Gerenciamento de projetos, Capacidades Dinâmicas e Mudança Organizacional Álvaro Antônio Bueno de Camargo, PMP

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1 Gerenciamento de projetos, Capacidades Dinâmicas e Mudança Organizacional Álvaro Antônio Bueno de Camargo, PMP falecom@alvarocamargo.com.br Consultor 1

2 Capacidade Dinâmica Capacidade de uma organização em criar, estender ou modificar sua base de recursos propositadamente (HELFAT et al.2007) Capacidades Dinâmicas estão relacionadas com a habilidade da firma em desenvolver novas estratégias mais rápido do que os concorrentes (COLLIS, 1994) Capacidades Dinâmicas são processos da firma para corresponder ou criar mudanças de mercado (EISENHARDT e MARTIN, 2000) 2

3 Capacidade Dinâmica Resolução ad hocde problemas; Apenas pura invenção ou inovação; Criatividade para resolver problemas Adoção de melhores práticas (Melhores práticas são copiáveis. Não mantém vantagem competitiva sustentável). 3

4 As perguntas do dia Como ter capacidades dinâmicas? Gerenciar projetos ajuda a ter Capacidades Dinâmicas? 4

5 O desafio do Google O grande desafio do Google é não ossificar. O que fazer? Eric Schmidt Presidente do Conselho de Administração Google 5

6 Duas percepções importantes Existem empresas que desenvolvem Capacidades Dinâmicas mas que: Não conhecem metodologias formais de gerenciamento de projetos; e Não adotam o gerenciamento de projetos de forma rotineira; Existem empresas que desenvolvem e usam rotineiramente metodologias formais de gerenciamento de projeto. E nem por isso apresentam, necessariamente, Capacidades Dinâmicas. 6

7 Capacidade Dinâmica A identificação dos fundamentos das capacidades dinâmicas deve ser necessariamente incompleta, incipiente, opaca e sua implantação deve ser difícil (Teece, 2009) 7

8 O modelo de Teece, Pisano e Shuen (1997) Capacidades Dinâmicas Rotina de monitoramento de oportunidades Rotinas de execução de projetos Trajetórias anteriores e base de ativos (posições) Rotina operacional Capacidade de identificar oportunidades Capacidade de investimento (Aproveitar oportunidade s) Capacidade de recombinar /reconfigurar Novas trajetórias e base de ativos (posições) Desempenho da empresa / vantagem competitiva 8 Protocolos e rotinas de decisões de investimento e governança do portfólio de projeto

9 O modelo de detalhado de Teece Sentir o contexto Aproveitar oportunidades Gerenciar ameaças / transformar Processos para dirigir P&D internamente Processos de exploração de fornecedores para complementar inovação 9 Sistemas analíticos (e capacidades individuais) para aprender, sentir, filtrar, dar forma e calibrar oportunidades Processos para explorar desenvolvimento cientifico e tecnológico exógeno Processos para identificar segmentos de mercado alvo, mudança das necessidades do cliente e gerar inovações para s clientes Gerenciamento rotineiro de projetos de pesquisa Gerenciamento rotineiro de projetos de aproveitamento de tecnologias exógenas Gerenciamento rotineiro de projetos de exploração de fornecedores

10 O modelo de detalhado de Teece Sentir o contexto Aproveitar oportunidades Gerenciar ameaças / transformar Gerenciamento rotineiro de projetos de clientes Delinear soluções para os clientes e do modelo de negócio Estruturas organizacionais, procedimentos, projetos técnicos (design) e incentivos para aproveitar oportunidades Selecionar fronteiras da organização para gerenciar complementos e controlar plataformas Gerenciamento rotineiro de projetos de integração com fornecedores Governança do portfólio de projetos Selecionar protocolo s de tomada de decisões Construir lealdade e comprometimento 10

11 O modelo de detalhado de Teece Sentir o contexto Aproveitar oportunidades Gerenciar ameaças / transformar Formação rotineira de equipes de projetos Descentralização e e decomposição Coespecialização 11 Projetos rotineiros de co-especialização (combinação) de ativos Gerenciamento rotineiro de lições aprendidas Governança rotineira dos projetos Governança Alinhament o contínuo e realinhament o de ativos específicos tangíveis e intangíveis Gerenciamento de conheciment o

12 O modelo de Andreeva e Chaika Resultados econômicos superiores Competitividade sustentável Recurso s Recurso s Recurso s Recurso s Recurso s Capacidades chave Habilidades empreendedoras da liderança Capacidade de mudança Outras capacidades (???) Capacidades dinâmicas Esse conjunto assegura a renovação das capacidades chave, ou seja, seu dinamismo 12

13 O modelo de Andreeva e Chaika A capacidade de mudança échave no modelo de Andreeva e Chaika. Capacidade de mudança envolve: Enxergar novas oportunidades para desenvolvimento (Novos projetos) Perceber quais mudanças internas são necessárias (Projetos de mudanças internas) Implementar tais mudanças com sucesso (Execução de projetos) Fatores que favorecem a capacidade de mudança: Investimento em habilidades não direcionadas àrotinas operacionais (gerenciamento de projetos, negociação, apresentação de idéias, etc.) Lealdade para com as mudanças ( Mudança é normal ) Grupos de trabalho interdisciplinares 13

14 O modelo de Zollo e Winter Capacidade dinâmica éum padrão aprendido e estável de atividade coletivapor meio de Maurizio Zollo da qual a organização sistematicamente gera e modifica suas rotinas operacionais buscando melhorar Sidney Winter sua efetividade. 14

15 O modelo de Zollo e Winter Lições aprendidas pela organização (em projetos e rotinas) Mecanismos de aprendizagem Acumulação de experiência (rotina) Articulação de conhecimento Codificação de conhecimento Processos e Projetos Capacidades dinâmicas Rotinas de Pesquisa e Desenvolvimento Projetos de Re-estruturação, reengenharia Projetos de Integração pós-aquisição 15 Conclusão interessante: Gerenciamento de projetos é uma rotina operacional numa empresa com capacidade dinâmicas. Evolução das rotinas operacionais

16 O modelo de Petit e Hobbs Ambiente Estruturas Governança do Portfólio de Projetos Contexto organizacional Estratégia Restrições Características do Portfólio de Projetos Gerenciamento do Portfólio de Projetos Monitoramento Aproveitamento Transformação e reconfiguração Micro fundamentos do gerenciamento de portfólio de projetos 16 Processos e rotinas para: -Monitorar -Filtrar e -Interpretar mudanças e incertezas Processos e rotinas de -Elaboração de modelo de negócios -Ajustes nos protocolos de governança do portfólio -Mudanças nos projetos do portfólio

17 O modelo de Wang e Ahmed Catherine L. Wang Pervaiz K. Ahmed Capacidade dinâmica éo comportamento constantemente orientadoa integrar, reconfigurar, renovar e recriar seus recursos e capacidades e melhorar e reconstruir suas capacidades chave em resposta às mutações do ambiente (Wang e Ahmed, 2007). 17

18 O modelo de Wang e Ahmed (2007) Modelo de Wang e Ahmed Relacionamento com GP Nível 3 Nível 2 Nível 1 Capacidades dinâmicas Capacidades chaves (ou de nível superior) Capacidades básicas (ou comuns) Capacidade de gerenciar projetos rotineiramente Capacidade de gerenciar projetos Nível 0 Recursos Capacidades 18

19 O modelo de Camargo e Meirelles Álvaro Camargo Dimária Meirelles 19 Capacidades dinâmicas são capacidades formadas a partir de uma hierarquia de capacidades de ordem superior e capacidades básicas baseadas em recursos, habilidades, comportamentos, processos, rotinas e mecanismos organizacionais de aprendizagem e de gerenciamento do conhecimento para criar, estender ou modificar a base de recursos tangíveis e intangíveis e competências de forma propositada e recorrente, a partir de rotinas organizacionais, com o objetivo de manter a sustentação de vantagens competitivas.

20 O modelo de Camargo e Meirelles (2011) Capacidade dinâmica Capacidade de nível superior Capacidade de nível superior Capacidade básica Capacidade básica Capacidade básica Capacidade básica Capacidade básica Capacidade básica Habilidades Comportamento 20 Processos e rotinas Recursos Mecanismos de aprendizagem e Gerenciamento do conhecimento

21 Capacidade básica Mapeamento das capacidades básicas com GP conforme PMBOK Habilidades Comportamento Processos e rotinas Recursos Mecanismos de aprendizagem e Gerenciamento do conhecimento Habilidades de gerenciamento de projetos conforme PMBOK Habilidades interpessoais: Liderança Construção de equipes Motivação Comunicação Influenciar Tomada de decisão Consciência política e cultural Negociação Habilidades de gerenciamento de projetos Habilidades de especificação Habilidade de discussão e resolução de problemas Habilidades de melhoria contínua Habilidades de gerenciamento de conflitos Habilidades de incentivo ao trabalho em equipe Competência (habilidade de completar o projeto) Habilidade de persuasão Habilidades conceituais de análise de situações 21 Habilidades técnicas referentes à área de aplicação do projeto Habilidade de articulação de pontos de vista e posições Habilidade de gerenciar expectativas das partes interessadas Habilidades de interação com equipes Habilidades de gerais de gerenciamento Habilidade de apresentação Habilidade de negociação Habilidades de escrever Habilidade de falar em público

22 Mapeamento das capacidades básicas com GP conforme PMBOK Capacidade básica Habilidades Comportamento Processos / rotinas Recursos Aprendizagem e Gerenciamento do conhecimento Processos de gerenciamento de projetos conforme PMBOK 4.1.Processos de integração 4.2.Processos de gerenciamento de escopo 4.3.Processos de gerenciamento de tempo 4.4.Processos de gerenciamento de custo 4.5.Processos de gerenciamento de recursos humanos 4.6.Processos de gerenciamento de qualidade 4.7.Processos de comunicação 4.8.Processos de gerenciamento de riscos 4.9.Processos de gerenciamento de aquisições 22

23 Mapeamento das capacidades básicas com GP conforme PMBOK Habilidades Comportamento Capacidade básica Processos e rotinas Recursos Aprendizagem e gerenciamento do conhecimento Mecanismos de aprendizagem e gerenciamento do conhecimento citados no PMBOK Bases de conhecimento sobre lições aprendidas Bases de conhecimento histórico Registro de projetos Arquivo de documentos de projetos Informações de fechamento de projetos Informações sobre resultados de projetos Informações sobre decisões tomadas em projetos Informações sobre desempenho de projetos Informações sobre gerenciamento de riscos em projetos 23 Bases de conhecimento dos projetos em andamentos sobre questões de projeto e registro de defeitos, status dos defeitos e ações a serem tomadas Bases de conhecimento dos projetos atuais sobre configuração contendo versões de todos padrões, procedimentos e documentos de projeto Bases de conhecimento financeiras com informações sobre horas, custos incorridos, orçamento e estouro de orçamentos Mecanismos de coleta de informações de aprendizagem: Entrevistas Execução de Focus Groups Workshops Mecanismos de criatividade, resolução e esclarecimento de questões e problemas: Brainstorming Técnica de grupo nominal Técnica de Delphi Mapeamento de idéias (Mind mapping) Diagramas de afinidade Técnicas de decisão em grupos Questionários e surveys Observações Prototipação

24 Mapeamento das capacidades básicas com GP conforme PMBOK Capacidade básica Habilidades Comportamento Processos e rotina Recursos Aprendizagem e gerenciamento do conhecimento Comportamento e mecanismos relacionados Comportamento ético e profissional Comportamento da equipe Comportamento inter pessoal Comportamento individual Comportamento quanto ao cumprimento do cronograma, do custo, do padrão de qualidade, da alocação de recursos, Reconhecimento e premiações dos comportamentos adequados 24 Comportamento de respeito cultural Regras básicas de comportamento

25 Mapeamento das capacidades básicas com GP conforme PMBOK Capacidade básica Habilidades Comportamento Processos e rotinas Recursos Aprendizagem e gerenciamento do conhecimento Processos, rotinas e mecanismos relacionados com Recursos Quantificação dos recursos necessários Processo de gerenciamento de recursos humanos, materiais e financeiros Especificar requisitos de recursos Processo de seleção e recrutamento de recursos humanos Alocação de recursos Processo de transferência de recursos do projeto para a operação ao final do projeto Definição da estrutura organizacional Priorização de uso de recursos e resolução de conflitos ou restrições no uso de recursos 25

26 Capacidade de mudanças Uma visão mais completa das Capacidades Dinâmicas R Capacidade empreendedora R Capacidade de monitoramento do ambiente R Capacidade de governança da carteira de projeto R Capacidade de gerenciamento de projetos R Capacidades dinâmicas Habilidades Comportamento Capacidade Processos e rotinas Recursos Mecanismos de aprendizagem e Gerenciamento do conhecimento R 26 = Rotina Outras capacidades a serem descobertas

27 A pergunta final Quais os obstáculos para implantação das capacidades dinâmicas? Algumas respostas: A dinâmica das mudanças As rotinas 27

28 Tipologia da mudança organizacional (Van de Ven e Poole, 1995) Múltiplas entidades Unidade de mudança Entidade única Evolução Variação Estágio 3 Colheita Seleção Recursos escassos, seleção ambiental, competição Ciclo de vida Estágio 4 Término Estágio 2 Crescimento Regulação Adaptação de conformidade Retenção Estágio 1 Inicio Dialética Tese Antítese Implantar objetivos Conflito Pluralismo (Diversidade), Confrontação, Conflito Teleologia Insatisfação Definir objetivos Construção social Consenso Síntese Busca da solução. Interação 28 Prescritivo Modo de mudança Construtivo

29 Efeitos da Rotina (Becker, 2001) Coordenação e controle Trégua Redução da incerteza Economia de recursos cognitivos 29 Armazenamento de conhecimento Estabilidade

30 Vantagens da rotina Rotina Torna-se mais eficiente ao longo do tempo Diminui a necessidade de planejamento e de pensamento Diminui a incerteza Hum! Tem alguma semelhança com modelos de maturidade em GP. 30

31 Fator a considerar para ter capacidades dinâmicas: rotina Rotinas são elementos conhecidos e seguros. As conseqüências de quebrar a rotina sempre são temidas. É preciso esforço adicional para planejar a mudança. Sempre existe incerteza quanto aos resultados da mudança. Rotinas novas tendem a ter baixa eficiência (ou até mesmo falta de sucesso). Existe interdependência positiva ou negativa das novas rotinas com as existentes no estoque de rotinas da empresa. 31

32 Conclusão Saber gerenciar adequadamente projetoséimportante para a existência de capacidades dinâmicas. Mas não é suficiente. No mínimo é necessário: Entendimentodas Capacidades Dinâmicas Habilidades empreendedoras Prontidão para a mudança(investimento em habilidades não direcionadas àrotinas operacionais, lealdade para com as mudanças, mudanças como algo rotineiro, grupos de trabalho interdisciplinares, etc.) Entendimento dos modos de mudança e como eles atuam Entendimento da interveniência das rotinas nas mudanças Gerenciamento de projetos como algo rotineiro e maduro (Maturidade em GP) 32

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