APOSTILA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (JANEIRO/2018)

Transcrição

1 APOSTILA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (JANEIRO/2018) Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc. (21) e (21) monicarobs@hotmail.com Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 1

2 Ementa Conceitos; Planejamento e Controle da Produção; Atividades de PCP e Carregamento; Sequenciamento e Regras de Dispatching; Programação; Monitoramento e Controle da Produção; Papel da Função Produção. 2

3 Bibliografia CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração da Produção e Operações: manufatura e serviços. 2 ed. São Paulo: Atlas, GAITHER, Norman. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira, KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração da Produção e Operações. 8 ed. São Paulo: Prenctice Hall, MARTINS, Petrônio e LAUGENI, Fernando. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 3 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

4 Mais que a partida, é a chegada Mônica Roberta 4

5 APO/PCP (JANEIRO/2018) Módulo I: Conceitos Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc. (21) e (21) monicarobs@hotmail.com Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 5

6 Estratégia empresarial, competitividade e a estratégia de produção Fonte: Slack et al (2002) Administração da Produção é o termo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços 6 Slack et al (2002).

7 A Administração da Produção (ou de Operações) A função produção representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. É uma das funções centrais de qualquer negócio, mas não é chamada de administração da produção em todas as indústrias e, tampouco, o gerente de produção: Gerente de tráfego (distribuidora); Gerente administrativo (hospital); Gerente de loja (supermercado). É o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. 7

8 *A Função Produção na Organização É central, mas não é a única nem,necessariamente, a mais importante. Faz parte das três funções centrais de qualquer organização: Função marketing (+ vendas) gerar pedidos. Função desenvolvimento de produto/serviço criar produtos. Função produção produzir bens/serviços. *Função contábil-financeira informações/recursos financeiros (SLACK, 2007:29). Funções de apoio (suprem e a apóiam a função produção) Função recursos humanos recrutamento, desenvolvimento, bem-estar etc. 8

9 Funções Centrais e de Apoio Fonte: Slack et al (2002) 9

10 Similaridade entre Operações Produtivas i- Todas as operações produtivas podem ser modeladas como processos que transformam recursos de entrada (input) em recursos de saída (output); ii- Todos os recursos de entrada possuem recursos transformadores, que são, geralmente, divididos entre instalações e pessoal ; iii- Todas as operações transformam recursos de input em recursos de output ao agir em algum aspecto de suas propriedades físicas, de informação, posse, localização, estoque ou acomodação ou psicológico. 10

11 Similaridade entre Operações Produtivas cont. iv- Todas as operações produzem alguma combinação de bens ou produtos físicos (tangíveis) e serviços menos tangíveis. Poucas operações produzem somente produtos físicos ou somente serviços. v- Todas as operações podem ser divididas em microoperações, que formam uma rede de relacionamento de consumidores-fornecedores internos dentro da operação. vi- Todas as operações podem ser vistas como um conjunto de processos de negócios que geralmente cruzam microoperações baseadas em função. 11

12 4 V s da Produção As operações são similares no processo de transformar input (recursos) em output, mas apresentam diferenças que influem no custo: Volume de output: Volume x $ Variedade de output: Variedade x $ Variação da demanda do output: Variação x $ Visibilidade (consumidor) na produção do output (brick/click): Visibilidade x $ 12

13 Responsabilidades dos Gerentes de Produção a) Traduzem a direção estratégica de uma empresa em ação operacional; b) Projetam a operação, não só os produtos e serviços, mas também os sistemas ou processos que os produzem; c) Planejam e controlam as atividades das operações ao decidir quando e onde as atividades ocorrerão e ao detectar e reagir a quaisquer 13 desvios dos planos;

14 Responsabilidades dos Gerentes de Produção cont. d) Melhoram o desempenho da operação com referência a seus objetivos estratégicos, por meio da combinação de atividades maiores ou menores de melhoria; e) As responsabilidades indiretas incluem trabalho conjunto com outras áreas funcionais do negócio (ex.: marketing); f) As responsabilidades amplas incluem compreensão do impacto sobre a operação, da globalização, da responsabilidade ambiental, da responsabilidade social, de novas tecnologias e da gestão do conhecimento. 14

15 APO/PCP (JANEIRO/2018) Módulo II: Planejamento e Controle da Produção (PCP) Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc. (21) e (21) monicarobs@hotmail.com Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 15

16 Planejamento e Controle Fonte: Slack et al (2002) Planejamento e Controle é a conciliação do potencial da operação de fornecer produtos e serviços com a demanda de seus consumidores. É o conjunto de atividades diárias que garante que a operação ocorra de uma forma contínua Slack (2002). 16

17 Conciliação de Suprimento e Demanda A estratégia de produção visa a conciliação entre os requisitos do mercado e os recursos da produção. Recursos da Organização (Martins e Alt, 2006): MP é chato Recursos materiais, patrimoniais, de capital ou financeiro, humanos e tecnológicos. As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam suprimento e demanda. 17

18 Diferença entre Planejamento e Controle (...) a divisão entre planejamento e controle não é clara, nem na teoria, nem na prática Slack (2002). Plano é a formalização do que é pretendido que aconteça em algum momento do futuro. Controle é o processo de lidar com mudanças no plano e na operação a ele relacionada. Apesar de planejamento e controle serem, teoricamente separáveis, eles são usualmente tratados juntos Slack (2002). O equilíbrio entre planejamento e controle muda ao longo do tempo. 18

19 Diferença entre Planejamento e Controle cont. Controle é o processo de lidar com mudanças no plano e na operação a ele relacionada. Fases do controle: A) Estabelecimento de padrões e critérios B) Observação de desempenho C) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido D) Ação, corretiva (se problema) ou manutenção/padrão (se ok) O equilíbrio entre planejamento e controle muda 19 ao longo do tempo.

20 Fonte: Slack et al (2002) 20

21 Natureza do Suprimento e da Demanda Planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e suprimento, então, a natureza das decisões tomadas dependem da natureza dos suprimentos. São elas: A- Incerteza nos suprimentos suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em transformação. Fonte: Wikipédia (2018) 21

22 Natureza do Suprimento e da Demanda cont. B- Incerteza na demanda para algumas operações a demanda é, razoavelmente, previsível (provas), mas em outras, imprevisível (tráfego). B1- Demanda dependente relativamente previsível, pq depende de fatores conhecidos, ex.: pneu x carro. O MRP é uma abordagem desse tipo de demanda (dependente). Slack et al. (2002:318) B2- Demanda independente difícil previsão, pq depende de diversos fatores aleatórios; previsão de demanda (analítica ou empírica). Ex.: 22 supermercado.

23 Natureza do Suprimento e da Demanda cont. C- Resposta à demanda como reagir para atender. C1- Demanda dependente cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar a produção. C1.1- Planejamento e controle para obter recursos contra pedido (resource-to-order). Ex.: Alfaiate. C1.2- Planejamento e controle do tipo fazercontra-pedido (make-to-order). Ex: Restaurante à la carte (Gero). 23

24 Natureza do Suprimento e da Demanda cont. C- Resposta à demanda como reagir para atender. C2- Demanda independente - risco de encalhe ou ponto de ruptura. C2.1- Planejamento e controle do tipo fazerpara-estoque (make to stock).ex.: Pão da padaria. 24

25 Natureza do Suprimento e da Demanda cont. D- Razão P:D outra forma de caracterizar a escala gradual entre o planejamento e o controle recursoscontra-pedido e fazer-para-estoque é fazer por meio da comparação do tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto ou serviço e o receber (tempo de demanda D) e o tempo total do processo P. O tempo total P é o tempo que a operação leva para obter os recursos, produzir e entregar o produto ou serviço. 25

26 Natureza do Suprimento e da Demanda cont. Resumo: D tempo de demanda (cliente): pedir, esperar e receber. P tempo de processo (empresa): comprar/obter, fazer e entregar. 26

27 P e D para diferentes tipos de planejamento e controle 27 Fonte: Slack et al (2002)

28 Os tempos P e D dependem da operação exemplo de operações híbridas Fonte: Slack et al (2002) Velocidade de resposta à demanda: RTO/ETO (Resource To Order/Engineering To Order): P=D MTO (Make To Order): D = 2/3P MTS (Make To Stock): D = 1/3P HIB/ATO (Híbrido/Assemble To Order): D = 1/2P 28

29 ATENÇÃO A Razão P:D Indica grau de especulação A- Quando D<P (make to stock, pão) as atividades são especulativas; então, quanto P D, proporção de atividades especulativas na operação e maior o risco pq a previsão de demanda é inexata. B- Quando P = D, a especulação é eliminada (resource to order, alfaiate) a especulação é eliminada. 29

30 ATENÇÃO A Razão P:D A redução da razão P:D torna-se, com efeito, uma forma de eliminar dos riscos do planejamento e controle da produção. Resumindo: D x P - poucos pedidos firmes e maior especulação (make to stock) D = P - muitos pedidos firmes e menor especulação (resource to order). 30

31 #Tempo x Especulação Fonte: Elaborado pela autora (2010)

32 Mais que a partida, é a chegada Mônica Roberta 32

33 APO/PCP (JANEIRO/2018) Glossário: MRP, MRPI, MRPII e ERP Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc. (21) e (21) monicarobs@hotmail.com Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 33

34 *ATENÇÃO à expressão planejamento agregado : Segundo Martins e Laugeni (2006:329) o planejamento agregado é elaborado a partir da demanda agregada (previsão de demanda principal + família de produtos ex.: pacientes + macas, camas, médicos etc.) e visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada no médio prazo horizonte de tempo entre 5 e 18 meses; isto caracteriza-se pelo planejamento de médio prazo de Slack et al (2002:316), no médio prazo, utiliza-se a demanda desagregada. 34

35 Fonte: Slack et al (2002) 35

36 *ATENÇÃO à expressão planejamento agregado cont.: Slack et al (2002: ) dizem que: o planejamento e controle da capacidade às vezes também é chamado de planejamento e controle agregados porque no alto nível de processo de planejamento e controle, os cálculos de demanda e capacidade normalmente são realizados de forma agregada. O PCC deve determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda, bem como às flutuações na demanda. Definida a capacidade de longo prazo, a empresa deve ajustar a capacidade para o médio e curto prazos. 36

37 PETROBRAS/2004/ADP (C/E) O planejamento agregado é o processo de planejamento das quantidades a produzir em médio prazo, por meio do ajuste da velocidade de produção, da mão-de-obra disponível e dos estoques, por exemplo, sendo seu objetivo atender às demandas irregulares, mediante emprego dos recursos disponíveis na empresa. 37

38 PETROBRAS/2004/ADP Resp. (*C/E) O planejamento agregado é o processo de planejamento das quantidades a produzir em médio prazo, por meio do ajuste da velocidade de produção, da mão-de-obra disponível e dos estoques, por exemplo, sendo seu objetivo atender às demandas irregulares, mediante emprego dos recursos disponíveis na empresa. Obs.: O autor, em questão, é Martins e Laugeni. 38

39 MRP x MRP I x MRP II x ERP MRP (Material Requirement Planning) ou Planejamento das Necessidades de Materiais, criado na década de 1960 e permite que as empresas calculem quanto de material, de determinado tipo é necessário e em que momento. MRP I, para se diferenciar do termo Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura, o MRP mudou para MRP I. 39

40 MRP x MRP I x MRP II x ERP cont. MRP II (Manufacturing Resource Planning) ou Planejamento dos Recursos de Manufatura, criado durante os anos de 1980 e MRP II indica a expansão do conceito do MRP. MRP II passou a funcionar como um sistema, integrando-se a outras partes da empresa. Ele permite que as empresas avaliem as implicações da futura demanda nas áreas financeira, engenharia e a necessidade de materiais. 40

41 MRP x MRP I x MRP II x ERP cont. ERP (Enterprise Resource Planning) ou Planejamento de Recursos da Empresa, foi criado em Ele é um modelo de gestão corporativo baseado num Sistema de Informação (ex.: SAP). Pode ser visto como uma evolução do MRP e do MRP II. 41

42 Purchase To Order (PTO) Fonte: Slack et al (2002:454) Resource To Order/Engineering To Order (RTO/ETO) Make To Order (MTO) Make To Stock (MTS) Híbrido/Assemble To Order (HIB/ATO) Purchase To Order (PTO) 42

43 APO/PCP (JANEIRO/2018) Módulo III: Atividades de PCP e Carregamento Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc. (21) e (21) monicarobs@hotmail.com Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 43

44 Atividades de Planejamento e Controle O Planejamento e Controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Para conciliar volume e o tempo, quatro atividades justapostas são desempenhadas: carregamento; sequenciamento; programação; controle. 44 Fonte: Slack et al (2002)

45 Atividades de Planejamento e Controle 1ª- Carregamento É a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Há duas abordagens principais para carregamento de máquinas: carregamento finito e infinito. Fonte: Slack et al (2002) No caso da máquina, em tese, disponível 168horas por semana (exemplo), haverá perdas. Se houver dados disponíveis de confiabilidade da máquina, eles deverão ser 45 levados em conta.

46 Atividades de Planejamento e Controle 1ª- Carregamento Fonte: Slack et al (2002) A- Carregamento finito é uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de trabalho (pessoa, máquina ou grupo) até um limite estabelecido. Este limite é a capacidade de trabalho estimado de um centro (baseada nos tempos disponíveis de carga). O trabalho acima dessa capacidade não é aceito. O carregamento finito é particularmente relevante para operações em que: É possível limitar a carga ex.: hora no consultório. É necessário limitar a carga ex.: número de pessoas num avião. O custo da limitação de carga não é proibitivo ex.: fila finita 46 de Ferrari não afeta a marca, pelo contrário.

47 Atividades de Planejamento e Controle 1ª- Carregamento Fonte: Slack et al (2002) A- Carregamento finito é uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de trabalho (pessoa, máquina ou grupo) até um limite estabelecido. Este limite é a capacidade de trabalho estimado de um centro (baseada nos tempos disponíveis de carga). O trabalho acima dessa capacidade não é aceito. É possível limitar a carga ex.: consultório. É necessário limitar a carga ex.: avião. O custo da limitação não é 47 proibitivo ex.: Ferrari

48 Atividades de Planejamento e Controle 1ª- Carregamento B- Carregamento infinito é uma abordagem de carregamento que não limita a aceitação do trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele. O carregamento infinito é relevante em operações: Fonte: Slack et al (2002) Não é possível limitar. Ex.: Emergência de hospital. Não é necessário limitar. Ex.: Quiosques de fastfood. Custo de limitação é proibitivo. Ex.: Fila de banco. 48

49 APO/PCP (JANEIRO/2018) Módulo IV: Sequenciamento e Regras de Dispatching Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc. (21) e (21) monicarobs@hotmail.com Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 49

50 Atividades de Planejamento e Controle 2ª- Sequenciamento Além da abordagem do carregamento (finita ou infinita), deve-se estabelecer a ordem do trabalho, isto é, a ordem em que as tarefas serão executadas. As prioridades são definidas a partir de critérios, regras predefinidas (simples ou complexas). As mais comuns: restrições físicas, prioridade do consumidor, data prometida, LIFO/UEPS, FIFO/PEPS, operação mais longa... 50

51 Atividades de Planejamento e Controle - 2ª- Sequenciamento A- Restrições físicas natureza dos materiais, equipamentos, combinações de trabalho etc. B- Prioridade do consumidor importância de cliente, porte do cliente, urgência do cliente. C- Data prometida trabalho é priorizado de acordo com a data prometida. Pode não proporcionar uma produtividade ótima. D- LIFO/UEPS Last In First Out/Último a Entrar Primeiro a Sair escolhido por razões práticas, ex.: caminhão-cegonha 51

52 Atividades de Planejamento e Controle 2ª- Sequenciamento cont. E- FIFO/PEPS First In First Out/Primeiro a Entrar Primeiro a Sair operações de alto contato (consumidor), ex.: fila de cinema. F- Operação mais longa/tempo total mais longo da tarefa primeiro tarefa mais longa vem primeiro, ex.: pintura do carro A x lavagem carro B. G- Operação mas curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro a tarefa mais curta vem primeiro, ex.: caixa rápido do supermercado (antimarketing?). 52

53 *Regra de Sequenciamento - FIFO/PEPS Fonte: Slack et al (2002) Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de término processo)] TTP = = 60dias Atraso total (AT) = [ (término - data prometida)] AT: [(5-6=-1) + (8-5) + (14-8) + (16-7) + (17-3)] AT: = = 32dias Tempo médio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trabalho Tempo médio = 60dias/5trabalhos = 12dias Atraso médio = atraso total/qtde trab. 32dias/5trabalhos = 6,4dias 53

54 *Regra de Sequenciamento - Data Prometida Fonte: Slack et al (2002) Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de término de processo)] TTP = = 42dias Atraso total (AT) = [ (término - data prometida)] AT: [(1-3=-2) + (4-5=-1) + (9-6) + (11-7) + (17-8)] AT: = = 16dias Tempo médio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trab. Tempo médio = 42dias/5trabalhos = 8,4dias Atraso médio = atraso total/qtde trab. 16dias/5trabalhos = 3,2dias 54

55 *Regra de Sequenciamento Operação mais curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro Fonte: Slack et al (2002) Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de término de processo)] TTP = = 38dias Atraso total (AT) = [ (término - data prometida)] AT: [(1-3=-2) + (3-7=-4) + (6-5) + (11-6) + (17-8)] AT: = = 15dias (ERRO SLACK: 16 dias) Tempo médio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trab. Tempo médio = 38dias/5trabalhos = 7,6dias Atraso médio = atraso total/qtde trab. 15dias/5trabalhos = 3,0dias (ERRO SLACK: 3,2 dias) 55

56 Fonte: Slack et al (2002) 56

57 No sequenciamento, os objetivos de desempenho usuais são... Atender à data prometida confiabilidade ( orientação para o mercado ). Minimizar o tempo em que o trabalho gasta no processo ( tempo de fluxo ) rapidez. Minimizar o estoque do trabalho em processo elemento de custo. Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho elemento de custo. 57

58 *Comparação das Cinco Regras de Sequenciamento REGRA Tempo médio de processo (dias) Fonte: Slack et al (2002) Atraso médio (dias) Fifo 12 6,4 Data prometida 8,4 3,2 Operação mais curta 7,6 3,0 (ERRO SLACK: 3,2) Lifo 8,4 3,8 Operação mais longa 12,8 7,4 Embora diferentes regras tenham diferentes desempenhos, dependendo das circunstâncias do problema de sequenciamento, na prática a regra da operação mais curta 58 geralmente possui melhor desempenho.

59 Regra de Johnson É aplicada ao sequenciamento de n trabalhos por meio de dois centros de trabalho (impressão e encadernação). Um impressor tem que imprimir e encadernar seis trabalhos. A figura mostra os tempos para processar cada trabalho no primeiro centro (impressão) e no segundo centro (encadernação). Fonte: Slack et al (2002) 59

60 Regra de Johnson cont. Ver o menor tempo (mesma unidade de tempo) de processamento. Fonte: Slack et al (2002) Se esse tempo está associado ao primeiro CT, então, programar esse trabalho como primeiro ou o mais perto possível do primeiro lugar. Mas, se está associado segundo CT, programar o trabalho por último ou mais perto possível do último. Qdo. programado, eliminálo da lista; Continuar alocando trabalhos até que a lista esteja completa. 60

61 Regra de Johnson cont. Fonte: Slack et al (2002) No exemplo, menor tempo é 35 para impressão do trabalho B. Como está no primeiro processo (impressão), então, B é designado para a primeira posição na programação. O seguinte menor tempo de processamento é 40 de encadernação do trabalho D. Como está no segundo processo (encadernação), então, é programado por último. Retira-se os trabalhos B e D da lista O seguinte menor tempo depois de B e D, é a encadernação do trabalho A com 46 (encadernação) 61 que vai para perto do último.

62 Aplicação da regra de Johnson para programar trabalhos em centros de trabalho Fonte: Slack et al (2002) Tempos iguais: CT s diferentes: Cada um para um lado (final/começo, vice-versa) CT s iguais: Tanto faz. Tomar cuidado porque a ordem muda. 62

63 APO/PCP (JANEIRO/2018) Módulo V: 3ª- Programação Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc. (21) e (21) monicarobs@hotmail.com Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 63

64 3ª- Programação Ao determinar a seqüência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações necessitam de um cronograma detalhado (o momento de começar e de terminar o trabalho). Programas são declarações de volume e horário (ou datas) familiares em muitos ambientes. Ex.: Rota de ônibus (volume x tempo). Programas de trabalho são usados em operações quando algum planejamento é requerido para certificar-se que a demanda do consumidor seja atendida. Entretanto, operações em que os consumidores chegam de forma não planejada (ex.: entrega rápida) não podem ser programadas a curto prazo, só respondendo no momento da demanda. 64

65 Cronograma x Controlograma Cronograma - Representação gráfica da previsão da execução de um trabalho, na qual se indicam os prazos em que se deverão executar as suas diversas fases. Controlograma Representação gráfica de acompanhamento da execução de um trabalho, dos prazos 65 e da execução das suas diversas fases.

66 Complexidade da Atividade de Programação É uma das complexas tarefas no gerenciamento de produção. Programadores têm que lidar com tipos diferentes de recursos simultaneamente (máquinas, pessoas, programas etc.). O número de programas cresce à medida que o número de atividades e de processos aumenta. Q.: Supondo-se que u a máquina tenha cinco diferentes trabalhos a processar. Qualquer dos cinco pode ser processado em primeiro lugar e pode ser seguido por qualquer dos quatro remanescentes, quantas programações diferentes podem ser realizadas? R.: Para n trabalhos, há n! (n fatorial), isto é: 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120 programações diferentes 66 possíveis.

67 Complexidade da Atividade de Programação cont. Q.: Considerando-se agora se houvesse mais de um tipo de máquina, no caso duas, então, tentando minimizar o tempo o número de preparação das duas máquinas, não haveria razão para a máquina 1 ter a mesma programação da máquina 2. Levando-se em conta as duas tarefas de sequenciamento independentes para as duas máquinas de cinco trabalho haveria? R.: (Máquina 1!) x (Máquina 2!) = 120 x 120 = programações possíveis de máquinas e cinco trabalhos. 67

68 Complexidade da Atividade de Programação cont. É possível montar uma fórmula geral (SLACK et al, 2008:246) para calcular o número de possíveis programações em dada situação. Número de programações possíveis = (n!) m N = número de trabalhos M = número de máquinas Então, a partir da fórmula geral, 5 trabalhos e duas máquinas: FG = (n!) m => (5trab!) x 2máq = FG = = programações possíveis *Nota: Acredita-se num erro de impressão na 2ª edição (2002:331), porque: Número de programações possíveis = (n!)m (ERRO?) 68

69 Complexidade da Atividade de Programação cont. Entre um vasto número de programação há muitas opções aceitáveis, como há vários roteiros e seqüências para qq conjunto de trabalho. Mesmo em trabalho repetitivo pode haver um número de roteiros diferentes que o produto poderia percorrer. A maioria das programações possíveis em teoria não será factível na prática e pode ser rapidamente eliminada. A tarefa de programação tem que ser repetida freqüentemente para permitir resposta às variações do mercado e às mudanças no mix de produtos até as mudanças menores podem originar gargalos. 69

70 Programação para Frente e para Trás A- Programação para frente Envolve iniciar o trabalho logo que chega B- Programação para trás Envolve iniciar o trabalho no último possível sem que ele sofra atraso. Ex.: Uma lavanderia leva 6 horas para lavar, secar e passar um lote de macacões. Se o trabalho é coletado às 8h da manhã, deve estar pronto até às 16h, porque há mais de 6 horas para fazer o trabalho. 70

71 Efeitos da Programação para Frente e para Trás Tarefa Duração Momento início (para trás) Fonte: Slack et al (2002) Momento de início (para frente) (3 o ) Passar 1hora 15h 13h (2 o ) Secar 2horas 13h 11h (1 o ) Lavar 3horas 10h 8h Programação para Frente, trabalho pronto às 14h. Programação para Trás, trabalho pronto às 16h. As escolha entre programações depende das circunstâncias. 71

72 Vantagens da Programação para Frente e para Trás Programação para Frente: alta utilização do pessoal, porque os trabalhadores sempre começam a trabalhar para manter-se ocupados; flexível devido às folgas no sistema que permitem que o trabalho inesperado seja programado. Programação para Trás: custos mais baixos com materiais, porque os materiais não são usados até que eles tenham que ser, retardando o agregar valor até o último momento; menos exposto a risco no caso de mudança de programação pelo consumidor; tende a focar a operação nas datas 72 prometidas ao consumidor.

73 Vantagens da Programação para Frente e para Trás Em teoria, tanto o MRP como o JIT usam programação para trás. Na prática, os usuários do MRP tendem a alocar tempo demais para cada tarefa ser completada, logo, a tarefa não é iniciada no último momento possível. Em comparação o JIT é começado em cima da hora. Obs.: (...) embora desenhado como um sistema puxado (...), a maneira com a qual o MRP é na verdade utilizado, configura-o como um sistema empurrado (SLACK et al, 2002:501). 73

74 Gráfico de Gantt Fonte: Slack et al (2002) É o método mais comum de programação. É uma ferramenta simples que representa o tempo como uma barra num gráfico. Ele indica quando cada trabalho está programado para começar e terminar, bem como, o grau de acabamento do trabalho. 74

75 Leitura do Gráfico de Gantt (p.332) Leitura do Gráfico de Gantt, tendo a quarta-feira como referência: A mesa foi completada, apesar de término não programado até o final do dia seguinte. As prateleiras estão atrasadas. Fonte: Slack et al (2002) 75

76 Leitura do Gráfico de Gantt (p.332) Fonte: Slack et al (2002) As unidades de cozinha estão programadas para começar na sexta. A cama está como atrasada, Slack et al. (2002:332), mas no gráfico está completa, é um erro de impressão. 76

77 Gráfico de Gantt para Centros de Trabalho Fonte: Slack et al (2002) Indica as atividades de cada centro de trabalho. 77

78 Vantagens do Gráfico de Gantt Proporciona uma representação visual simples do que deveria (planejamento) e o que está realmente (controle) acontecendo na operação. Pode ser usado para testar programas alternativos. É claro que o gráfico de Gantt não é uma ferramenta de otimização. Ele simplesmente facilita o desenvolvimento de programações alternativas por comunicá-las eficazmente Slack et al. (2002:333.). 78

79 Programando Padrões de Trabalho Em operações cujo recurso dominante é o pessoal, a programação dos tempos de trabalho efetivamente determina a capacidade da operação em si. A principal tarefa de programação é garantir o número suficientes de pessoas que está trabalho em qualquer momento, para proporcionar uma capacidade adequada para o nível de demanda esperado. Ex.: atendentes de loja (consultores x demanda). 79

80 Horário de turnos em serviços de informações de home banking Fonte: Slack et al (2002) Cabe à tarefa de programação definir os tempos de início e fim para o pessoal de modo que: a capacidade corresponda à demanda; o tamanho de cada turno não seja excessivamente longo/curto... 80

81 APO/PCP (JANEIRO/2018) Módulo VI: 4ª- Monitoramento e Controle Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc. (21) e (21) monicarobs@hotmail.com Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 81

82 4ª- Monitoramento e Controle da Produção Ao criar um plano para a operação (carregamento, sequenciamento e programação) cada parte precisa ser monitorada a fim de que se cumpra as atividades planejadas. Fonte: Slack et al (2002) Qualquer desvio deve ser retificado e, ocorrendo, significa replanejamento. 82

83 Controle Empurrado e Puxado A intervenção periódica é um elemento de controle e é preciso que se defina como a intervenção será realizada. Num sistema de planejamento e controle empurrado: As atividades são programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais. Cada CT empurra o trabalho sem levar em consideração se o CT seguinte pode utilizá-lo. Gera-se tempo ocioso, estoque e filas. 83 Fonte: Slack et al (2002)

84 Controle Empurrado e Puxado Num sistema de planejamento e controle puxado: Consumidor puxa o trabalho da estação antecedente (fornecedor). Ele (consumidor) é o gatilho da produção e da movimentação. Segundo Slack et al: JIT admite poucos estoques para compensar as irregularidades no fluxo de trabalho (2002:300). 84 Fonte: Slack et al (2002)

85 Grau de Dificuldade em Controlar as Operações Fonte: Slack et al (2002) 85

86 Questões para Avaliar o Grau de Dificuldade em Controlar as Operações Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operação? Volume? Qualidade? Custo baixo?... Quão bem pode ser mensurado o output de uma operação? Volume? Retrabalho?... São previsíveis os efeitos das intervenções em operações? Produtividade? Fila? Gargalo?... As atividades das operações são muito repetitivas? Turn-over? Acidentes? Velocidade?... 86

87 Efeito Volume-Variedade no Planejamento e Controle Fonte: Slack et al (2002) 87

88 Efeito Volume-Variedade no Planejamento e Controle ex. arquiteto Volume baixo (resource to order) Variedade alta (sem padronização) Resposta ao consumidor lenta (mais tempo para atender) Horizonte do planejamento curto (no momento em que o cliente pede) Grandes decisões de planejamento tempo (quando começar x terminar foco) 88

89 Efeito Volume-Variedade no Planejamento e Controle ex. arquiteto Decisões de controle detalhadas (pequenos erros x grandes problemas) Robustez alta (invulnerabilidade à diversas perturbações, se uma parte da operação se interrompe), se algo der errado, faz outra coisa. Robustez alta o sistema não pára de todo, ex.: atividades paralelas. Robustez baixa o sistema pára, ex.: atividades em série. 89

90 APO/PCP (JANEIRO/2018) Glossário: Efeito Chicote... Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc. (21) e (21) monicarobs@hotmail.com Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 90

91 Slack... A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio de ligações à montantes e à jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. Empresa à Montante x Empresa à Jusante Empresa à montante é o fornecedor (etapa anterior) Empresa à jusante é o consumidor / comprador (etapa posterior). Ex.: Para evitar flutuações de pedido pode permitir que um fornecedor à montante gerencie os estoques do consumidor à jusante. (...) é conhecido como estoque gerenciado pelo vendedor (Vendor Managed 91 Inventory VMI). Ex.: Wal-Mart

92 Crescimento Integrado Integração para trás - empresa incorpora seus fornecedores a fim de garantir a entrega, ou a qualidade, ou a disponibilidade do produto etc. Integração para frente empresa incorpora os intermediários (atacadista/distribuidores e/ou varejistas), a fim de que seu produto alcance o PDV ou consumidor. Integração horizontal (concorrentes) empresa incorpora seus concorrentes para garantir mercado. *Int. vertical (Kotler: fusões e aquisições; Slack: operações). 92

93 Efeito Forrester ou Telefone Sem Fio ou Chicote ou Whiplash Effect A cadeia logística integrada (fornecedores + cadeia de valor da empresa + clientes) e com atividades desenhadas visando atender a cadeia interna (a integração tática, o foco em processos eficientes, os sistemas internos integrados em suas interfaces, o planejamento de médio prazo e as decisões baseadas no histórico passado) a empresa passa a enxergar todo o processo de geração de produtos e serviços da entrada de matéria-prima até a entrega ao cliente e a monitorar esse processo de forma integrada. Esse monitoramento permite que seja eliminado o efeito chicote que faz com que pequenas oscilações na demanda final terminem produzir grandes oscilações nos primeiros estágios das empresas que formam o supply chain. 93

94 Fonte: Martins e Laugeni (2006:173) Uma pequena oscilação da demanda (P1) gera, em P2, uma grande oscilação nos fornecedores mas, com o decorrer do tempo 94 (P s), se não houver mais oscilações, a situação se normalizará.

95 Efeito Chicote (redução da demanda) Fonte: Slack et al (2002:439) 95

96 ELETROBRÁS/2002 Na cadeia de suprimentos linear simples (uma série de empresas cujas ordens vêm exclusivamente do membro imediato a montante), os usuários finais (no final da extremidade a jusante) geram a demanda para a última empresa na cadeia. O efeito de chicoteamento, whiplash effect, é caracterizado pelo seguinte fato: (A) a variação dos pedidos aumenta à medida que se move a jusante; (B) a variação dos pedidos diminui à medida que se move a montante; (C) os pedidos para o membro a montante na cadeia de suprimentos exibem uma variação maior que os pedidos reais no ponto-de-venda de varejo; (D) os pedidos para o membro a montante na cadeia de suprimentos exibem uma variação menor que os pedidos reais no ponto de venda do varejo; (E) a presença de desperdício gerado por pedidos baseados em previsões equivocadas nos pontos de varejo. 96

97 ELETROBRÁS/2002 Na cadeia de suprimentos linear simples (uma série de empresas cujas ordens vêm exclusivamente do membro imediato a montante), os usuários finais (no final da extremidade a jusante) geram a demanda para a última empresa na cadeia. O efeito de chicoteamento, whiplash effect, é caracterizado pelo seguinte fato: (A) a variação dos pedidos aumenta à medida que se move a jusante; (B) a variação dos pedidos diminui à medida que se move a montante; *(C) os pedidos para o membro a montante na cadeia de suprimentos exibem uma variação maior que os pedidos reais no ponto-de-venda de varejo; (D) os pedidos para o membro a montante na cadeia de suprimentos exibem uma variação menor que os pedidos reais no ponto de venda do varejo; (E) a presença de desperdício gerado por pedidos baseados em previsões equivocadas nos pontos de varejo. 97

98 Mais que a partida, é a chegada Mônica Roberta 98

99 APO/PCP (JANEIRO/2018) Módulo VII: Papel da Função Produção Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc. (21) e (21) monicarobs@hotmail.com Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura. 99

100 Papel da Função Produção Função Marketing: posiciona os produtos ou serviços da empresa no mercado. Função Finanças: monitora e controla os recursos financeiros da empresa. Função produção: Produz os serviços e bens demandados pelos consumidores. É um apoio para a estratégia empresarial. É uma implementadora da estratégia empresarial ( fazer acontecer ). É uma impulsionadora da estratégia empresarial (fornecer os meios para a obtenção de vantagem 100 competitiva).

101 Cinco objetivos de desempenho Segundo Slack et al. (2007:57), para a empresa ter sucesso no longo prazo, a função produção é vital. A função produção dá à empresa uma vantagem baseada na produção. Essa vantagem é possível através de cinco objetivos de desempenho: 1- Objetivo custo de se produzir os bens e serviços. Fazer as coisas mais baratas. 2- Objetivo confiabilidade da entrega dos bens e serviços. Fazer as coisas em tempo. 3- Objetivo flexibilidade da capacidade de mudar. Mudar o que você faz. 101

102 Cinco objetivos de desempenho cont. Essa vantagem é possível através de cinco objetivos de desempenho: 4- Objetivo rapidez - da entrega dos bens e serviços. Fazer as coisas com rapidez. 5- Objetivo qualidade dos bens e serviços fornecidos pela operação. Fazer certo as coisas. Há efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos da produção. 102

103 Representação Polar É uma forma útil de representar a importância relativa dos objetivos de desempenho. É chamada de representação polar porque as escalas que representam a importância de cada objetivo de desempenho possuem a mesma origem. Uma linha descreve a importância relativa de cada objetivo de desempenho. Fonte: Slack et al (2002) - $ Conf Flex Qlde Rap Ônibus Táxi 103

104 Representação Polar cont. Quanto mais perto estiver a linha de seu ponto de origem comum, menos importante será o objetivo de desempenho para a operação. Fonte: Slack et al (2002) Exemplo de serviço de ônibus e de táxi: cada um oferece o mesmo serviço básico, mas com objetivos diferentes. - $ Conf Flex Qlde Rap Ônibus Táxi 104

105 PETROBRAS/ENGP/ No nível estratégico, os objetivos de desempenho podem se relacionar e materializar os interesses dos stakeholders das operações. Os cinco objetivos de desempenho são: custo; confiabilidade; flexibilidade; qualidade; rapidez. Nesse sentido, é correto afirmar que (A) a qualidade é o grau de certeza de que os produtos oferecidos cumprirão suas funções conforme estabelecido (B) a representação polar é muito útil em planejamentos estratégicos que solicitam análises comparativas considerando os objetivos de desempenho. (C) a produção confirma a flexibilidade dos bens e dos serviços oferecidos pela instituição, ao fornecer produtos isentos de erros e dentro das especificações. (D) um incremento em qualquer dos objetivos de desempenho, normalmente, implica uma redução dos custos de produção e de operações. (E) rapidez é a capacidade de adaptar os bens e os serviços oferecidos a uma gama de necessidades diferentes. 105

106 PETROBRAS/ENGP/ No nível estratégico, os objetivos de desempenho podem se relacionar e materializar os interesses dos stakeholders das operações. Os cinco objetivos de desempenho são: custo; confiabilidade; flexibilidade; qualidade; rapidez. Nesse sentido, é correto afirmar que (A) a qualidade (confiabilidade) é o grau de certeza de que os produtos oferecidos cumprirão suas funções conforme estabelecido *(B) a representação polar é muito útil em planejamentos estratégicos que solicitam análises comparativas considerando os objetivos de desempenho. (C) a produção confirma a flexibilidade (qualidade) dos bens e dos serviços oferecidos pela instituição, ao fornecer produtos isentos de erros e dentro das especificações. (D) um incremento em qualquer dos objetivos de desempenho, normalmente, implica uma redução dos custos de produção e de operações. (E) rapidez (flexibilidade) é a capacidade de adaptar os bens e os serviços oferecidos a uma gama de necessidades diferentes. 106

107 Resumo (A) rapidez => quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber o produto; tempo de atendimento; disponibilidade imediata ou não do produto. (B) qualidade => transcendental, baseada no produto, no usuário, produção e no valor. (C) flexibilidade => capacidade de mudar a operação (produto, mix, volume e entrega). (D) custos => custo de produção, quanto custa fazer. (E) confiabilidade => fazer dentro do prazo; ter certeza do funcionamento (robustez); 107

108 Rede e Gestão de Processos Produtivos Gestão da Produção & Operação: entrada (MP) + processamento + saída (produto) Fonte: Slack et al (2002:29) Gestão da Cadeia de Suprimentos: fornecedor + fábrica + intermediário + cliente 108 Fonte: Slack et al (2002:416)

109 Resumo Sinóptico Fonte: Elaborado pela autora (2009) 109

110 Mais que a partida, é a chegada Mônica Roberta 110