Estrutura administrativa de pequenas empresas: um estudo de caso em empresa metal-mecânica.

Transcrição

1 Estrutura administrativa de pequenas empresas: um estudo de caso em empresa metal-mecânica. Jocimar Donizeti do Prado (CESCAGE/UTFPR) Dr. Antonio Carlos de Dr. Luciano Scandelari (UTFPR) Resumo: O objetivo deste artigo é abordar a questão da estrutura administrativa adotada em pequenas empresas. Tendo em vista a maioria das pequenas empresas brasileiras terem uma forma de administrar baseada principalmente na experiência e conhecimentos de um pequeno grupo, fundadores ou gerentes, que acabam conduzindo os destinos da pequena organização fundamentados apenas em seu feeling pessoal, torna-se importante compreender como se processa a gestão dentro destas estruturas que aparentemente são simples, mas, podem envolver problemas administrativos importantes relacionados a própria sobrevivência da empresa. Através de levantamento de referencial bibliográfico e estudo de caso realizado em empresa de pequeno porte do ramo metal-mecânico procura-se compreender como uma estrutura administrativa construída sobre a experiência pessoal pode obter sucesso em meio a um ambiente competitivo como o que se apresenta atualmente. Palavras-chave: Administração; pequena empresa; estrutura administrativa. 1. Introdução A situação globalizada do comércio e a busca constante por inovações fazem com que as empresas industriais independente de seu porte se vejam num ambiente de grande competição onde as ferramentas de gestão são importantes para sua sobrevivência. Desta forma, gerenciar passa a ser uma atividade fundamental para que as empresas possam encontrar e manter-se no rumo certo para seu desenvolvimento, principalmente em meio a tantas mudanças que exigem muita flexibilidade (DE PAULA, 2001). Empresas inovadoras como a Toyota são exemplos de formas de gestão de recursos voltados ao máximo aproveitamento, mínimo desperdício e qualidade pela utilização intensiva da tecnologia da informação e técnicas como kanban, Just-in-time, Kaizen (MOURA, 1989). As empresas japonesas são famosas por sua capacidade inovativa que mantém seu país em constante estado de vantagem competitiva (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). As grandes corporações e paises desenvolvidos sempre buscaram manter-se à frente, mantendo seu posicionamento no mercado. Constantemente empresas como Honda, (NONAKA e TAKEUCHI, 1997), Sears-Roebuck (DRUCKER, 1998), 3M (TERRA, 2001) são citadas como exemplos de administração eficaz. Entretanto, quando adentra - se a realidade empresarial brasileira que, segundo pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro e Estatística denominada Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica (PINTEC 2003), que pesquisando 84,3 mil empresas industriais constatou que 79,7% destas possuem entre 10 a 49 empregados, caracterizadas, segundo definição do Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), como micro e pequenas empresas, torna-se necessário um enfoque da situação por outro ponto de vista. O pequeno e micro empresário brasileiro aparentemente não estão utilizando se de modernos meios de controle e planejamento trabalhando quase que exclusivamente com base em seu feeling (DE PAULA, 2001, p.1). Este fato pode explicar o resultado de pesquisa apontando que no estado de São Paulo 56% das empresas criadas não completam o quinto ano de vida (SEBRAE, 2006). 1

2 Por outro lado, o mesmo órgão identifica que as micro e pequenas empresas geraram em 2002, 57,2% dos empregos formais. Assim, justifica-se uma maior preocupação dos pesquisadores em entender e propor adaptações de técnicas voltadas à gestão deste tipo de empresas. Desta forma, este artigo propõe-se a abordar a questão da administração de pequenas empresas, em específico sua estrutura administrativa, visando uma melhor compreensão do que se propõe como ideal e do que realmente é aplicado neste tipo de empresas tão importantes para a economia. 2. Metodologia da Pesquisa Segundo as classificações de Gil (2002, p.41) esta pesquisa é de natureza exploratória em seus objetivos. Quanto aos procedimentos técnicos é classificável como bibliográfica e estudo de caso. Para atingir seu objetivo, a pesquisa foi executada em uma pequena empresa do ramo metal-mecânico da cidade de Ponta Grossa. Segundo Yin (2001) o estudo de caso é uma investigação empírica sobre um fenômeno contemporâneo dentro de seu próprio contexto. Para condução da pesquisa utilizou-se um formulário com perguntas fechadas, baseado em pesquisa realizada por Tavares (2000) abordando dados gerais sobre a empresa, visão geral do PCP, funções de longo prazo do PCP, funções de médio prazo do PCP, funções de curto prazo do PCP e outras informações ligadas do PCP. 3. O Estudo de Caso A empresa estudada classifica - se, segundo os padrões SEBRAE, como pequena empresa, por ter em média 25 funcionários. Tal empresa teve suas atividades iniciadas em 1991 por isso, conseguiu ir além das expectativas médias de vida de pequenas empresas apresentadas pelos relatórios do SEBRAE. Durante a aplicação do questionário, que foi respondido pelo proprietário fundador, pôde-se compreender a forma de administrar posta em prática naquela pequena organização. Como características gerais constatadas, pode-se enumerar: a) A empresa não possui planejamento a longo prazo; b) Não possui sistema informatizado de informações gerenciais; c) Não possui controle formal de desempenho da produção; d) Não possui política de treinamento aos funcionários; e) Não possui controle de qualidade formalizado; f) Não utiliza técnicas Kanban, Just-in-time ou quaisquer outras voltadas à produção enxuta; g) Não possui um Plano de Controle da Produção (PCP) e um Plano Mestre de Produção (PMP) formalizado; h) Não utiliza a contabilidade como ferramenta de gestão. Desta forma, algumas questões acabam ressaltando desta estrutura aparentemente tão distante da teoria dos grandes pesquisadores sobre a administração. Pontos considerados fundamentais pelos estudiosos como o planejamento em suas dimensões de curto e longo prazo, não é prática comum na empresa. O planejamento é geralmente considerado a função principal desempenhada dentro da empresa (KWASNICKA, 1995, p.168). A palavra planejar na visão do pequeno empresário é ainda relativo ao curto prazo, um mês a um ano, com vistas principalmente a seu fluxo de pagamentos e recebimentos. No caso das empresas industriais, existe ainda a necessidade de um bom planejamento e controle da produção. O planejamento de curto prazo envolve inclusive as questões da 2

3 manufatura. Fatores básicos como providenciar a matéria prima suficiente, mão de obra adequada, máquinas em perfeito funcionamento, são imprescindíveis ao bom andamento da manufatura. Castro (2005) aponta como essencial à elaboração do Plano de Controle da Produção (PCP) e o Plano Mestre de Produção (PMP). Estes, em última análise visam promover o equilíbrio entre demanda e capacidade, envolvendo a necessidade de atender ao mercado consumidor e os recursos necessários para isto. Em empresas de maior porte, normalmente o cálculo das necessidades da manufatura é facilmente resolvido com o auxilio do Manufacturing Resource Plan (MRP II) (CASTRO, 2005), entretanto, na empresa estudada esta ferramenta não é utilizada. No estudo desenvolvido na empresa verificou-se que não existe a adoção formal do PCP ou PMP, sendo que toda a produção é planejada e executada com base nos fatos passados e no conhecimento do proprietário que possui grande experiência sobre os processos de produção em andamento na sua indústria. Todas as necessidades são previstas pelo proprietário fundador ou por um gerente imediato que tenha experiência. No caso em estudo, a empresa adota a produção por ordem, ou seja, a produção tem inicio após a confirmação do pedido pelo cliente (WARREN et al, 2003, p. 9). Desta forma os níveis de estoques de matéria -prima e produtos acabados são mantidos baixos. Seus produtos são padronizados e dificilmente alterações são incorporadas ao desenho original. Tratam -se de móveis de aço principalmente estantes, arquivos e armários. Por outro lado, tantas respostas negativas sobre os pontos abordados levam a questionar se a empresa esta sendo realmente gerenciada com um objetivo claro a ser atingido. A primeira vista parece que não há um efetivo controle do que ocorre em seu processo produtivo. Manãs (2001, p. 23) enfatiza que a administração de empresas mudou e afirma que o sucesso de uma organização depende da administração eficaz de suas atividades básicas. Nas pequenas empresas esta situação pode não estar tão claro. Este fato vem de encontro à afirmação encontrada no trabalho de De Paula que explana que importantes processos decisórios na grande maioria das MPE baseiam-se no feeling do empresário sem fundamentação científica, matemática ou engenharia e até mesmo sem utilização de computação (2001, p.1). Da mesma forma, num ambiente onde se busca produzir o máximo possível com o mínimo de recursos, controlar a eficácia do processo produtivo é muito importante. A utilização de um Sistema de Informações parece se tornar imprescindível. Laudon e Laudon (2004, p. 7) definem que um Sistema de Informações é um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização. Como foi exposto, a empresa em estudo não possui um sistema de informações com estas características. Desta forma, suas informações a respeito de custos, produtividade, níveis de estoque são basicamente empíricos, fundamentados no conhecimento do proprietário e gerentes. Da mesma forma, enquanto as grandes empresas descobrem a importância da inovação, gerada pela gestão do conhecimento, este último considerado o grande trunfo competitivo, conforme Drucker (1994) que afirma que o conhecimento não é apenas mais um recurso, mas, o único recurso atualmente significativo, no estudo de caso desenvolvido, verificou-se que esta é uma realidade distante dos gestores da empresa. Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento organizacional pode ser dividido em tácito e explícito. O conhecimento explícito representado pelos registros físicos como manuais de procedimentos, desenhos, esquemas, CDs, arquivos de computador. O 3

4 conhecimento tácito relativo à habilidade dos empregados, seus conhecimentos pessoais sobre a atividade que exercem. O conjunto formado pelo conhecimento tácito e explícito dentro de uma organização forma a base do conhecimento organizacional Probst et al (2002, p. 29). Desta base saem os recursos para promover a inovação dentro da empresa. Inquestionável que a empresa em estudo possui essa base de conhecimento, até mesmo porque um dos critérios de contratação de funcionários é a experiência anterior na função já exercida em outra empresa. Entretanto, num momento em que desponta a grande necessidade da utilização destas capacidades com a finalidade criativa, percebe-se que o ambiente nesta empresa não é voltado ao incremento de conhecimento ou geração de inovação. Tendo em vista os processos serem altamente padronizados, as máquinas préprogramadas para produzirem dentro das especificações, o trabalho humano se limita a operação do equipamento e transporte dos materiais de uma fase a outra do processo, resta pouco espaço para a criação. Necessidades de novos projetos são supridos pela contratação de um profissional autônomo que após o trabalho, deixa de ter vinculo com a empresa. Não se pode dizer que nada de conhecimento ou inovação seja gerado dentro desta organização, mas, o fato constatado é que ocorrem de forma desestruturada não existindo uma direção definida para que isso ocorra. Pode-se constatar um cenário desfavorável se comparado aos paradigmas atuais de administração. Entretanto o fato é que tal empresa vem se mantendo no mercado, utilizando muito pouco em tecnologias e baseada no conhecimento tácito de seu proprietário, gerentes e funcionários. 4. Considerações a respeito de estrutura administrativa considerada ideal Diante dos fatos levantados, fica difícil compreender como uma empresa com características tão adversas do que se considera ideal tenha sucesso num ambiente empresarial tão complexo como o existente atualmente. Da mesma forma, as atitudes governamentais não beneficiam o mundo empresarial, depositando um grande peso sobre as costas dos pequenos empresários que, conforme visto, respondem por 57,2% dos empregos formais do Brasil. Entretanto se apesar dessas adversidades e paradoxos a empresa em questão tem sucesso em se manter no mercado e competitiva, resta procurar compreender seus pontos fortes. Para isso se torna necessário um aprofundamento em alguns conceitos consagrados na administração de empresas. Catelli (2001, p. 38) define a empresa como um sistema aberto e dinâmico uma vez que recebe influências do ambiente onde atua e com forte interação entre os seus elementos constitutivos. Assim atividades como compra de insumos, recebimento, estocagem, consumo, transformação, manutenção, vendas, captação e aplicação de recursos financeiros somados a recursos materiais, humanos, financeiros, tecnologias, informação, geridos por processos eficientes e eficazes levam a empresa a atingir seus objetivos, que são a competitividade e os resultados econômicos (CATELLI, 2001, p. 39). No caso específico da empresa industrial, a manufatura exerce papel fundamental para que tais objetivos se concretizem. Segundo Slack (1993), o setor de produção da empresa, ou manufatura, tem importância fundamental na aquisição de vantagens competitivas sendo elas, 4

5 segundo o autor, a vantagem da qualidade, a vantagem da velocidade, a vantagem da confiabilidade, a vantagem da flexibilidade e a vantagem de custo. Depreende-se do trabalho do autor que a eficaz gestão pode levar a empresa a obter tais vantagens. Drucker (1998, p. 557) aborda a questão da gestão sob dois aspectos, o da gestão da pequena empresa e da grande empresa. Comenta que os modelos desenvolvidos por Fayol e Sloan aplicam-se, respectivamente a pequena e a grande empresa. Ainda em Drucker (1998, p ) encontram -se algumas questões relevantes ao atual estudo. O autor aponta como exigências mínimas para o planejamento de uma estrutura administrativa adequada os seguintes fatores: a) Clareza - todos na organização devem saber claramente os objetivos e o lugar que lhes cabe, bem como do que necessitam para cumprir sua função; b) Economia - relacionado ao controle, a motivação e a eficiência na produção com a utilização do mínimo de recursos; c) O Alvo das atenções - focar no desempenho da empresa toda, focar no resultado, ser eficiente; d) Compreensão da própria tarefa e da tarefa geral - todos dentro da organização devem estar capacitados a compreender a tarefa que lhe cabe e também a tarefa comum a todos, com vistas à organização como um todo; e) Processo de decidir - rapidez na decisão, decidir sobre os assuntos certos e níveis certos os transformando em trabalho e realização; f) Estabilidade e adaptabilidade - ser capaz de executar seu trabalho independentemente dos fatos externos, construir sobre seu bom desempenho anterior, fornecer segurança a seus funcionários, ser adaptável; g) Perpetuação e auto-renovação - capacidade de manter-se, de preparar a autorenovação, gerar os seus dirigentes de amanhã. Muito importante ressaltar a afirmação de Drucker (1998, p. 679) que A estrutura mais simples que dê conta do recado será a melhor de todas para a organização. 5. Comparação com a empresa em estudo Partindo-se da afirmação de Drucker a respeito da simplicidade, em especial quando se enfatiza que o essencial é que a estrutura adotada possa levar a empresa a atingir seus objetivos, pode-se começar a compreender como a empresa em questão conseguiu sucesso em seus quinze anos, apesar da aparente falta de aplicação de conceitos administrativos consagrados. Conforme verificado, a empresa em questão enquadra-se como pequeno porte. Desta forma tem uma estrutura pequena, composta por proprietário, gerentes e o pessoal de produção em número não superior a 30 funcionários. De uma forma não intencional, acabou agregando as características elencadas anteriormente, ou seja, clareza, economia, o alvo, compreensão, decisões rápidas, estabilidade e adaptabilidade e perpetuação. Da mesma forma, analisando-se as características das cinco vantagens de manufatura, apontadas por Slack, já citado, verifica-se que as mesmas estão presentes n o dia a dia da empresa. Devido à extrema padronização e grande simplicidade, a empresa consegue qualidade, velocidade, confiabilidade. Pode ser flexível adaptando-se as necessidades da produção e, por dominar o processo inteiramente, consegue trabalhar com um custo adequado. Da mesma forma, devido ao pequeno quadro de funcionários, todos conseguem visualizar o processo como um todo, compreendendo qual seu papel no processo produtivo. 5

6 Ressalte-se que estes fatores positivos são não intencionais, pois, percebeu-se que os administradores não planejaram a situação que se apresenta. Esta situação favorável ocorreu como uma evolução natural, motivada pela necessidade de se manter competitivo, de superar os obstáculos encontrados em sua existência empresarial, bem como por situações econômicas favoráveis que a empresa teve oportunidade de passar em sua existência. Por outro lado, se a empresa atualmente possui tal situação, pode-se questionar em termos de futuro. As tendências já apontadas como o acirramento da competição, necessidade de inovação e gestão do conhecimento organizacional estão ainda muito longe de serem incorporadas a empresa em estudo. Da mesma forma, tendo em vista a gestão estar baseada principalmente na pessoa do fundador, a sucessão do mesmo poderá acarretar problemas de desempenho ou até mesmo por em risco sua sobrevivência. Esta é uma característica das empresas que são administradas com base no feeling de uma pessoa chave. Sua continuidade pode ser comprometida. Assim, tendo em vista a estabilidade atual vivida pela organização, a gerência da mesma o momento atual é ideal para uma revisão e adaptação de conceitos como os relacionados aos sistemas de informações gerenciais. Igualmente uma maior atenção ao fator inovação, pois, com a dinâmica empresarial atual, não há garantias de que os atuais produtos padronizados terão a mesma procura no futuro próximo. Assim, diversificação de seu mix de produtos pode ser uma boa estratégia para garantir sua sobrevivência. 6. Considerações finais Com base nos fatos levantados e utilizando o referencial teórico pesquisado, pôde-se traçar um perfil entre a realidade e o ideal. Verifica-se que as MPE são fundamentais na economia nacional, por outro lado, elas têm como característica a gestão pelo feeling. No caso estudado este fato se confirmou. Entretanto, devido a uma evolução natural a empresa conseguiu incorporar características da gestão considerada adequada pelos autores pesquisados. Assim, encontra-se um paradoxo onde de um lado verifica-se a não utilização dos conceitos administrativos consagrados e de outro, uma história de sucesso de uma empresa de quinze anos de existência. Verificou-se que a mesma foi beneficiada pela sua pequena estrutura e pelos grandes conhecimentos de seu proprietário e gerentes a respeito do ramo onde atua. Desta forma, pode-se concluir que seu sucesso esta posto nas costas destes, o que a torna frágil, quando se olha para um futuro que, vem se apresentando cada vez mais exigente. A competição interna e externa, a dinâmica da inovação e fatores políticos estão obrigando as empresas a se fortalecerem através da busca da eficácia administrativa. Manter a situação como esta poderá levar a empresa a enfrentar sérios problemas relativos a sua sobrevivência. Assim, a gerência da empresa pode estar num momento crucial para sua futura sobrevivência onde tem a oportunidade de iniciar as mudanças necessárias de forma a garantir sua existência e tornando-se mais integrada às novas realidades empresariais. Referências 6

7 CASTRO, R. L. Planejamento e controle da produção e estoques: um survey com fornecedores da cadeia automobilística brasileira. Dissertação apresentada a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. 2. ed. São Paulo: Atlas, DE PAULA, Oscar L. F. Desenvolvimento de PCP para micro e pequenas empresas utilizando como base o PERT-COM. Dissertação submetida à Universidade Federal de Santa Catarina, DRUCKER, P.F. Introdução à administração. 3.ed. São Paulo: Pioniera, Sociedade pós-capitalista. São Paulo, Pioneira, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa industrial inovação tecnológica. Disponível em Acesso em: 10 de junho KWASNICKA, Eunice L. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, LAUDON, Kenneth C., LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais. Person Prentice Hall: S Paulo, MANÃS, Antonio Vico. Gestão de tecnologia e inovação. São Paulo: Érica, MOURA, Reinaldo A. A simplicidade do controle da produção. São Paulo: IMAM, NONAKA, Ikuhiro, TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 12. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, K. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002 SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Base de dados de pesquisa Disponível em < Acesso em 10/06/2006. SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. São Paulo: Atlas, TAVARES, Alencar. Um estudo da aplicação dos sistemas de planejamento e controle da produção em empresas metal-mecânica do Estado do Ceará. Dissertação submetida à Universidade Federal de Santa Catarina, TERRA, Jose C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio Editora, WARREN, C. S.; REEVE, J.M.; FESS, P. E. Contabilidade gerencial. São Paulo: Pioneira Thomson learning, YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre:Bookman,