Medição de Desempenho de Processos

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1 Medição de Desempenho de Processos Leandro Jesus VP Associações ABPMP Brasil

2 O Palestrante Leandro Jesus: Sócio-Diretor da ELO Group, consultoria especializada em Gestão de Processos e Gestão de Riscos. Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e Professor de cursos de pós-graduação em Gestão de Processos e Gestão de Serviços no Rio de Janeiro (UFRJ), São Paulo (ETAPA) e Belo Horizonte (PUC-Minas). Certificado pela Carnegie Mellon University como avaliador oficial no modelo escm de melhores práticas para terceirização de processos de negócio (BPO). Ampla experiência em projetos e cursos de Gestão de Processos e Serviços para organizações nacionais de diversos setores. Vice-Presidente da ABPMP no Brasil - Associação dos Profissionais de BPM, com sede em Chicago.

3 O Webinar BPM CBOK Process Modeling Knowledge Areas Business Process Management Process Analysis Process Design Process Performance Management Process Management Organization Enterprise Process Management Process Transformation Business Process Management Technologies

4 Agenda 1. O que é Medição de Desempenho de Processo 2. Sistemas de Medição de Desempenho no contexto estratégico 3. Objetivos, indicadores e metas 4. Definindo indicadores de desempenho para os processos 5. Orientações para Monitoramento e Controle de Processos 6. O Balanced Scorecard 7. Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão 8. Considerações Finais 9. Perguntas e Respostas

5 Motivação Por que isso está acontecendo de novo? O que houve de errado? Tudo o que não é medido não é gerenciado!

6 O que é a medição de desempenho A medição de desempenho deve prover a informação necessária para que os gestores tomem as decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de negócio, de forma a atingir os objetivos previamente estabelecidos.

7 O que é medição de desempenho de processos A medição de desempenho de processos é um elemento crítico para o ciclo de vida de BPM ao prover informações valiosas para outras atividades como a análise, desenho e transformação dos processos Uma gestão efetiva de processos requer a medição e o controle do desempenho. Isso tipicamente envolve: Estabelecer objetivos, metas e indicadores; Mensurar o desempenho atual; Revisar a eficiência e eficácia dos processos de negócio;

8 Medição de desempenho no contexto estratégico Para uma gestão de desempenho efetiva, decisões estratégicas devem ser tomadas pela alta gestão, com o envolvimento dos executivos-chave. Estratégia Questão crítica na medição de desempenho é como alinhar os interesses estratégicos com medições concretas para as operações do negócio Operações

9 Definições básicas Visão: onde queremos chegar Objetivos: formalizam uma estratégia a ser seguida para alcance da visão Indicadores (KPIs): métricas que acompanham o progresso frente aos objetivos Metas: definem o sucesso ou fracasso do alcance dos objetivos Iniciativas: buscam o atingimento das metas

10 Desdobramento da Estratégia Estratégia Corporativa Estratégia Negócio 3 Estratégia Negócio 4 Estratégia Negócio 2 Estratégia Negócio 1 Estratégia de P&D Estratégia de Produção Estratégia de Marketing Estratégia de Finanças Estratégia de RH Fonte: adaptado de Slack 1997

11 Objetivos e Indicadores Funcionais A tradicional visão de silos funcionais nas organizações leva à definição de objetivos e métricas departamentalizados O alcance desses objetivos funcionais pode levar a efeitos indesejados para outras áreas da organização

12 Objetivos e Indicadores Funcionais CEO Compras Objetivo de comprar matéria-prima ao menor preço unitário induz à compraem maior escala Logística Efeito indesejado de aumento no custo de estocagem Comercial

13 Objetivos e Indicadores Processuais A visão por processos pressupõe uma orientação sistêmica e o foco no cliente. Conseqüentemente, é necessário o alinhamento entre os objetivos e métricas, visando o alcance de resultados globais

14 Objetivos e Indicadores Processuais CEO Compras Logística Comercial Cliente

15 Desdobrando Indicadores frente aos Processos Indicadores Drivers Indicadores de Resultado Objetivos Objetivos Estratégicos Estratégicos Indicadores Drivers Indicadores de Resultado Objetivos Objetivos Gerenciais Gerenciais Indicadores Drivers Indicadores de Resultado Objetivos Objetivos Operacionais Operacionais Fonte: COPPE/UFRJ

16 Indicadores de Eficiência e Eficácia Eficiência: diz respeito à relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados ( fazer da melhor maneira possível ) Eficácia: diz respeito à relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos ( fazer a coisa certa )

17 Indicadores de Tendência vs. Ocorrência Tendência: (Drivers) métricas que informam sobre situações que podem vir a ocorrer, permitindo a ação Ocorrência (ou Resultado): métricas que descrevem situações que não podem ser alteradas Estabelecimento de relações de causa-e-efeito entre os indicadores

18 Indicadores de Tendência vs. Ocorrência Gerar Leads Qualificar Propects Identificar oportunidad e de negócio Fazer apresentação de venda Número de leads geradas por trimestre Número de prospects qualificados por trimestre Número de propostas elaboradas por trimestre Número de vendas por trimestre

19 Objetivos de desempenho usuais Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Custo

20 Exemplo Fonte: Harmon, 2007

21 Derivando métricas de frameworks Alguns framewoks de processos fornecem sugestões de métricas e referencial para comparação frente à indústria Exemplos: SCOR: Supply-Chain Operations Reference Model VRM: Value Reference Model

22 Métricas com base no SCOR Fonte: Harmon, 2007

23 Características de objetivos e indicadores - SMART Specific (Específicos): Devem ser claramente definidos e compreendidos; Measurable (Mensuráveis): Devem ser quantificáveis e passíveis de documentação; Achievable(Alcançáveis): Devem ser alcançáveis, considerando as restrições existentes; Relevant (Relevantes): Devem agregar valor e estar alinhados à estratégia; Time-bound (Atrelado a Prazo): Devem indicar uma janela temporal para o alcance das metas

24 Metodologia DMAIC Define definir objetivos para melhoria dos processos que sejam alinhados com a demanda dos clientes e estratégia do negócio. Measure mensurar aspectos-chave dos processos e coletar dados relevantes. Analyze analisar dados para verificar relações de causa-e-efeito. Improve otimizar os processos com base nas técnicas de análise de dados Control assegurar que desvios em relação às metas são corrgidos antes que resultem em defeitos, definir mecanismos de controle e monitorar continuamente o processo.

25 O Balanced Scorecard (BSC) Modelo criado por Kaplan e Norton no início dos anos 90 Visa definir, traduzir, comunicar e implementar a estratégia da empresa de forma balanceada, melhorando o feedback e o aprendizado estratégico Parte da premissa de que o desempenho de uma organização não deve ser analisado somente pela ótica financeira Mescla objetivos de curto, médio e longo prazos, e indicadores de tendência e ocorrência

26 As 4 perspectivas do BSC 1. Financeira: Para satisfazermos nossos acionistas, que objetivos financeiros devemos alcançar? 2. Clientes: Para alcançarmos nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender? 3. Processos Internos: Para satisfazermos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos alcançar a excelência? 4. Aprendizado e Crescimento: Para sustentar nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

27 Exemplo de Mapa Estratégico Melhorar o Valor para os Acionistas PERSPECTIVA FINANCEIRA Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Conquista de Clientes Retenção de Clientes PERSPECTIVA DE CLIENTES Proposição de Valor para o Cliente Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação

28 Demais elementos do BSC Fonte: IBC, 2008

29 Armadilhas no estabelecimento de indicadores Armadilha Quanto mais informações melhor (Excesso de dados, muitas informações, muitos sistemas) O que realmente conta é o lucro (foco exclusivo ou predominantemente financeiro) O importante é controlar os processos de produção (foco nos processos internos, sem correlação com as partes interessadas) Todos os indicadores relevantes devem ser utilizados para avaliar o desempenho (nem todos os indicadores relevantes possuem adequada relação com o sistema de conseqüências da organização) Formas de evitar Considerar os poucos vitais e evitar os muitos triviais Considerar que o lucro é um indicador resultante e, portanto, dependente de direcionadores, que incluem todas as partes interessadas Estabelecer uma árvore de indicadores de forma a considerar os processos de agregação de valor Verificar se um indicador, embora adequado a um processo em particular, não direciona as pessoas para um comportamento não alinhado à estratégia. Não desconsiderar a visão sistêmica Fonte: FNQ

30 A informação no ambiente do século XXI Há trinta anos atrás, um gestor tinha a opção de ir devagar, esperando pela informação quando decisões estratégicas importantes eram necessárias. O gestor de hoje não tem esse luxo, o ritmo dos negócios acelerou e as decisões são requeridas imediatamente mesmo quando a informação usada está desatualizada. (Gartner; 2004)

31 Onde estão as informações para a gestão? As informações para a tomada de decisão muitas vezes estão na própria organização, mas não estão disponíveis para os gestores de forma rápida e estruturada O ambiente de negócios dinâmico, complexo e incerto leva à necessidade de métodos e ferramentas para o apoio à coleta e análise das informações

32 A visão da Gestão de Riscos Risco: incerteza no alcance de um objetivo Usualmente quantificado em termos de probabilidade de ocorrência e impacto das conseqüências Key Risk Indicator (KRI): métrica para o grau de risco de uma atividade ou processo. A Gestão de Riscos suporta a tomada decisão pelo controle da incerteza e da possibilidade de futuros eventos ou circunstâncias(intencionais ou não) e os seus efeitos.

33 Formulação e desdobramento da estratégia com visão de riscos Fonte: FNQ

34 Ferramentas de apoio ao BPM visão geral

35 Ferramentas de apoio à medição do desempenho Ferramentas BAM (Business Activity Monitoring): Apóiam a agregação e visualização de informação em tempo real das atividades em painéis de bordo (dashboard)s Ferramentas de BI (Business Inteligence): Envolvem a coleta e análise inteligente de largas quantidades de dados desestruturados. Usualmente atualizados em intervalos prédeterminados a partir da consulta a bancos de dados Ferramentas CEP (Complex Event Processing) Tecnologia emergente para gerenciar eventos complexos e sua correlação

36 Considerações Finais A medição de desempenho é crítica para uma tomada de decisão efetiva, e está diretamente ligada à estratégia do negócio A medição de desempenho orientada aos processos busca o foco em resultados globais para os clientes da organização Métricas de desempenho devem apoiar a gestão, e não atrapalhá-la Num ambiente de maior complexidade, dinamicidade e incerteza, novas tecnologias passam a ser necessárias para uma gestão efetiva do desempenho dos processos

37 Perguntas e Respostas Próximo Webinar: 21/agosto - Transformação de Processos

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