os produziu. Assim é certeza de acertar na prova: eles são visíveis! Representam o primeiro nível da cultura organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos da organização são exemplos de artefatos. No caso da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos Prof. Carlos Xavier Página 9 de 84

10 dados ao funcionário para vender cada vez mais e nos prêmios em dinheiro e em benefícios para funcionários de alta performance. 2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis, pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o segundo nível da cultura organizacional e funcionam como justificativas para o seu comportamento. Como já vimos, o valor de agressividade e foco nos resultados é dominante na AMBEV. Não custa nada dizer: NÃO se trata de dinheiro, pessoal. A imagem é só para ajudar a memorizar! 3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da cultura organizacional, sendo o mais intimo, profundo e oculto da cultura. É aqui que se encontram as crenças inconcientes, percepções, tabus, sentimentos e pressuposições básicas que regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a maneira de se fazer as coisas na organização é regida pelas pressuposições básicas Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários, ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem. Vamos ver cada uma delas: Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura Prof. Carlos Xavier Página 10 de 84

11 organizacional, os acertos e erros da organização no passado são a base para a legitimação das práticas atuais. Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os valores organizacionais. Alguns rituais comuns são as celebrações de aniversários e de cumprimento das metas organizacionais, servindo também para motivar, integrar os funcionários e reduzir os conflitos. Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho, a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório, etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem a comunicação não verbal da organização. Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala, maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os indivíduos devem estar adequados também à linguagem adotada. Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a organização a um desempenho ruim. Prof. Carlos Xavier Página 11 de 84

12 Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta. Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma mudança difícil e demorada. As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de que a cultura mantenha a sua personalidade, que são os seus traços e valores mais profundos. Agora que você já está craque em cultura organizacional, vamos estudar o clima organizacional, para que você não confunda os dois Clima organizacional. O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional. É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. Enquanto a cultura trata da essência da organização e é relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem ser implementadas em um prazo mais curto. Prof. Carlos Xavier Página 12 de 84

13 O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional, tanto de seus aspectos positivos e motivadores quanto de seus aspectos negativos e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e manejável pela organização do que a sua cultura. Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima negativo pode pesar e fazer com que os funcionários passem a se sentir menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização. Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos eles classificações igualmente válidas! É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-adia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática, o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc. que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem geridos com eficácia. Prof. Carlos Xavier Página 13 de 84

14 O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado, gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional são: 1. Questionários periódicos; 2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem); 3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou externos); 4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por especialistas internos ou externos). As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em conta diversas dimensões do clima. A realização de pesquisas de clima é importante para que essas dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você compreenda o espírito da coisa, as seguintes: Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as práticas de comunicação na organização. Integração: trata-se da verificação de quão integradas estão as várias áreas funcionais e as pessoas da organização. Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha. Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização como éticas? Prof. Carlos Xavier Página 14 de 84

15 Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada para manter um bom clima organizacional? Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina rígida e que influencie o clima. O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas realizadas pelos funcionários são estimulantes ou desestimulantes. O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas ou negativas dos funcionários perante o trabalho. Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da organização em que trabalham. Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera insatisfações? Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento que os funcionários sentem que a organização dá ao seu trabalho bem realizado. Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os funcionários acham o trabalho motivante. Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se os membros da organização sentem que têm oportunidade de aprender e se desenvolver na organização ou de receber treinamentos para tal. Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando consequências positivas/negativas para o clima organizacional. Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa? Prof. Carlos Xavier Página 15 de 84

16 Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação de seus clientes? Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm relacionamentos saudáveis na organização? Processo decisório. A organização possui um processo decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário? Identificação com a organização. Os colaboradores se identificam com os valores, missão, visão e estrutura organizacionais postos em prática? Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão dos colaboradores, influenciando o clima. Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a organização oferece ou não estrutura adequada à realização do trabalho. Estágio de vida da organização. A organização está num estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas possibilidades para as pessoas ou está em momentos de declínio onde as pessoas temem por seus empregos? Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis? Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou algo ruim. Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de avaliar o quanto a organização está comprometida com os funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a organização. Prof. Carlos Xavier Página 16 de 84

17 Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria organização? - Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal? O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc. De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da organização, assim como as necessidades da própria organização: As necessidades da organização devem ser levadas em conta porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois são eles que vivem o clima organizacional. A organização não consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na organização. - Com isso, acabamos nossos estudos sobre cultura e clima organizacionais. Vamos agora estudar sobre motivação! Prof. Carlos Xavier Página 17 de 84

18 2. Motivação Motivação é o processo que move alguém em direção a algo, mediante uma ação. Este processo possui três características intrínsecas: Intensidade: qual o esforço despendido; Direção: quais os objetivos a serem alcançados; Persistência: por quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforço. Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas motivadas despendem esforços na direção de seus objetivos até que eles sejam atingidos! Para efeito de concurso existem alguns aspectos gerais da motivação que são importantes. Mas todos eles serão abordados diretamente com as teorias de motivação que mais caem nas provas. Abordaremos cada uma em um tópico específico Hierarquia das necessidades de Maslow Certamente essa é uma das teorias mais conhecidas sobre a motivação humana e uma das que mais caem em concursos públicos! Segundo essa teoria, o ser humano está constantemente buscando saciar suas necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais básicas para as mais altas: 1. Fisiológicas: necessidades mais básicas do ser humano. Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo. 2. De segurança: incluem a segurança e a proteção contra danos físicos e emocionais; Prof. Carlos Xavier Página 18 de 84

19 3. Sociais (ou afetivo-sociais): são as necessidades relativas à sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeição, amizade e de pertencimento a grupos. 4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de estima internos e externos à pessoa. Exemplos de fatores internos são respeito próprio, realização e autonomia. Exemplos de fatores externos são status, reconhecimento e atenção. 5. Autorrealização: trata-se do ímpeto de tornar-se tudo aquilo que se deseja ser. As necessidades de autorrealização incluem o crescimento, alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento. Estão relacionadas com o desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas. Essas necessidades compõem a clássica Pirâmide das Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais básicas na base da pirâmide, enquanto as necessidades superiores encontram-se no topo da pirâmide: Prof. Carlos Xavier Página 19 de 84

20 É possível agregar as necessidades fisiológicas e de segurança como necessidades de nível inferior, enquanto as necessidades sociais, de estima e de autorrealização podem ser entendidas como necessidades de nível superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por estímulos externos ao indivíduo, enquanto as de nível superior seriam satisfeitas internamente. É preciso entender que, sob a teoria das necessidades de Maslow, as pessoas estão motivadas para suprir suas necessidades mais inferiores que estiverem insatisfeitas. Assim que conseguem supri-las, buscam suprir as necessidades do nível imediatamente superior, até que se atinjam as necessidades de autorrealização, onde o indivíduo pode buscar cada vez mais sua própria satisfação. Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow são: Existem necessidades mais básicas do que outras, formando uma pirâmide; Primeiro as necessidades mais básicas devem ser atendidas para que necessidades mais avançadas apareçam; Quanto mais forte uma necessidade maior a motivação para atendê-la; As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, enquanto necessidades satisfeitas não motivam o comportamento; As necessidades requerem um processo motivacional mais rápido à medida que se desce na hierarquia, em direção as mais básicas. Prof. Carlos Xavier Página 20 de 84

21 Teoria X e Teoria Y de McGregor As Teorias X e Y são antagônicas quanto à sua visão do ser humano. Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua observação do comportamento dos gestores com relação aos funcionários. Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e devem ter uma supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação natural para o trabalho. Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode aprender a aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos funcionários, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que eles sentiriam uma motivação natural para o trabalho. Na prática, não há provas de que as referidas Teorias estejam certas ou erradas em suas premissas e consequências quanto à motivação dos funcionários Teoria dos Dois Fatores de Herzberg A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg é uma das teorias motivacionais mais importantes, sendo também chamada de Teoria da Higiene-Motivação. fatores: Segundo essa teoria, a motivação para o trabalho resulta de dois Fatores Higiênicos: referentes ao ambiente de trabalho, também chamados de fatores extrínsecos ou profiláticos. Eles Prof. Carlos Xavier Página 21 de 84

22 evitam a insatisfação caso estejam presentes. Incluem aspectos como qualidade da supervisão, remuneração, políticas da empresa, condições físicas de trabalho, relacionamento com colegas e segurança no emprego; Fatores Motivacionais: referentes ao próprio trabalho, sendo também chamados de fatores intrínsecos. São responsáveis pela existência de satisfação dos funcionários. Incluem aspectos como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realização. Você deve entender que, para a Teoria dos 2 Fatores, a satisfação não é o oposto da insatisfação. Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação, enquanto na sua presença se chegaria a um ponto neutro, chamado de nãoinsatisfação. Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto a esses fatores, um estado de não-satisfação. Se eles estiverem presentes haveria um estado de satisfação. Ou seja: Satisfação é o oposto de não-satisfação Insatisfação é o oposto de não-insatisfação Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele possua fatores extrínsecos satisfeitos (para evitar a desmotivação) e Prof. Carlos Xavier Página 22 de 84

23 fatores motivacionais também satisfeitos (para que se gere a motivação!). Robbins (2010) destaca que essa teoria não recebeu respaldo na literatura, havendo várias críticas, como: 1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria possuiu limitações metodológicas; 2. A confiabilidade da metodologia é questionável devido às interpretações que os pesquisadores tiveram que fazer para desenvolvê-la; 3. Herzberg não utilizou uma medida geral para a satisfação em seus estudos que levaram a desenvolver essa teoria; 4. A Teoria pressupõe uma relação entre satisfação e produtividade que não foi utilizada pela pesquisa que serviu de base para a elaboração teórica. Apesar de todas as críticas, a teoria de Herzberg foi bastante divulgada e é bastante reconhecida pelos gestores. Além disso, é uma queridinha em muitos concursos públicos! Teoria das Necessidades de McClelland De acordo com a teoria de McClelland existem três necessidades que servem de base para o comportamento: Necessidade de realização: trata-se da busca da excelência, da realização em relação a determinados padrões e do ímpeto pelo sucesso. Também é conhecida pelo nome em inglês need for achievement ou sua sigla nach. Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir poder para fazer com que os outros se comportem de um modo Prof. Carlos Xavier Página 23 de 84

24 que não o fariam naturalmente. Também é conhecida pelo nome em inglês need for power ou simplesmente npow. Necessidade de afiliação: trata-se da vontade de possuir relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Também é conhecida em inglês por need for affiliation, ou simplesmente naff. As principais conclusões que se pode tirar dessa teoria são: 1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, um grau médio de riscos e bastante feedback; 2. Uma grande necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor. Isso acontece porque pessoas preocupadas demais em realizar não costumam se importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe melhorem seu desempenho. Os bons gerentes gerais não costumam ter uma alta necessidade de realização. 3. As necessidades de poder e afiliação estão intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os melhores gestores são aqueles que possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. Pode-se considerar que uma grande motivação pelo poder é requisito para a eficácia administrativa. Trata-se, como se vê, de uma teoria com bastante suporte, mas que possui dificuldades em se operacionalizar, dado que é custoso e demorado conseguir identificar as necessidades do indivíduo sob esta teoria, já que elas são subconscientes. Prof. Carlos Xavier Página 24 de 84

25 Teoria do Estabelecimento de Objetivos O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada dos estudos de Edwin Locke é que o estabelecimento de objetivos é a maior fonte de motivação para o trabalho de um funcionário. Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido, direciona o funcionário para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa ser feito e qual o esforço que deverá ser gasto para isso. de Objetivos: Alguns pontos chamam a atenção sobre a Teoria do Estabelecimento 1. O desempenho é melhorado por objetivos específicos, não por ideias genéricas como dê o máximo de si ; 2. Objetivos difíceis podem melhorar o desempenho mais do que os objetivos fáceis, desde que eles tenham sido aceitos pelo funcionário. 3. Outro ponto que melhora o desempenho é o feedback, pois este serve como um guia para o comportamento e ajuda a perceber as discrepâncias entre o objetivo e o desempenho. Ele funciona especialmente bem quando não for externo, mas sim autogerenciado pelo funcionário. Nesse ultimo caso, o funcionário teria acesso a informações sobre seu próprio desempenho e não precisaria de ninguém lhe dando feedback, pois ele próprio poderia gerenciá-lo; 4. O comprometimento com o objetivo é um dos pressupostos da Teoria, pois o funcionário precisa acreditar que consegue atingir o objetivo e precisa também querer alcançá-lo. O comprometimento tende a ser maior quando o compromisso é público, quando se podem controlar os resultados e quando os Prof. Carlos Xavier Página 25 de 84

26 objetivos são autoestabelecidos em vez de ditados por terceiros. 5. As características das tarefas que favorecem uma melhoria de desempenho pelo estabelecimento de objetivos são as seguintes: tarefas simples (e não complexas), conhecidas (e não novas) e independentes (e não interdependentes). Para tarefas que dependam do grupo, e não do indivíduo, o ideal é estabelecer objetivos para o grupo. 6. A cultura nacional também exerce grande influência sobre a motivação advinda do estabelecimento de objetivos. Em países com cultura voltada ao desempenho individual, como Estados Unidos e Canadá, o estabelecimento de objetivos difíceis tende a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande distância do poder, como o Brasil e a França, objetivos moderadamente difíceis podem ser mais apropriados. - Para a sua prova, é preciso ter em conta ainda que o estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo nos padrões e resultados e a falta de percepção das mudanças que acontecem no ambiente. Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos específicos e desafiadores é o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivação necessária para que os funcionários melhorem o seu desempenho no trabalho Teoria do Reforço Estabelece que o comportamento do indivíduo será resultado de estímulos do ambiente (os reforços). Prof. Carlos Xavier Página 26 de 84

27 A aplicação da Teoria do Reforço na gestão é, em grande parte, decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para ele, se as pessoas fossem submetidas a consequências positivas em decorrência de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse comportamento de forma mais frequente. Assim, não se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional, uma vez que não considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas apenas seu comportamento como resposta a estímulos ambientais que podem ser controlados pela organização Teoria da Equidade A teoria da equidade é fácil de aprender e possui uma abordagem bastante intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefícios (resultados) que obtém através de determinado nível de esforço (investimentos), com os benefícios e esforços empreendidos por outras pessoas. Ao comparar, as pessoas podem se perceber em uma das seguintes situações: Injustiça por ser sub-recompensado: quando a relação resultados/investimentos do funcionário é menor do que a que ele observa em terceiros. O funcionário acha que merecia mais recompensas. Equidade ou justiça: quando a relação resultados/investimentos do funcionário é igual à observada em terceiros. Injustiça por ser sobrerrecompensado: quando a relação resultados/investimentos do funcionário é maior do que a que ele observa em terceiros. O funcionário acha que recebe mais recompensas do que merece. Prof. Carlos Xavier Página 27 de 84

28 Quando os funcionários percebem que estão passando por algum tipo de injustiça, é possível esperar que eles escolham uma dentre as seguintes alternativas como forma de restaurar o senso de equidade percebida: 1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo, realizar menos esforços para que receba benefícios de acordo com o esforço realizado); 2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que ganhe mais comissão por vender mais peças em uma loja, independentemente de perceber que o cliente vai devolver as mercadorias por não lhe servirem); 3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionário achava que produzia muito e deveria receber mais por isso e passa a achar que, na verdade, não produz tanto quanto pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa a lhe parecer justo); 4. Rever a percepção que possui de terceiros (por exemplo, quando o funcionário achava que recebia o mesmo que um colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar que, no fundo, o colega dele não trabalha tão pouco assim, a fim de justificar a mesma remuneração); 5. Buscar outra referência (por exemplo, quando o funcionário acha que a pessoa com quem ele está se comparando não é comparável à sua situação por algum motivo, levando o mesmo a se comparar com outro indivíduo); 6. Abandonar a situação (por exemplo, pedir para ser transferido de função ou até mesmo pedir demissão). Prof. Carlos Xavier Página 28 de 84

29 Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia que os funcionários podem adotar quando estão fazendo essas comparações. Eles são os seguintes: Próprio-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é o próprio funcionário, quando ocupava outra posição dentro da mesma organização; Próprio-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é o próprio funcionário quando ocupava uma posição dentro de outra organização; Outro-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é outro funcionário que ocupa uma função dentro da mesma organização; Outro-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é outro funcionário que ocupa uma função em outra organização. Para terminar a visão dos pontos mais importantes dessa teoria com foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evolução tem se concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justiça, na percepção do funcionário. Nesse sentido, são três as dimensões de justiça (que compõem uma quarta e última dimensão) conforme relacionado a seguir: 1. Justiça atributiva (ou distributiva): refere-se à percepção de que o resultado obtido foi justo. É o conceito clássico enfocado pela Teoria da Equidade. 2. Justiça processual: trata da percepção de justiça no processo utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o sentimento dos funcionários de que eles exercem algum controle sobre os processos e de que explicações são dadas para as recompensas oferecidas pela organização. Prof. Carlos Xavier Página 29 de 84

30 3. Justiça interacional: é a percepção do funcionário de que é tratado com dignidade e respeito. Está ligada à justiça nas interações entre funcionários e gestores. 4. Justiça organizacional: é o resultado das três dimensões da justiça tomadas em conjunto. Trata-se da percepção, pelo funcionário, de que o ambiente de trabalho é justo como um todo para se trabalhar. A tendência é se olhar a equidade cada vez mais com foco na justiça organizacional Teoria da Expectativa A Teoria da Expectativa, de Victor Vroom, é uma das teorias da motivação mais amplamente aceitas para o contexto organizacional atual. Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para um trabalho quando acreditarem que seu esforço gerará o desempenho esperado pela organização e que esse desempenho fará com que ele receba recompensas da organização, que servirão para a satisfação de suas metas pessoais. Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três pontos centrais. Assim, as relações que influenciam a motivação do funcionário na organização são as seguintes: 1. Relação esforço-desempenho: trata-se da crença do funcionário de que seu esforço gerará o desempenho esperado e que esse resultado será percebido pela organização em sua avaliação de desempenho; 2. Relação desempenho-recompensa: trata-se da crença de que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionário Prof. Carlos Xavier Página 30 de 84

31 receberá recompensas da organização, como remuneração variável, bônus, folgas, etc.; 3. Relação recompensa-metas pessoais: trata-se do grau em que as recompensas que o funcionário recebe da organização servem para que ele possa atingir suas próprias metas pessoais. - Vou dar um exemplo para você, amigo(a) concurseiro(a): Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso atendidas as seguintes condições: 1. Se acreditar que o esforço de estudar fará com que faça boas provas (esforço-desempenho); 2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estará concorrendo em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levará à nomeação e consequente recepção de benefícios do trabalho como renda e férias (desempenho-recompensa); 3. Se acreditar que, uma vez nomeado, terá recompensas organizacionais (renda, férias, etc.) o suficiente para atingir a meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional por ano (recompensa-metas pessoais). Entendeu agora?! Ficou fácil, não foi!? - Por hoje ficamos por aqui com a teoria! Espero que você tenha gostado da aula, e que paticipe do curso! Vejo você na próxima aula! Um abraço! Prof. Carlos Xavier. Prof. Carlos Xavier Página 31 de 84

32 3. Questões comentadas 1. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes a) das variáveis estratégicas não controláveis. b) dos objetivos e metas. c) do planejamento estratégico organizacional. d) da gestão por competências. e) da cultura organizacional. Comentário: A cultura organizacional é composta por diversas coisas. São pressuposições básicas, valores compartilhados, artefatos e padrões de comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem utilizada pela organização também são parte da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos funcionários. Assim, valores, ritos, mitos e tabus são componentes da cultura organizacional! GABARITO: E 2. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relação à gestão do clima organizacional. I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações. II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização como um todo. Prof. Carlos Xavier Página 32 de 84

33 III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivação dos agentes. V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a médio prazo. a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Comentário: ITEM I. Errado. Na verdade, o clima organizacional é reflexo da cultura como um todo, e não apenas de aspectos conflitantes. ITEM II. Está certo. É o que acabei de dizer no item anterior! ITEM III. Certo. O clima organizacional tanto influencia quanto é influenciado pelo comportamento das pessoas e sua motivação, de maneira cíclica. ITEM IV. Certo. O clima organizacional permite que o ambiente interno seja mapeado, uma vez que é mais facilmente perceptível pela organização. ITEM V. Certo. Mudanças na cultura organizacional acontecem entre um prazo de médio a longo, apesar de a cultura tender a manter a sua personalidade. Já a mudança do clima organizacional pode acontecer em prazos mais curtos, através de intervenções específicas da organização. GABARITO: E. Prof. Carlos Xavier Página 33 de 84

34 3. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. Prof. Carlos Xavier Página 34 de 84

35 São verdadeiras APENAS as afirmações a) I, II e V. b) III. c) I e III. d) I e IV. e) I, III e V. Comentário: ITEM I. Certo. A pesquisa de clima de fato permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais, considerando as transações do tipo recompensa x esforços. ITEM II. Errado. A alternativa é muito restritiva ao falar apenas nas relações com as lideranças, quando existem diversos outros aspectos que podem ser avaliados nas pesquisas de clima organizacional. ITEM III. Certo. São varias as dimensões das pesquisas de clima organizacional. Todas as variáveis relacionadas no item, de fato, podem ser medidas por meio de uma pesquisa de clima. ITEM IV. Errado. As pesquisas de clima organizacional são realizadas em âmbito interno da organização, não devendo incluir parceiros e clientes, por exemplo. A questão tentou confundir você com um tipo de avaliação de desempenho! ITEM V. Errado. Realmente, não tem nada a ver! Ele mistura o assunto clima organizacional com a Matriz SWOT. GABARITO: C. Prof. Carlos Xavier Página 35 de 84

36 4. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura organizacional a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser removidos. b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização. c) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto prazo. d) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais. e) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem considerações econômicas. Comentário: Nos ambientes altamente competitivos, caracterizados por mudanças e incertezas, a cultura organizacional pode ser um grande ativo ou um grande passivo, por conseguir influenciar fortemente o desempenho e os resultados. A sua influencia será maior do que a dos aspectos físicos, estruturais e as estratégias organizacionais adotadas. A Banca retirou essa informação de um estudo de um estudo de Collins e Porras, cujas conclusões foram mencionadas em Chiavenato (2007, p.288). GABARITO: D Prof. Carlos Xavier Página 36 de 84