Técnicas de Gestão de Pessoas. na Indústria do Plástico e da Borracha

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1 Técnicas de Gestão de Pessoas na Indústria do Plástico e da Borracha

2 PREFEITURA DE DIADEMA O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha faz parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento Econômico e Trabalho. O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento das indústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade, rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora. Os principais objetivos desse programa são: - Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação de seus gestores e colaboradores; Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário a importância da inovação e da sua utilização como estratégia de desenvolvimento da empresa; Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis; Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação; Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas, soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação; Apresentar as linhas de crédito e financiamento à P, D& Idisponíveis nas instituições de fomento e apoio à inovação; Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercados nacionais e internacionais;

3 SINDIBOR SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA NO ESTADO DE SÃO PAULO O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo -SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústria paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros profissionais. Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos de borracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demanda por acabados corresponde a 70% da produção nacional, estimada em toneladas. Cerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas id ao SINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, com destaque para automotivo, construção civil, saúde, mineração, calçadista e petrolífero, entre outros. Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social, através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças e Instituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente - PRÓ-CRIANÇA.

4 SINDIPLAST SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO DO ESTADO DE SÃO PAULO O Sindiplast Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais que afetam o setor de transformação de material plástico. Fundado d em 1941, o Sindiplast representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missão básica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico. O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio, com atuação mais intensa naqueles relacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover a reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar sua competitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condições favoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimento sustentável. Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para a verificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria em questões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios com grandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras no Brasil e no exterior e td todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas it à exportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com as entidades representativas dos empregados do setor no Estado.

5 ABDI AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, foi instituída em dezembro de 2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP), em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia (Lei ). Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações e programas pog dos chamados Destaques Estratégicos, tég iniciativas que qe tratam t de questões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassando diversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas de grande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações; fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integração produtiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração com a África; e produção sustentável. O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pela Política de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao lado do Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BNDES. Nesta função, cabe à ABDI o monitoramento programático da Política, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pela Agência. O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram a PDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadores associados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seu acompanhamento pelo setor privado.

6 UNIDADE 01 GESTÃO DO CONHECIMENTO E DE COMPETÊNCIAS APRESENTAÇÃO Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal deste estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às pessoas. Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com os seguintes conteúdos: Unidade 1 Gestão do conhecimento e de competências Unidade 2 Autodesenvolvimento Unidade 3 Formação e desenvolvimento de equipes Unidade 4 A importância do processo de comunicação Unidade 5 Processo motivacional Unidade 6 Gestão de desempenho OBJETIVO O objetivo desta unidade é situar historicamente o conceito de Gestão de Pessoas, fazendo um paralelo com as teorias da administração e, dessa forma, entender o que mudou nessa evolução histórica, quais as principais demandas e pressões dessa área e quais as tendências atuais. Esse resgate tem o objetivo de nos trazer aos modelos contemporâneos de gestão, adotados em nossa era do conhecimento. São os modelos de gestão do conhecimento e gestão por competências. Para melhor entendimento, esta unidade está dividida nas seguintes etapas: 1. Resgate Histórico a. Escola de Relações Humanas b. Escola Comportamental c. Administração de Recursos Humanos Estratégicos d. Vantagem Competitiva 2. Competências 3. Gestão do Conhecimento INTRODUÇÃO Com a gestão do conhecimento é possível construir as competências críticas, ou seja, aquelas que irão diferenciar a empresa estrategicamente (EBOLI, 2002). 2

7 Para entender o contexto de gestão do conhecimento e de competências em gestão de pessoas, é necessário um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. 1. RESGATE HISTÓRICO a. Taylorismo No final do século XIX, Frederick Winslow Taylor desenvolveu a Escola de Administração Científica, preocupado em aumentar a eficiência da indústria com a racionalização do trabalho. Enquanto isso, Henri Fayol desenvolveu a Teoria Clássica da Administração, preocupado também em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas. Percebeu? A palavra aqui era Produtividade... O modelo de Administração de Pessoal empregava um caráter processual e burocrático da atividade, visando produtividade. O contexto era o da Administração Científica, com foco na operação, em que se observava o trabalho por meio do estudo de tempos e movimentos. A intenção era extrair mais valor de cada minuto de trabalho do operário. É ainda nesse período que surge o primeiro departamento de pessoal, criado pela NCR Corporation (EUA). À época, os operários eram vistos como custos e o gerenciamento desses custos era visto como o elemento diferenciador. Nesse momento, surge também o conceito de HOMO ECONOMICUS. b. Escola de Relações Humanas A Escola de Relações Humanas surgiu numa época importante para a formação da área de gestão de recursos humanos. Foi basicamente um movimento em oposição à Teoria Clássica de Administração e surgiu a partir da necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e trazendo-a aos novos padrões de vida do povo americano. Outro fato importante para o surgimento da Escola de Relações Humanas foi o desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, além das ideias da filosofia pragmática de John Dewey, da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e das conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo. 3

8 Para gerenciar as pessoas como custos nas empresas, surge ainda a psicologia humanista, tendo como referência a linha behaviorista da Universidade de Yale, cuja principal contribuição foi a criação dos instrumentos e métodos de avaliação e desenvolvimento de pessoas. Nessa abordagem, o indivíduo deixa de ser visto como HOMO ECONOMICUS e passa a ser considerado como um todo, isto é, um ser humano, com objetivos e inserção social própria, o HOMEM SOCIAL. Como resultado do olhar da psicologia humanista para o comportamento humano, ainda sob os resquícios da Administração Científica, criou-se o termo Administração de Recursos Humanos. c. Escola Comportamental O surgimento da Escola Comportamental, entre as décadas de 1960 e 70, marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas nas empresas. A atuação se concentrou no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. O indivíduo se comporta de maneira situacional, ou seja, de acordo com a situação; por isso, é neste momento que surge o conceito de HOMEM ADMINISTRATIVO. d. Administração Estratégica O processo de administração estratégica é um conjunto de análises e escolhas sequenciais que podem aumentar a probabilidade de que a estratégia escolhida pela empresa gere vantagens competitivas. A administração estratégica segue algumas fases: Geralmente, começa quando a empresa define sua missão, que é o seu propósito de longo prazo. Missão define tanto o que a empresa aspira ser a longo prazo quanto o que quer evitar nesse ínterim. Enquanto a missão de uma empresa é uma declaração ampla de seus propósitos e valores, seus objetivos são alvos específicos e mensuráveis que podem até ser utilizados para avaliar se a missão está sendo realizada. As próximas duas fases do processo de gerenciamento estratégico, análises externa e interna, ocorrem simultaneamente. Ao conduzir uma análise 4

9 externa, a empresa identifica as principais ameaças e oportunidades em seu ambiente competitivo. A empresa também consegue perceber como a competição em seu ambiente provavelmente evoluirá e quais implicações isso trará. Então, a análise externa visa a analisar as oportunidades e ameaças do ambiente em que a empresa está inserida. A análise interna ajuda a identificar as forças e fraquezas da empresa internamente. Ajuda também a entender quais de seus recursos e capacidades mais provavelmente serão fonte de vantagens competitivas e quais as fontes menos prováveis dessas vantagens. A análise interna pode ser utilizada para identificar as áreas da empresa que requerem melhorias e mudanças. Quando a empresa já definiu sua missão e objetivos, realizou as análises externa e interna, ela está pronta para realizar suas escolhas estratégicas, ou seja, ela pode definir o seu plano de ação para obter vantagem competitiva. Essas escolhas se enquadram em duas grandes categorias: estratégias no nível de negócio, que são as ações que as empresas praticam para obter vantagem competitiva em um único mercado ou setor. As duas estratégias mais comuns aqui são liderança em custos e diferenciação de produto; estratégias no nível corporativo, são as ações que as empresas praticam para obter vantagem competitiva operando em múltiplos mercados ou setores simultaneamente. Estratégias comuns utilizadas neste nível são: integração vertical, estratégias de diversificação, alianças estratégicas e fusão e aquisição. O objetivo ao se fazer uma escolha estratégica é optar por uma estratégia que respalde a missão da empresa, ser consistente com os objetivos da empresa, explorar oportunidades no ambiente da empresa com seus pontos fortes e neutralizar as ameaças no ambiente da empresa, evitando, ao mesmo tempo, os seus pontos fracos. Sugestão: O objetivo, ao se fazer uma escolha estratégica, é optar por uma estratégia que, além de respaldar a missão da empresa, seja consistente com seus objetivos, explorando oportunidades no ambiente empresarial, além de ressaltar os pontos fortes e neutralizar as ameaças para evitar pontos fracos. Bem, é claro que apenas escolher uma estratégia nada significa se ela não for implementada! 5

10 A implementação de uma estratégia ocorre quando a empresa adota políticas e práticas organizacionais consistentes com sua estratégia. e. Administração de Recursos Humanos Estratégicos A área de recursos humanos associada à gestão estratégica é um modelo que surge na década de 1980 com um novo critério para atender às necessidades e interesses das organizações. É um modelo que implica a necessidade de orientação das ações de RH em torno de planejamento e de intervenções com orientação estratégica, visando à mudança do modelo de controle para o de comprometimento. Essa estratégia baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores está intimamente ligado ao aumento do desempenho. O conceito de administração de recursos humanos estratégicos surgiu do alinhamento da estratégia de pessoas à estratégia empresarial. O gerenciamento estratégico de RH deve ser entendido como uma gestão que, além de ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional, tem como objetivo fundamental, por meio de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem, introduzindo, na organização e em suas políticas, mudanças de paradigmas que modificam substancialmente: o rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de maiores índices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho humano; o perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância com um conjunto de valores e crenças compartilhadas entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns. Ao contrário dos modelos de RH anteriores, o RH estratégico não se posiciona em linha no organograma da empresa, mas em staff, o que explicita a sua função de assessorar a cúpula da empresa e prestar-lhe subsídio cognitivo. Sugestão: A Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH) distingue-se da administração tradicional de Recursos Humanos (ARH) pela natureza de sua atuação: enquanto a natureza de ARH atua como tático-operacional, em linha, como prestadora de serviços e como geradora de despesas, a AERH tem como objetivo assessorar na formação de diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capital humano existente na organização. Esta última posiciona-se no organograma da empresa em linha de staff. 6

11 f. Vantagem Competitiva As principais fontes de vantagem competitiva nas últimas décadas foram o acesso a recursos financeiros ou o uso de tecnologia. Porém, essas fontes são vistas agora como necessárias, mas insuficientes. Para muitas empresas as fontes de vantagem competitiva sustentada estão, não só no acesso a financiamentos ou ao capital, mas no centro da organização, nas pessoas capazes de fazer a vontade do cliente ou uma rápida inovação que colocará a empresa à frente de seus concorrentes (GRATTON, 1997:11). Outro significado que a área de RH vem adquirindo, desde o final da década de 1980 e início da de 1990, está associado aos interesses das organizações em serem competitivas. Uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que empresas rivais concorrentes. O valor econômico é simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico total desses produtos ou serviços. Então, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e o valor que suas rivais concorrentes conseguem criar. Chegamos à Era do Conhecimento. As organizações passam a competir por meio do conjunto de competências que conseguem desenvolver. O conhecimento traz vantagem competitiva. De onde surge esse conhecimento? Ele surge das pessoas que compõem a organização. Utilizando o conceito de competitividade, as pessoas precisam ser vistas pela organização como um recurso estratégico para atingir vantagem competitiva. O trabalhador do Conhecimento é voluntário. Peter Drucker 2. COMPETÊNCIAS a. Histórico Desde os anos 1970 até os anos 1990, executivos e pesquisadores passaram a ver as competências e a capacidade como fontes importantes e sustentáveis de vantagem competitiva. O modelo de gestão de pessoas articulado por competências surge no seguinte contexto: globalização e novo cenário competitivo; fontes tradicionais de vantagem competitiva não duram muito tempo; 7

12 barreiras de entrada passaram a ser derrubadas pelas alianças estratégicas; produtos e tecnologias passaram a ser copiados em escala sem precedentes. Houve então um relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem competitiva seriam os recursos internos de cada empresa. Vamos entender as primeiras linhas de estudos sobre competências: Competências Linha Européia (Franceses) Linha Americana O trabalho não é mais o conjunto de Conjunto de conhecimentos, tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento habilidades e atitudes que justificam uma alta performance, acreditandose direto da competência que o que as melhores performances indivíduo mobiliza em face de uma estão fundamentadas na situação profissional cada vez mais inteligência e na personalidade das mutável e complexa. Essa pessoas. A competência é percebida complexidade de situações torna o como um estoque de recursos que o imprevisto cada vez mais cotidiano, indivíduo detém. Embora o foco da rotineiro. Nesse caso, competência análise seja o indivíduo, a maioria refere-se à capacidade de a pessoa dos autores americanos aponta a assumir iniciativas, ir além das importância de alinhar as atividades prescritas, ser capaz de competências às necessidades compreender e dominar novas estabelecidas pelos cargos ou situações no trabalho, ser posições existentes nas responsável e reconhecida por isso. organizações. 8

13 As competências de uma empresa devem atender a três requisitos: 1. oferecer reais benefícios aos consumidores; 2. ser difíceis de imitar; 3. prover acesso a diferentes mercados. b. A evolução do conceito de competências Alguns conceitos de competências no decorrer da história:... é a capacidade de apreciar e julgar certas questões ou realizar determinados atos. (Linguagem jurídica da Idade Média)... é a capacidade de realizar um determinado trabalho. (Renascimento)... habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas. (Taylorismo)... é uma característica subjacente do indivíduo que resulta em desempenho efetivamente superior em um determinado cargo. (G. O. Klemp década de 1950)... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que têm mostrado causar ou predizer desempenho excelente. (Hay/McBer)... é o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização. (Prahalad & Hamel 1990)... conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer uma determinada função. (Magalhães et al. 1997) Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (Scott B. Parry) Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. (Fleury e Fleury, 2000). 9

14 c. Tipos de estratégia e formação de competências dentro de uma organização: Zarifian diferencia as seguintes competências em uma organização: competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? ; competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor classifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação. Essa classificação permite a formação de competências mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operações industriais. Assim, estamos considerando três tipos de estratégias, por meio das quais as empresas podem relacionar-se e competir no mercado: Estratégia Empresarial Excelência operacional Excelência em produto Excelência em serviço Competências Essenciais Operações Produto Marketing Marketing de Manufatur Inovações produto para a classe incrementais mercado de mundial massa Fabricação primária Manufatura ágil, flexível Inovações radicais Desenvolvimento de soluções e sistemas específicos Marketing seletivo para mercados/clientes receptivos à inovação Marketing voltado para clientes específicos (customização) Fonte: Vários autores. As pessoas na organização. São Paulo: Gente,, p

15 d. Competências organizacionais São competências organizacionais: i. core competencies ou competências essenciais de gestão empresarial: são comuns a todas as áreas ou a um conjunto delas; ii. competências gerenciais: são capacitações mais específicas de gestão, compreende habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou gerenciamento, de aplicação em situações de direção, coordenação ou supervisão; iii. competências funcionais: são as requeridas pelas funções a exercer na organização. e. Objetivos da gestão estratégica e da gestão por competências Gestão estratégica Objetivos Gestão por competência Ajuste das estratégias de RH às estratégias empresariais; gerir a transformação e a mudança, assegurar a capacidade para mudança; feedback frequente aos funcionários sobre a sua atuação. Vincular entrevistas, avaliações, treinamentos, coaching, à missão, aos valores, à cultura e às competências essenciais da empresa; desenvolver a vantagem competitiva; desenvolver um feedback de 360 graus. Fonte adaptada: RUANO, A. M. Gestão por competência. São Paulo: Qualitymark, O que assegura à área de RH a administração de competências aliada às necessidades da empresa é a linearidade do seguinte pensamento: Estabelecimento da estratégia empresarial Identificação das competências organizacionais necessárias Formulação de quadros de competências funcionais São as competências funcionais ligadas às pessoas que permitirão a construção conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os funcionários entendam seu papel na empresa. Isso é possível por meio do agrupamento das competências funcionais que formarão os quadros de competências funcionais. Elas devem: traduzir a visão de futuro da empresa e seus objetivos estratégicos organizacionais, decompondo-os em ações; 11

16 criar uma linguagem comum de desempenho, na qual o quê, o como e o porquê estejam claros e sejam aceitos pelas pessoas responsáveis pelas ações; fornecer subsídios para um plano diretor (ou estratégico) de recursos humanos que contenha sistemas e políticas de recursos humanos alinhados à estratégia empresarial e ao conceito de uma organização que aprende; estabelecer uma gestão de desempenho que enfoque os resultados (das pessoas e da empresa) e o desenvolvimento das pessoas pela aquisição, aprimoramento e compartilhamento das competências funcionais e organizacionais. f. Competências como a área de Gestão de Pessoas pode ajudar Desenvolvendo pessoas baseando-se em competências necessárias; garantindo diversidade no posto de trabalho maior aprendizagem; preparando as pessoas da empresa para: trabalhar com diferentes culturas e diferentes formas de fazer negócios; desenvolvendo habilidades e conhecimentos do mercado mundial; oferecendo compensação competitiva e benefícios; adaptando o conhecimento da empresa aos mercados GESTÃO DO CONHECIMENTO a. Gestão do Conhecimento A Gestão do Conhecimento é um processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa que faz com que a informação certa chegue à pessoa certa na hora certa. Gerir conhecimento é diferente de processar dados. O conhecimento tem dois segmentos: tácito e explícito, sendo o tácito aquele que deriva da experiência, da intuição, sensibilidade, enquanto o explícito é o que pode ser transformado em leitura: normas, regras, livros, receitas, gráficos, homepages etc. Conhecimento é informação com significado, capaz de criar movimentos, modificar fatos, encontrar caminhos, construir utilidade, fabricar beleza. Conhecimento é a grande VANTAGEM COMPETITIVA, e a era em que vivemos leva esse nome: Era do Conhecimento. Por que a gestão do conhecimento é importante? Os ativos intelectuais são hoje tão importantes quanto os ativos físicos e financeiros. 12

17 Quando as pessoas deixam a organização, seus conhecimentos e experiências vão embora com elas. Um sistema de gestão do conhecimento bem planejado reduz a redundância e torna a organização mais eficiente. Conhecimento não se transfere, informações, sim. Com base nas informações, outras pessoas podem construir seu próprio conhecimento. Um conjunto de dados forma a informação, um texto, a percepção do significado da informação forma o conhecimento. Cada pessoa constrói seu próprio conhecimento, usando informações como unidades morfológicas. Ao aprender o significado da informação, construímos o conhecimento. As informações vêm também da educação, que já deixou a escola. O conhecimento, quando não utilizado, deteriora-se. As empresas encontraram na formação de banco de dados informatizados uma forma de registrar o conhecimento e as habilidades de seus funcionários. Porém, nenhum sistema de gestão do conhecimento será bem-sucedido se a cultura da empresa não apoiar o compartilhamento das informações. Outro cuidado: mais conhecimento não significa necessariamente um conhecimento melhor. A sobrecarga de informação deve ser evitada por meio do planejamento de um sistema que capture apenas as informações pertinentes e as organize depois, de modo que elas possam ser acessadas rapidamente pelas pessoas que delas necessitam. Aprender Ampliar Não se limitar 13

18 b. A Espiral do Conhecimento O novo conhecimento sempre começa com um indivíduo que tem um insight que em seguida leva a uma patente. Tornar o conhecimento individual disponível para os outros é a atividade central da Gestão de Conhecimento. Em 1995, desenvolvedores de produtos na Matsushita, em Osaka - estavam trabalhando duro pra fazer uma máquina de fazer pão, mas sem sucesso! O pão ficava torrado por fora e praticamente cru por dentro... Eles trabalharam exaustivamente no problema, utilizando testes de raios X e fazendo comparações com os pães de outros padeiros profissionais, sem conseguir dados significativos. Finalmente, Ikuko Tanaka teve uma boa ideia! Ela propôs uma solução criativa. Ela sabia que o Osaka International Hotel tinha a reputação de fazer o melhor pão de Osaka. Ela não teve dúvida, foi fazer um estágio no hotel para aprender a fazer pães. Para encurtar a história, ela ficava observando e registrando cada detalhe, cada movimento do padeiro quando estava fazendo seus pães... e ela percebeu que ele tinha um jeito especial de amassar a massa com a mão, com os dedos... Bem, depois de um ano de tentativas e erros, trabalhando com os engenheiros, ela conseguiu escrever a especificação para a máquina, e isso incluía uns filetes de metais, como uma costela, e este dispositivo reproduziu 14

19 exatamente o jeito como o padeiro prepara a massa. Nem é preciso dizer que a máquina foi sucesso de venda! Esse caso ilustra o movimento entre dois tipos diferentes de conhecimento. Ela assimilou o conhecimento tácito e o converteu em conhecimento explícito no final, que foi a especificação do produto para a máquina de fazer pão. O conhecimento explícito é formal e sistemático. Nesse formato, é fácil ser comunicado e compartilhado. Mas o ponto de partida da inovação de Tanaka foi o conhecimento tácito, que não é fácil de ser expresso, pois era o conhecimento pertencente ao padeiro. O conhecimento tácito é altamente pessoal. É difícil ser formalizado, de se comunicar a outros. Concluímos que podemos saber mais do que podemos transmitir. O conhecimento tácito consiste particularmente em habilidades técnicas é o seu know-how. Para exemplificar, sabe aquela pessoa que apresenta receitas de culinária na TV? Ela também tem uma revista de receitas de pratos rápidos... mas a verdade é que você pode vê-la fazer os pratos na TV, pode ler várias vezes a sua revista e o seu prato nunca vai ser igual ao dela, a menos que você consiga fazer um estágio com essa pessoa e virar a sombra dela! Como antigamente, quando os discípulos iam morar com os mestres... c. Os 4 padrões básicos para criar conhecimento em qualquer organização: i. Do tácito para o tácito. É o caso de Tanaka como aprendiz de confeitaria no Hotel de Osaka... ela assimila o conhecimento tácito, isto é, ela aprende através da observação, imitação e prática. Tudo acaba fazendo parte de sua base de conhecimento tácito. Ela ficou socializada com a arte. ii. Do explícito para o explícito. Por exemplo, um relatório financeiro contém informações de várias fontes, consolidadas num único documento, dando um novo sentido, facilitando uma análise ou ajudando em uma tomada de decisão. iii. Do tácito para o explícito. Quando Ikuko Tanaka conseguiu articular as bases do seu conhecimento tácito de fazer pães, ela converteu tudo isso em conhecimento explícito, conseguindo transmitir e compartilhar o seu projeto com sua equipe. iv. Do explícito para o tácito. Da mesma forma, um novo conhecimento é compartilhado em toda a organização através de reuniões informativas, workshops, seminários, dados disponíveis na intranet etc. Assim, outros empregados começam a internalizar todo esse conhecimento, ampliando, estendendo e remodelando seu conhecimento tácito. 15