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1 Livro Digitalizado exclusivamente para fins educativos. É PROIBIDA QUALQUER FORMA DE COMERCIALIZAÇÃO ISBN Copyright Eduardo Santiago Spiller, Daniel Piá, João Ferreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de Sá Direitos desta edição reservados à EDITORA FGV Praia de Botafogo, Q andar Rio de Janeiro, RJ - Brasil Tels.: Fax: editora@fgv.br-pedidoseditora@fgv.br web site: Impresso no Brasil / Printed in Brazil Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação do copyright (Lei n º 9.610/98) Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores. 1 ª edição - 2ª edição Editoração eletrônica: FA Editoração Eletrônica Revisão: Fatima Caroni, Mauro Pinto de Faria e Sandro Gomes dos Santos Capa: aspecto:design Ilustração de capa: Romero Cavalcanti Spiller, Eduardo Santiago Gestão de serviços e marketing interno / Eduardo Santiago Spiller, Oaniel Piá, João Ferreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de Sá ed. - Rio de Jane'lro : Editora FG\!, p. - (Marketing) Abaixo do título: Publicações FGV Management. Inclui bibliografia. 1. Marketing de serviços. 2. Satisfação do consumidor. 3. Serviço ao cliente. I. Piá, Oaniel. II. Luz, João Ferreira da. III. Sá, Patricia Riccelli Galante de. IV. Fundação Getulio Vargas. V. FGV Management. VI. Título. VII. Série. CDO-658.8

2 Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes, que nos levam a pensar e repensar nossas práticas.

3 Sumário Apresentação Introdução 1. Fundamentos do marketing de serviços Características dos serviços Diferenças entre serviços e produtos Conseqüências das características dos serviços A venda de uma promessa Tendência à hibridização O fluxo do processo de marketing Questões para discussão 2. Gestão da qualidade em serviços Os "momentos da verdade" O ciclo do serviço Fundamentos da qualidade em serviços Os hiatos da qualidade em serviços Os canais de comunicação e distribuição Questões para discussão 3. Produtividade em serviços Gestão da capacidade Gestão da demanda Princípios da administração da espera Tipos de espera Gestão da qualidade e da produtividade em serviços

4 Questões para discussão 4. Relacionamento com clientes Identificação do cliente Tipos de clientes Conquista e recuperação de clientes Aprendendo a lidar com as reclamações Monitoração da satisfação do cliente Marketing de relacionamento em serviços Benefícios do marketing de relacionamento em serviços Questões para discussão 5. Tangibilidade dos serviços O composto Ciume A atmosfera de serviços Desenvolvendo a percepção dos clientes Questões para discussão 6. Marketing interno O conceito de satisfação A cultura da qualidade O papel das lideranças Empowerment Ações de marketing interno A qualidade das pessoas Business-to-employee - B2E Questões para discussão 7. Estratégia em serviços Objetivos Áreas de decisão Estratégias Dimensões estratégicas Em busca do composto ótimo

5 Investimentos em capital e tecnologia Localização, instalações e arranjos físicos em serviços Questões para discussão Conclusão Bibliografia Os autores

6 Apresentação Este livro faz parte da Série Marketing das Publicações FGV Management, programa de educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV). Instituição de direito privado com mais de meio século de existência, a FGV vem gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informações e capacitando por meio da educação, prestando assistência técnica a organizações e contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no cenário internacional. A FGV é composta de várias unidades, cabendo aqui destacar a Escola de Pós- Graduação em Economia (EPGE) e a Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape). A EPGE, criada em 1961 pelo professor Mario Henrique Simonsen, é a mais antiga escola de pós-graduação em economia do Brasil. A Ebape, criada em 1952 com o apoio das Nações Unidas, é a mais antiga escola de administração da América do Sul. Ambas as escolas têm sua excelência internacionalmente reconhecida, e é de sua interação que emana o FGV Management. Para viabilizar sua vocação e propósitos, o FGV Management possui uma rede de conveniados em todo o país (ver t). As Publicações FGV Management representam mais um esforço da FGV em socializar seu aprendizado e suas conquistas. Os livros desta série, escritos por professores do FGV Management, profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática, visam atender às demandas do mercado, tendo como suporte sólida fundamentação teórica. A FGV espera, com mais esta iniciativa, oferecer a estudantes, gestores e técnicos - a todos, enfim, que têm internalizado o conceito de educação continuada, tão relevante nesta era do conhecimento em que vivemos - insumos que, agregados às suas práticas, possam contribuir para sua especialização, atualização e aperfeiçoamento. Clovis de Faro Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional Bianor Cavalcanti Diretor da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas Ricardo Spinelli de Carvalho Diretor executivo do FGV Management Sylvia Constant Vergara Coordenadora das Publicações FGV Management

7 Introdução O objetivo deste livro é apresentar ao leitor conceitos e princípios fundamentais da gestão de serviços e do marketing interno, indicando-lhe meios adequados para pôr em prática as informações aqui transmitidas. No atual contexto de globalização dos negócios e acirramento da competição, o setor de serviços vem apresentando taxas de crescimento anuais superiores a todos os demais setores da economia, exigindo, portanto, especial atenção por parte das organizações e de seus integrantes. Além disso, até mesmo as organizações dedicadas à produção de bens vêm incorporando cada vez mais atividades típicas do setor de serviços, como forma de agregar valor aos produtos por elas oferecidos ao mercado de consumo. O primeiro capítulo apresenta os fundamentos do marketing de serviços e suas principais características, destacando as diferenças em relação a produtos. São também exploradas as conseqüências dessas características e a venda de serviços, que corresponde a uma promessa a ser cumprida no ato da compra e, eventualmente, depois dele. Examina a tendência à hibridização com produtos e, por último, o fluxo do processo de marketing de serviços. O segundo capítulo descreve os contatos com o prestador de serviços, caracterizando de modo amplo a "hora da verdade", que se desdobra em "momentos da verdade". Tais momentos compõem o ciclo do serviço, que começa com o primeiro contato com a organização e geralmente termina quando o cliente deixa o ambiente de serviço. Em seguida, focaliza os fundamentos da qualidade em serviços e também o modelo dos hiatos, que aborda de modo sistêmico as falhas cometidas. O terceiro capítulo mostra o processo de gerenciamento da produtividade em serviços, indicando medidas para a adaptação dos níveis de capacidade de oferta e para a orientação da demanda. Nele discutem-se também os princípios da administração do tempo de espera e os conceitos de qualidade e produtividade em serviços. O quarto capítulo oferece uma tipologia para abordar e conquistar os diferentes perfis de cliente, destacando a necessidade de se estabelecer com eles vínculos mais sólidos. Indica como fazer a recuperação necessária em razão das falhas que teimam em ocorrer e que podem ser grandes oportunidades para construir lealdade. O tema do quinto capítulo são as formas pelas quais a "promessa" do serviço ganha tangibilidade para diminuir a sensação de risco do cliente, facilitando a venda e ajustando corretamente sua expectativa à realidade. No sexto capítulo examina-se a gestão dos clientes internos, ou seja, o ponto em que o marketing de serviços se aproxima da área de recursos humanos para obter a satisfação dos clientes externos, além de m2ior produtividade e eficiência, propiciando qualidade de vida aos funcionários. Para tanto utilizam-se técnicas como marketing interno, business-toemployee (B2E) e empowerment.

8 O último capítulo focaliza as estratégias, as diferentes maneiras de promover o embate com os concorrentes e à busca do composto ótimo, considerando os investimentos em capital, tecnologia e instalações, conforme os objetivos fixados pelas organizações sujeitas às disputas de mercado. Por fim, apresentam-se as conclusões do que foi exposto ao longo deste livro.

9 1 Fundamentos do marketing de serviços A área de gestão em serviços proporciona uma experiência fascinante. De saída, a primeira pergunta é: por que falar de marketing especificamente para serviços? Não dá tudo no mesmo? A resposta é: não. Os serviços exigem do marketing uma grande sofisticação. Se o profissional usar apenas as técnicas tradicionais dos famosos "4 Ps" (produto, preço, praça, promoção), fatalmente irá esbarrar em algumas dúvidas: o que é a "embalagem" de um serviço? Para que desenvolver o design da embalagem? Ao final do processo produtivo, os itens defeituosos são descartados ou retrabalhados para garantir que somente produtos de acordo com as especificações cheguem às mãos do consumidor. Ora, num serviço, a produção e o consumo ocorrem simultaneamente. Como, então, eliminar os defeitos antes que eles atinjam o consumidor, se tudo acontece ao mesmo tempo? O mais desafiador no marketing de serviços é que ele exige um profundo amor pelas pessoas. Parece piegas, mas é verdade. Quando falamos num serviço, estamos falando da interação de funcionário e cliente em tempo real, com todos os aspectos comportamentais e psicológicos que isso envolve: confiança, atitude, proatividade, interesse, acolhimento, consideração, troca, cooperação e compreensão. Aí o marketing tradicional já começa a misturar-se com recursos humanos, e percebemos quão ampla é a tarefa da gestão de serviços. Características dos serviços Costuma-se dizer que os serviços são menos tangíveis que os bens ou mercadorias; que sua produção e consumo ocorrem simultaneamente; que são inseparáveis de seus produtores; que podem variar bastante em preço e qualidade, dependendo de onde, quando e por quem são prestados; e que não podem ser estocados. Tais características merecem algum detalhamento, como veremos a seguir. Os serviços são mais intangíveis do que tangíveis Um produto é um objeto, algo palpável; o serviço é resultado de uma ação, de um esforço. Ao ser vendido, o serviço ainda nem foi fabricado, não tem ainda uma existência física sensorial. Portanto, quando os serviços são comprados, mas não geram propriedade. Os serviços são simultaneamente produzidos, entregues e consumidos Os serviços costumam ser vendidos, produzidos e consumidos ao mesmo tempo. No teatro, os atores produzem um serviço artístico que o público vai consumindo. Os serviços não podem ser estocados Uma vez que produção e consumo são necessariamente simultâneos, não há possibilidade de se estocar serviços para venda e consumo futuros. Assim, diferentemente do que ocorre na indústria de bens, a capacidade ociosa em serviços representa necessariamente uma perda. Um bom exemplo

10 são os lugares não ocupados em viagens aéreas de linhas comerciais. Os serviços são mais difíceis de padronizar Os serviços se baseiam em pessoas e equipamentos. Mas é o componente humano que prevalece e, por essa razão, é muito difícil uniformizá-los e padronizá-los. Todo conjunto interno e externo de circunstâncias que o afetam diretamente resulta em diferentes desempenhos cada vez que é repetido. Contudo, certas variáveis, como normas, treinamento e adequada seleção de pessoal, possibilitam a padronização eficiente de um serviço. É impossível proteger serviços Os serviços são facilmente copiados e não podem ser protegidos por patentes. Por isso é importante que tenham uma boa imagem de marca, para se diferenciarem estrategicamente dos similares. É mais difícil estabelecer seu preço O preço dos serviços varia mais amplamente que o das mercadorias e sofre maior influência de fatores estipulados subjetivamente pelo produtor e o consumidor. Diferenças entre serviços e produtos A menor tangibilidade implica maior dificuldade na avaliação prévia da qualidade e dos resultados. Como dificilmente é possível contar com amostras ou protótipos, tem-se a impressão de que existem maiores riscos na contratação dos serviços. Isso faz com que as referências de terceiros e a reputação das empresas sejam elementos relevantes para o convencimento do consumidor e sua decisão em favor de uma marca ou de um prestador de serviços. A padronização pode ser mais difícil, assim como a medição de certos resultados, já que ambas se referem a procedimentos cuja especificação é mais complexa devido à variabilidade das condições que cercam a prestação dos serviços. Por exemplo, é mais fácil padronizar a produção de tijolos, cimento, cal e areia do que a construção das paredes de uma casa com esses materiais. Embora se possam padronizar quase todos os procedimentos empregados na construção, o resultado ou benefício dependerá da habilidade do pedreiro, tornando-se evidente somente após o trabalho. Da mesma forma, é mais fácil determinar a resistência daqueles materiais do que o conforto interno de um ambiente, resultante da concepção do arquiteto, embora também aqui se possam padronizar muitos procedimentos e especificar as características dos resultados que se espera obter. A presença indispensável do fornecedor ao longo do processo (inseparabilidade entre serviço e fornecedor) requer habilidades de relacionamento com os clientes, além de criar oportunidades especiais de diferenciação em relação aos concorrentes, uma vez que o prestado r está diante do cliente, produzindo e entregando o resultado de seu esforço pessoal. A variabilidade no tempo e no espaço tende a influenciar fortemente a escolha do consumidor de determinados serviços. Às vezes a preferência por um prestador de serviços decorre de experiências anteriores cujos resultados foram satisfatórios, como na escolha de cabeleireiros. Outras vezes envolve condições ambientais que podem influenciar o humor ou a concentração do prestador do serviço, como calor excessivo, iluminação precária ou horário tardio. Há, ainda, a participação do consumidor, cujo comportamento pode influenciar a qualidade do resultado, como no caso de uma criança inquieta no cabeleireiro.

11 A idéia de perecibilidade está associada à perda de recursos devido à não-prestação do serviço na ocasião programada, dada a impossibilidade de estocagem. É o caso dos lugares não ocupados numa viagem por qualquer meio de transporte. A produção e o consumo simultâneos dos serviços dificultam o uso eficiente da capacidade produtiva, quando a demanda é intermitente. Uma loja pode passar boa parte da manhã vazia e, no horário de almoço, ser "invadida" por uma multidão que disputa a atenção de uns poucos atendentes. Diante disso, muitos clientes desistem da compra. Assim, ora os sistemas de serviços enfrentam ociosidade, ora são estrangulados pelo excesso de demanda, tendo que desenvolver meios de absorver as variações de demanda para evitar o desperdício sem perder clientes. A simultaneidade implica controle de qualidade ao longo de todo o processo, porque os erros são cometidos no decorrer da prestação do serviço. Assim, a qualidade em serviços deve ser criada ao longo do contato. Por isso é necessário que cada participante esteja consciente da importância de seu papel. Uma copeira indiferente serve café frio aos clientes de um banco comercial, pondo assim a perder o esforço e a competência do consultor financeiro que os atende. Se o trabalho dela não é reconhecido, se seu chefe não lhe dá alguma recompensa pelo capricho, por que ela haveria de se esforçar? Outro ponto relevante é a impossibilidade de armazenar serviços para posterior consumo, ao contrário do que acontece com os produtos. Isso requer esforços gerenciais adicionais para adequar as variações da demanda à capacidade de oferecer serviços, evitando desperdício, ociosidade e perda de clientes por insuficiência ou excesso de recursos. Quanto aos canais de distribuição física, a simultaneidade da produção e do consumo dos serviços significa que a "fábrica" deve corresponder ao mesmo local do consumo. A conseqüência gerencial dessa característica é a necessária ênfase na programação da entrega do serviço aos clientes e na localização dos pontos de produção e consumo, mesmo que os serviços sejam levados para onde os clientes se encontram, como no caso dos caixas eletrônicos, cujas transações são processadas à distância, na área central de dados do banco. Conseqüências das características dos serviços O projeto e a análise de um sistema de serviços devem considerar alguns aspectos especialmente relevantes. O grau da participação de pessoas ou do emprego de equipamentos e tecnologia determina a flexibilidade ou a padronização de um determinado serviço. Assim, deve haver um relacionamento mais próximo com os clientes quando estes desejam um tratamento menos mecânico e se dispõem a pagar por isso. Para o público jovem, o atendimento bancário por intermédio de equipamentos é conveniente e até valorizado, porque dispensa a ida às agências e a espera nas filas. Já para os clientes mais idosos, ir ao banco é uma oportunidade de interação social, ou seja, encontrar e conversar com outras pessoas. A participação dos clientes no processo é outro ponto a considerar. Em alguns casos, ela pode até facilitar o atendimento e baratear os custos operacionais, como nos restaurantes a quilo, onde os clientes se servem sozinhos. Em outros, os clientes preferem ser servidos de acordo com o ritual apropriado à ocasião, como nos serviços à Ia carte. A personalização dos serviços é igualmente importante. Eles podem ser oferecidos de maneira idêntica a todos os clientes, como numa loja de móveis, ou sob medida, como os serviços

12 de arquitetos de interiores. A liberdade de ação e de julgamento dos empregados deve variar conforme a atividade. Nas lojas de fast food, seria arriscado deixar por conta do balconista decidir o tempo de fritura das batatas. Num serviço à la carte, o garçom pode informar-se a respeito do gosto pessoal do cliente e até fazer sugestões adequadas. Conforme o grau de autonomia conferido ao empregado, este poderá até autorizar despesas para agradar os clientes. Às vezes, o prestador pode indenizar os clientes em valores acima daqueles cobrados por um serviço que os tenha deixado frustrados, conseguindo assim transformar um cliente satisfeito em "advogado" da marca. No caso da venda de bens, a oferta de serviços facilitadores agrega valor ao produto. É o caso dos serviços de consultaria (por exemplo, desenho de roupas em lojas de tecidos, projetos de decoração em lojas de móveis), assistência técnica, garantia, ouvidoria e outros. A forma de prestar o serviço também é importante. Não se deve oferecer um serviço de uma certa maneira simplesmente por imitação da concorrência ou porque nossa empresa vem fazendo assim há muito tempo. É preciso verificar se o serviço é prestado tal como querem os clientes. As necessidades e desejos dos clientes devem ser o foco do projeto e da oferta dos serviços. Para satisfazer tais desejos, nem sempre expressos, é preciso conhecer muito bem as crenças e valores dos clientes, suas preferências, rejeições e indiferenças. A dificuldade de determinar os custos para estabelecer preços é outra diferença marcante, pois é mais difícil associar custos fixos e operacionais a serviços específicos, no caso da prestação simultânea de vários serviços. Tomemos o caso de um centro de capacitação física cujas diversas atividades ocupam áreas que variam em função do tipo da atividade e do número de participantes. No tocante aos custos variáveis, muitas vezes é difícil especificá-las, como no caso de maior ou menor lotação disponível em aeronaves. Não obstante, a cobrança de preços diferenciados é facilitada por período ou por segmentação, como nas diferentes classes de passageiros na aviação civil, na diferenciação das tarifas na alta e na baixa temporadas ou nos pacotes oferecidos pelas academias de ginástica que oferecem diferentes atividades. A venda de uma promessa Vale notar que a "produção" de um serviço só se conclui após seu uso completo, devendo portanto ser alvo da atenção estratégica do negócio. Toda a estratégia global de marketing de um serviço deve estar centrada na precisa avaliação e no gerenciamento da expectativa do cliente. Dada a intangibilidade de um serviço ou de seus principais atributos, podemos definir a sua venda como a "venda de uma promessa". Voltaremos ainda a esse tema quando falarmos dos hiatos da qualidade. É importante compreender o impacto que certas características dos serviços podem ter nas expectativas do cliente antes, durante e depois de sua execução. A intangibilidade dos serviços Tal característica praticamente impossibilita que o consumidor experimente e avalie um serviço antes de consumi-ia ou utilizá-lo, de modo que ele pode duvidar que o mesmo virá satisfazer às suas expectativas.

13 Assim, a abordagem estratégica da propaganda e da própria venda de um serviço é procurar tornar tangível o que é intangível, mostrando casos de sucesso, instalações, equipamentos, pessoas e padrões, entre outros. A promessa A venda de um serviço é totalmente baseada na promessa de que ele irá de fato atender à expectativa do consumidor. Por isso a empresa de serviços deve sempre prometer, através da comunicação, da promoção e da venda, algo realista, compatível com a expectativa do cliente. A importância do fator humano Este é, sem dúvida, o grande desafio e a base do marketing de serviços. Entende-se por fator humano o conjunto de atitudes (empatia, atenção, comunicabilidade, flexibilidade) e posturas (discrição, elegância, sinceridade, humildade) capazes de estreitar vínculos, gerar credibilidade e causar motivação em qualquer relação comercial, porque as pessoas representam as empresas, e os negócios entre as empresas dependem dessas pessoas, de suas expectativas, desejos, hábitos e tendências. Em toda empresa, a prestação de serviços de alto nível depende muito daqueles que são responsáveis pelo relacionamento com os clientes. São seus "vendedores", ou melhor, seus "gerentes de relacionamento" que tratam de levar a empresa para dentro da casa dos clientes, orquestrando a prestação de serviço em todas as suas fases e, principalmente, estabelecendo um relacionamento duradouro. O marketing de serviços deve basear suas estratégias na criatividade e no talento profissional dos executivos e de todos os funcionários da empresa que se propõe prestar serviços ao mercado. Os resultados dependem fortemente do desempenho do elemento humano. Tendência à hibridização Um serviço pode ser comercializado como uma mercadoria ou estar ligado a produtos tangíveis, mas serão quase sempre combinações do tangível e com o intangível, podendo-se ampliar um produto pela anexação de um ou mais serviços. É essa circunstância que se denomina hibridização. Um automóvel, por exemplo, pode ser um produto ampliado, quando a ele se anexam serviços de reparo ou de manutenção gratuitos. Uma vez concebido e agregado ao produto, o serviço ao cliente passa a fazer parte do composto do produto. Assim, a satisfação do consumidor é o elemento fundamental da noção de serviço ao cliente, tanto na pré-venda quanto na pós-venda. Como vimos, tal satisfação depende de fatores não apenas objetivos, mas também subjetivos. Cada vez mais se observa no mercado uma estreita ligação entre produtos e serviços. Berry e Parasuraman (1992:10) dizem que "as linhas de distinção entre os setores de manufatura e serviços estão se tornando invisíveis, e a arena de importância dentro da indústria será cada vez mais o serviço". Nos anos 1950 fazia-se a apologia da venda como a grande competência das empresas industriais, mas isso se tornou insuficiente para o mercado altamente competitivo de hoje. O foco

14 transferiu-se de vender para servir. Tanto as empresas produtoras de bens quanto as que prestam serviços procuram oferecer novas soluções para seus clientes, disputando-lhes a preferência ao agregar valor às suas ofertas. O ferramental pós-venda consiste em pacotes de serviços de apoio ao produto, visando aumentar seu valor e seu diferencial em relação aos dos concorrentes. Incluem-se aí as pesquisas de satisfação, os serviços de atendimento ao consumidor (SAC ou 0800), o treinamento de operadores (principalmente para produtos mais complexos), o financiamento para compra, a assistência técnica e até mesmo serviços auxiliares de conveniência para os clientes, os quais nada têm a ver com a atividade-fim da empresa. Ninguém mais compra um carro, ainda que mais barato, sem garantia, assistência técnica, oficinas treinadas, facilidade de obter peças de reposição ou cobertura de seguro. Mudou-se também o desenho dos produtos, para facilitar sua reposição e manutenção pelos próprios clientes. Por exemplo, cartuchos descartáveis para impressoras, programas de computador com downloads e upgrades gratuitos, disponíveis via internet, CD-ROMs para instalação de provedores de acesso, enfim, urna série de produtos "amigáveis" ou do tipo "faça você mesmo". A "grande idéia" não mais representa um diferencial competitivo suficiente, porque logo será copiada. A proteção é cada vez mais difícil porque, além dos custos aí envolvidos, existe o encurtamento do ciclo de vida dos produtos, devido às mudanças de necessidades e expectativas do próprio consumidor, a partir das evoluções tecnológicas. O fluxo do processo de marketing Para melhor entender as diferenças entre o marketing de produtos e o de serviços, vejamos corno se desenvolve esse trabalho em cada caso. Marketing de produtos Pode-se dividir o marketing de produtos em cinco fases distintas: pré-produção, pósprodução, venda, consumo e pós-venda. Cada urna delas é discriminada a seguir. Pré-produção Identificar as necessidades dos clientes por meio de pesquisas de mercado e observação de novas tendências, a fim de que o produto seja capaz de atendê-las - dar ao cliente o que ele quer ou mesmo nem sabe que quer, mas que é tudo com que ele sonha. Desenvolver o produto - definir o conceito, a engenharia, a embalagem, o preço e a forma de distribuição e divulgação. Estimular a demanda através do composto de comunicação - propaganda, promoção, assessoria de imprensa, marketing direto, marketing de relacionamento, merchandising de ponto-de-venda e outros. Divulgar e fortalecer a marca - fazer o branding e usar o mix de comunicação.

15 Pós-produção Possibilitar experimentação e demonstrar benefícios - todos os meios que permitam ao cliente testar o produto antes da compra, como fornecimento de amostras grátis, degustação no ponto-devenda, test-drive ou demonstrações em feiras e eventos. Pesquisar e avaliar a preferência pela marca - resultado de todos os esforços de comunicação e marketing visando construir o nome da empresa e a imagem do produto. Venda Ao decidir-se pela compra ou desenvolver preferência por alguma marca, o consumidor leva em conta os riscos envolvidos, as informações transmitidas por amigos (boca a boca) ou pela mídia, o manuseio do produto no ponto-de-venda (tocar, cheirar, saborear, provar) e a relação custo/ benefício, para estabelecer a preferência por uma marca ou outra, ou tomar a decisão de comprar ou não comprar. Consumo O cliente vivenciará por si mesmo o uso do produto e poderá arrepender-se da compra, devolvendo o produto ou solicitando sua troca ou reparo. Pós-Venda Nessa última etapa do processo de venda, o vendedor acompanha o desempenho do produto após a venda para assegurar a satisfação do cliente e a continuidade dos negócios. Marketing de serviços No marketing de serviços as etapas são basicamente as mesmas, mas seguem uma ordem diferente. Pré-produção Identificar as necessidades dos clientes - pesquisas de mercado e estudos de tendências servem igualmente para otimizar o serviço de maneira a atender essas necessidades. Desenvolver o "produto" - desenhar um processo que resulte em benefício ao cliente, mapeando todos os momentos envolvidos, desde a encomenda do serviço até a entrega, bem como todos os insumos, equipamentos e pessoas necessários à sua execução num prazo adequado. Estimular a demanda através do mix tradicional de comunicação e marketing - como se trata de

16 oferecer uma promessa, na falta de coisas concretas para mostrar (design, embalagem, conteúdo) é necessário o apoio de imagens que comuniquem alguma noção do serviço em si. Divulgar e fortalecer a marca - procede-se da mesma forma que no caso de um produto, porém a reputação da empresa torna-se muito mais relevante para o consumidor porque serve como garantia de qualidade e procedência. Venda A decisão de compra assemelha-se a uma aposta: o consumidor só pode imaginar o serviço, pois este só será executado depois que a compra for efetivada. Produção e consumo Ocorrem simultaneamente (inseparabilidade). Possibilitar experimentação e demonstrar benefícios - isso só é viável durante ou após a prestação do serviço. Pesquisar e avaliar a preferência pela marca - havendo interação com o cliente, deve-se tomar por base sua percepção da qualidade do serviço, sua satisfação com a atitude e a aparência dos funcionários, com a facilidade de acesso, com a flexibilidade de horários de atendimento etc. Pós-venda As empresas podem oferecer serviços pós-venda (entrega, instalação, assistência técnica, venda de peças e SAC) de quatro maneiras: departamento de serviços próprio - o lucro com consertos e reposição de peças às vezes é maior do que com o próprio serviço; credenciamento de autorizadas - permite multiplicar os pontos de atendimento e ganhar rapidez pela maior proximidade com o consumidor; credenciamento de empresas especializadas que operam em grande escala, atendendo vários clientes; transferência para o cliente. Nesse caso, os grandes clientes acham mais vantajoso, tanto em termos operacionais quanto financeiros, ter seus próprios especialistas (principalmente no setor de informática). Já os pequenos clientes preferem ser abastecidos com equipamentos fáceis de montar e instalar e cujas peças sejam descartáveis. Não querem pagar por serviços secundários embutidos no preço mas que não lhes interessam, como taxas de seguro contra fraudes em cartões de crédito, contratos anuais de manutenção para equipamentos pouco usados ou fretes de mercadorias que eles mesmos possam transportar. No entanto, quaisquer que sejam as circunstâncias e preferências do cliente, a pós-venda pode ser considerada, especialmente no que se refere aos serviços, como o momento da racionalização das apostas realizadas quando da escolha da marca ou do prestador dos serviços. A intangibilidade presente na primeira compra não mais existe quando o cliente, agora informado

17 e presumivelmente consciente do real valor que o serviço tem para si, toma a decisão de adquiri-lo novamente ou não. Entre esses dois momentos, deve-se realizar um verdadeiro marketing pósvenda, obedecendo às seguintes etapas: averiguar o grau de satisfação do cliente; pesquisar sua opinião sobre todo o ciclo de prestação do serviço, seus erros e acertos; pedir-lhe sugestões sobre como melhorar o serviço para assegurar sua total satisfação; demonstrar a intenção de atingir e manter a excelência na prestação do serviço; afirmar o interesse em tornar a servi-lo mais e melhor. Com isso é possível não apenas aumentar a chance de retorno do cliente, obtendo assim a sua fidelidade, como também torná-lo um divulgador espontâneo da excelência do serviço, fazendo por meio dele o melhor marketing que existe. Por telefone, ou mala-direta pode-se "falar ao ouvido" do cliente a um custo muito baixo. O serviço pós-venda pode ser considerado uma cartada decisiva com a qual se ganha o jogo. Neste capítulo você conheceu os fundamentos do marketing de serviços. Tomou conhecimento das características dos serviços e das diferenças entre serviços e produtos, e viu também algumas conseqüências dessas características. Observou, ainda, os conceitos sobre a venda de uma promessa, os tipos de serviços, a tendência à hibridização e o fluxo do processo de marketing. No próximo capítulo, esperamos que você compreenda a importância da qualidade nos serviços. Antes, porém, pode exercitar os conceitos, respondendo às perguntas a seguir. Questões para discussão 1) Por que os serviços são mais intangíveis do que tangíveis? 2) Como a personalização do serviço influencia a forma de tratamento dos clientes? 3) Descreva de modo sucinto a importância do fator humano na prestação de serviços.

18 2 Gestão da Qualidade em Serviços Os "momentos da verdade" A qualidade dos serviços está nos detalhes. Ou seja, a relação entre o fornecedor e o comprador do serviço está presente em muitos pontos individualizados de contato. Isso torna um serviço essencialmente distinto de um produto físico tangível, especialmente no que se refere à garantia de qualidade. No caso de um produto físico, como um automóvel ou um televisor, pode-se controlar a qualidade verificando cada componente assim que é produzido e inspecionando o produto completo quando ele sai da linha de montagem, ou seja, antes da entrega. O mesmo não ocorre com um serviço, como a abertura de uma conta bancária. Como já foi dito, o serviço geralmente é "fabricado" no ato da entrega e, na maioria dos casos, tem muitos pontos de entrega. Numa cadeia de lojas de artigos de conveniência, por exemplo, milhares de pessoas em muitos pontos "produzem" e entregam o serviço. Pode-se fabricar cada artigo vendido num único local, mas não se podem produzir as interações com os clientes num só local. Tal "produção" ocorre a cada contato, milhares de vezes por dia. Isso significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade - verificação efetuada ao longo do processo ou centralizada na inspeção final - não são adequados, tornando-se necessário um conceito de qualidade que leve em conta o processo fundamentalmente humano de geração e entrega desse "produto". O funcionário da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente, contribuindo para torná-la tangível. Esse é o "momento da verdade", quando o cliente entra em contato com algum aspecto da organização - pessoas, instalações ou equipamentos - e tem uma "impressão" da qualidade do serviço. Do ponto de vista administrativo, esses muitos "momentos da verdade" representam os fundamentos do serviço. O "momento da verdade" é a menor unidade indivisível de valor entregue ao cliente. A maior preocupação da empresa deverão ser esses momentos críticos do processo, os quais estarão forjando na mente do cliente a percepção da qualidade do serviço e influenciando o resultado final. Pode-se fazer imediatamente um inventário dos "momentos da verdade" vivenciados pelos clientes enquanto o pessoal de linha de frente presta o serviço. Tão logo se saiba quais são esses "momentos da verdade", o planejador do serviço estará em condições de analisá-los do ponto de vista da qualidade e poderá começar a otimizar aqueles que exigirem melhoria e buscar maneiras de acrescentar valor a todos. Colocará ali seus maiores esforços de monitoramento, controle e treinamento de pessoal. Convém lembrar que nem todos os "momentos da verdade" envolvem interação direta de funcionários e clientes. Quando um cliente vê uma peça de publicidade da empresa, esse é também um "momento da verdade", pois gera uma impressão. Entrar num estacionamento, caminhar num saguão de hotel, receber uma conta, retirar um talão de cheques numa máquina, tudo isso cria uma impressão do serviço. O somatório de todos os "momentos da verdade" experimentados pelos clientes,

19 havendo ou não contato humano, transforma-se na imagem da organização em termos de serviço. Essa maneira de ver o serviço - como uma série de "oportunidades perecíveis" que causam uma impressão de qualidade - torna evidente que a administração não controla diretamente a qualidade. Os administradores não podem estar presentes em todos os "momentos da verdade" para ter certeza de que os funcionários agem corretamente. Logo, dependem deles, que lidam pessoalmente com esses momentos. Não obstante, também no caso de auto-serviço existe o "momento da verdade", quando o cliente interage com os caixas eletrônicos, por exemplo, em várias etapas até conseguir seus objetivos, os serviços. Este é um conceito provocante: cada funcionário da linha de frente é, de certo modo, um administrador. Cada um deles controla o resultado do "momento da verdade", na medida em que controla seu próprio comportamento diante do cliente. Se o pessoal de serviço for apático, distante, inamistoso ou pouco cooperativo, seus "momentos da verdade" serão negativos. Se, ao contrário, mostrar-se amistoso, ativo e cooperativo, tomando iniciativas para resolver os problemas do cliente, seus "momentos da verdade" serão brilhantes e o cliente tenderá a generalizar essas experiências criando uma boa imagem do serviço. Talvez esta seja uma situação assustadora para alguns executivos: as "formiguinhas" é que estão no controle da situação! Mais adiante voltaremos à questão do gerenciamento da relação entre as expectativas do cliente e sua percepção da qualidade do serviço prestado. Agora vamos nos deter no desenho do processo do serviço e nos requisitos de suas várias etapas. O ciclo do serviço Logo se percebe que não é fácil fazer com que os administradores e o pessoal da linha de frente mudem seus pontos de vista e encarem o serviço tal qual o cliente o vê. Anos de condicionamento e experiência numa atividade de prestação de serviços tendem a distorcer as percepções de uma pessoa. Após aplicar milhares de injeções, ou reservar milhares de passagens, ou vender milhares de refeições, o funcionário pode estar convencido de que não existe possibilidade de errar. Assim será muito difícil para ele perceber, por exemplo, o ponto de vista de um cliente que esteja experimentando o serviço pela primeira vez. Compreender a realidade da experiência do cliente pode ser tão importante quanto ser um especialista em sua função. Talvez a melhor técnica para ajudar as pessoas a mudarem seus pontos de vista seja levá-las a pensar em termos de ciclo de serviço: uma cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa, à medida que experimenta o serviço que lhe é prestado. Essa é a configuração natural e inconsciente que está na cabeça do cliente e que pode não ter coisa alguma a ver com o enfoque técnico a que o prestador do serviço está habituado. Este geralmente concebe o processo em termos de departamentos organizacionais e especialidades que precisam interagir para que o serviço seja prestado. Já o cliente está interessado somente em satisfazer uma necessidade: "quero um lugar para guardar meu dinheiro"; "desejo comer uma boa refeição"; "quero consertar meu carro". Nas empresas de prestação de serviços, freqüentemente o cliente tem de percorrer uma verdadeira via crúcis devido à maneira pela qual elas estão organizadas. Por exemplo, ele vai a uma oficina consertar o carro e lá o entrega ao recepcionista; ao retornar para apanhá-lo, descobre que precisa ir ao caixa para receber as chaves e pagar a conta, mas ali não há ninguém que possa informalo sobre o defeito apresentado. Quando ele discorda do preço que está sendo cobrado, o caixa lhe diz:

20 "Sou apenas o caixa. Fale com o gerente de serviços". O cliente pergunta: "Onde está o gerente de serviços?" Alguém lhe responde: "Ele já foi embora. Volte amanhã". O cliente pode pedir para falar com o mecânico que trabalhou no carro e descobrir que ele não tem permissão para sair da oficina para falar com os clientes. O mesmo pode acontecer em qualquer outro tipo de serviço - bancos, hotéis, hospitais, financeiras, restaurantes etc. Talvez mais do que por qualquer outro motivo, as organizações perdem clientes porque estes não encontram alguém com quem possam [alar a respeito de seu problema. A figura 1 ilustra o ciclo de serviço. Os "momentos da verdade" são aqueles em que o cliente travou contato com algum aspecto da empresa e teve uma impressão da qualidade do serviço. Para o cliente, esses diversos momentos formam uma cadeia contínua de eventos, ou seja, trata-se de um único processo, embora ele tenha de lidar com mais de uma dezena de diferentes departamentos da organização. No entanto, os prestadores de serviço nem sempre vêem o processo como um fluxo único de experiências interligadas, e sim como uma série de tarefas e responsabilidades individuais. Às vezes o cliente é a única pessoa que vê todo o quadro. Fundamentos da qualidade em serviços A qualidade em serviços requer:

21 compromisso das lideranças (deve fazer parte da cultura da organização); uma cultura orientada para o cliente (objeto de acompanhamento constante); um sistema bem desenhado (amigável, com altos padrões); o uso eficiente da tecnologia e da informação (para servir, atender e monitorar, constituindo-se numa vantagem competitiva). Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990) propuseram uma metodologia para a obtenção da qualidade em serviços, a service quality (Servqual), composta de três elementos básicos: credibilidade - fazer certo de primeira; reparação - fazer tudo certo na segunda chance; interatividade - gerenciar e superar expectativas. Além das precondições gerenciais e dos três elementos básicos, é preciso entender como se dá a percepção da qualidade em serviços do ponto de vista do cliente. Bebko (2000) aprofundou o estudo sobre o comportamento do consumidor, procurando verificar até que ponto o grau de intangibilidade de um serviço influencia a criação de expectativas e a percepção da qualidade, independentemente do local, do segmento de mercado ou do momento de consumo. Sua pesquisa veio confirmar o que Berry e Parasuraman (1992) já haviam afirmado a respeito das cinco dimensões da percepção da qualidade: credibilidade - capacidade de prestar o serviço prometido, de modo confiável e com precisão, buscando o "erro zero"; esse é o mais importante critério pelo qual os clientes julgam a qualidade do serviço; tangibilidade - aparência física das instalações, do pessoal, dos equipamentos e do material de comunicação; prestatividade/proatividade - disposição para ajudar o cliente e presteza na execução do serviço; segurança - cortesia, competência e capacidade de inspirar confiança e credibilidade; empatia - atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele. Vale lembrar, entretanto, que o critério de avaliação da qualidade em serviços será sempre subjetivo - cada pessoa fará o seu julgamento, segundo seus próprios valores, expectativas e demandas. Portanto, trata-se de um trabalho permanente de sintonia fina, no qual tem particular importância o acompanhamento da satisfação do cliente após a venda do serviço. Isso nos remete ao terceiro fundamento da qualidade em serviços, ou seja, a interatividade na relação com o cliente, visando torná-lo fiel à marca e ao fornecedor. Os hiatos da qualidade em serviços O estudo das dificuldades de prestar serviços com qualidade aceitável compreende a análise das falhas visando a adoção de medidas preventivas. O modelo apresentado na figura 2 ilustra os argumentos que serão apresentados adiante para orientar tal estudo.

22 A formação das expectativas dos clientes em relação aos serviços que lhes serão prestados pode se dar de várias maneiras. A comunicação boca a boca tem aí grande importância, pois a pessoa que a faz supostamente é isenta. Quanto maior o poder de influência e a credibilidade daqueles que indicam ou criticam os serviços sobre as pessoas que ainda não os experimentaram, maior o efeito que causam, qualquer que seja a origem da informação. Criam-se também expectativas a partir das necessidades e desejos das pessoas. Tais expectativas serão tanto mais intensas quanto maior for o grau de necessidade ou a pressão social para o satisfazer fantasias ou vaidades. Por fim, a experiência passada contribui igualmente para formar expectativas. Se foi negativa, a expectativa é baixa e espera-se que o serviço venha a ser melhorado. Se foi positiva, a expectativa é de que, no mínimo, o nível de qualidade do serviço se mantenha. A frustração das expectativas é freqüente e decorre geralmente da existência de gaps ou discrepâncias entre o real e o esperado, nos campos gerencial e operacional, conforme ilustrado na figura 2.

23 O primeiro gap se verifica entre a real expectativa do cliente quanto à qualidade do serviço e a pressuposição da gerência a respeito dessa expectativa. Em serviços, especialmente, não cabe pressupor. O prestador de serviços não deve "achar" coisa alguma a respeito dos clientes, de suas preferências, hábitos, manias. Seu dever é procurar obter as informações necessárias para conhecer-lhes o perfil. O segundo gap se refere à discrepância entre a percepção da gerência acerca da expectativa do cliente e a tradução dessa percepção em especificações de serviços. Ao cometer um erro de percepção e julgamento, o gerente agrava o problema ao elaborar regras e manuais com orientações equivocadas. Adicionalmente, pode piorar o problema por não dominar técnicas adequadas de registro e redação. As orientações costumam ser ambíguas e muitas vezes refletem o temperamento negativo do gerente: "Faça do meu modo, porque é assim que eu quero e é assim que os clientes são". O terceiro gap corresponde à discrepância entre as especificações e a prática da prestação dos serviços, pois na interpretação dessas especificações a possibilidade de falhas é novamente multiplicada. Em se tratando de manuais, o problema se agrava porque o texto costuma ser pouco objetivo, e muitos não lhe dão a devida atenção porque julgam já saber o suficiente. O quarto gap está na discrepância entre a prestação dos serviços e a comunicação com os clientes, seja pela má orientação acerca dos serviços, seja pela formação de expectativas exageradas, resultando em promessas não cumpridas; seja ainda pela falta de advertências quanto aos cuidados a serem tomados pelos clientes. Exemplos desse hiato podem ser evidenciados a partir de experiências em parques temáticos e de diversões, nos quais deve haver informações escritas, bem visíveis, e também sonoras, em mais de um idioma, indicando como os recursos disponíveis podem ser utilizados para oferecer maior prazer aos convidados e fazendo advertências acerca de cuidados necessários e restrições, de maneira que não ocorram acidentes com os participantes nem haja danos à reputação da organização. Da mesma forma, não se deve gerar expectativas desproporcionais à capacidade de executar o que foi oferecido, para que os clientes não julguem o parque e suas atrações desinteressantes. O quinto gap, isto é, a discrepância entre a expectativa dos clientes e a sua percepção dos serviços, pode levar ao fracasso do empreendimento. No "momento da verdade", o cliente pode verificar que seu dinheiro foi desperdiçado. Assim, este deixa de ser o momento de reafirmação da escolha e de decisão em favor da repetição da compra e da satisfação proporcionada pelo resultado. Na verdade, os hiatos provocam um efeito arrasador sobre os clientes. A seus olhos, os impactos das falhas parecem multiplicados. Resta ainda analisar a influência do mercado sobre as expectativas dos clientes, a qual se dá através dos recursos da propaganda e dos canais de comunicação utilizados ou pela própria prestação dos serviços. A atuação agregada do mercado influencia o modo como os clientes imaginam que deve ser o serviço em qualquer de suas fases. Empresas que atuam em mercados oligopolizados ou monopolizados, quase sem concorrência, não raro ignoram a vontade dos clientes e lhes oferecem aquilo que bem entendem, muitas vezes como se fosse um favor. No Brasil, uma exceção é o serviço postal, cuja credibilidade é inegável. Outras empresas que atuam no ramo de entregas também reforçam a expectativa de que o serviço é confiável e ágil. Por fim, merece atenção especial o problema da propaganda enganosa, mesmo porque a frustração de um compromisso subsidia a propositura de ações judiciais contra o infrator do Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/90). Nesse aspecto, cabe ressaltar que o país dispõe de um

24 conjunto de normas legais considerado um dos mais avançados no mundo, embora seja ainda incipiente a conscientização popular no que se refere às obrigações e aos direitos previstos na lei. As melhores práticas para exercer influências positivas são: não prometer mais do que será entregue; destacar o que for bem feito, elogiando a escolha feita a partir do discernimento dos clientes, que sabem muito bem o que querem, querem o melhor, para já e ao menor preço; desculpar-se e corrigir imediatamente as menores falhas, "mostrando serviço" aos clientes, atenuando sua má impressão e compensando-os sempre que possível. Para satisfazer às expectativas dos clientes, as organizações devem esforçar-se para melhorar seu relacionamento com eles. O avanço da tecnologia propicia a convergência de meios e o desenvolvimento de múltiplos canais de comunicação e distribuição para oferecer maior conveniência ao cliente. Os canais de comunicação e distribuição As concentrações urbanas exigem especial atenção na escolha da localização mais adequada dos pontos-de-venda e atendimento (como as lojas de delivery) e dos pontos de suporte ao atendimento aos clientes (pontos de radiotáxi, ambulâncias e reboques, assistência técnica). O desejo de comodidade e a premência do tempo tornam necessária a prestação de serviços em regime ininterrupto em muitas atividades. Para tanto é preciso haver uma boa coordenação dos canais de comunicação e distribuição, mantendo-se constância e adequação na linguagem empregada e no conjunto de serviços oferecidos, de modo a eliminar quaisquer dúvidas acerca da competência gerencial e operacional da organização, quando os contatos são feitos por canais diferentes. Seja pessoalmente, por telefone ou internet, por intermédio de uma loja franqueada ou pelo correio (catálogo de produtos), o cliente deve perceber que está tratando com uma só empresa que corrige eventuais problemas em seus canais e privilegia o compromisso de prestar um bom serviço. A satisfação dos clientes resulta da percepção de que suas expectativas foram não apenas atendidas, mas superadas. Para isso é preciso oferecer serviços de qualidade, o que significa um conjunto de elementos que varia conforme a ocasião, o tipo do serviço e os próprios clientes, levando-se em consideração os custos associados. Neste capítulo você analisou a qualidade e a hora da verdade nos serviços, bem como o ciclo e os fundamentos da qualidade nos serviços. Viu também os hiatos da qualidade em serviços e o impacto dos fatores culturais nos serviços. No próximo capítulo, você irá estudar mecanismos que auxiliam na gestão da capacidade e da demanda, bem como aprenderá técnicas empregadas no aperfeiçoamento dos serviços. Questões para discussão