I - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

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1 I - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 1 Treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho. 1 CONCEITO DE TREINAMENTO: Antigamente, alguns especialistas de RH consideravam que o treinamento visava adequar a pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados e treinados, representando com isto custo para a organização. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuírem melhor para os objetivos organizacionais. Assim o processo de treinamento não deve ser considerado custo, mas sim uma fonte de lucratividade ao permitir que pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. O treinamento deve ser visto, portanto, como uma maneira de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. Ele é o responsável pelo capital intelectual das organizações. Conceitos e tipos de educação: Desde seu nascimento até sua morte, o ser humano vive em constante interação com seu meio ambiente, recebendo e exercendo influências em suas relações com ele. Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua existência, no sentido de se adaptar a normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento de seus próprios padrões pessoais. A educação pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado e sistemático, como nas escolas e igrejas, obedecendo a um plano preestabelecido, como também pode ser desenvolvida de modo difuso, desorganizado, como no lar e nos grupos sociais a que o indivíduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. Pode-se falar em vários tipos de educação: social, religiosa, cultural, política, moral, profissional etc. Educação profissional: é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Formação profissional: é a educação profissional institucionalizada ou não que prepara a pessoa para uma profissão em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos e mediatos situados no longo prazo, visando qualificar a pessoa para uma futura profissão (1º,2º e 3º graus e mesmo dentro das próprias organizações). Desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro de uma profissão. Seus objetivos são menos amplos que os da formação e situados no médio prazo, visando proporcionar conhecimentos que

2 2 transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-a para assumir funções mais complexas. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal. Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo ou função. Seus objetivos situados no curto prazo são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em treinamento. Através do treinamento e do desenvolvimento, as pessoas podem assimilar informações, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos, através de quatro tipos de mudanças: Treinamento Transmissão de Informações Desenvolvimento de Habilidades Desenvolvimento de Atitudes Desenvolvimento de Conceitos Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a organização, seus clientes, produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos. Melhorar Habilidades e Destrezas: Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas Desenvolver/Modificar comportamentos: Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos Elevar o nível de abstração: Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e estratégicos. Esse quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados de maneira isolada ou conjunta. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem-se transmissão de informações (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os clientes, mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos, calculo dos preços etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente etc) e desenvolvimento de conceitos (relacionados com a filosofia da empresa e ética profissional). Objetivos do treinamento: 1. Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo. 2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas. 3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas as novas técnicas de gestão.

3 Ciclo de treinamento. O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são: 1. Entradas (inputs), como treinando, recursos organizacionais, informação, conhecimentos etc. 2. Processamento ou operação (throughputs), como processos de ensino, aprendizagem individual, programa de treinamento etc. 3. Saídas (outputs), como pessoal habilitado, conhecimentos, competências, sucesso ou eficácia organizacional etc. 4. Retroação (feedback), como avaliação dos procedimentos e resultados do treinamento através de meios informais ou pesquisas. Entrada Processo Saída Treinandos e recursos organizaci onais. Programa de treinamento. Processo de aprendizagem individual. Conhecimen to Atitudes Habilidades Eficácia Organizacio nal 3 Retroação. Avaliação dos resultados PROCESSO DE TREINAMENTO. O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1. Diagnóstico: É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 2. Desenho: É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. 3. Implementação e execução: É a aplicação e condução do programa de treinamento. 4. Avaliação dos resultados: É a verificação dos resultados do treinamento e tomada de ações corretivas. O processo de treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informações. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Portanto, como mostra a figura abaixo, o processo é cíclico e contínuo, ou seja: as necessidades precisam ser identificadas constantemente, de acordo com as estratégias organizacionais, mudança de produto, situação do mercado, etc. E o processo em si deve sempre ser reavaliado para verificar se os objetivos estão sendo atendidos. Caso contrário, após as avaliações, as medidas corretivas devem ser implementadas através da revisão ou reestruturação da 1ª fase.

4 4 1 Necessidade de Treinamento 4 Avaliação dos resultados do Treinamento 3 Aplicação do Programa de Treinamento 2 Desenho do Programa de Treinamento Há muito desperdício nos investimentos em treinamento. É preciso ter o foco específico. Muitas empresas compram pacotes de treinamento já prontos para mostrar técnicas adotadas por outras empresas, mas que nada agregam à capacitação do funcionário. Excesso de teoria é outro flagelo. Muitos programas não conseguem levar os conceitos à prática devido ao seu academicismo. Falta de cultura interna favorável ao aprendizado e ao comportamento com mudanças é outro obstáculo. De nada adianta gastar rios de dinheiro se a empresa não dá espaço ou oportunidades para as pessoas aplicarem suas competências e conhecimentos adquiridos. Foco nos resultados, participação da cúpula no conteúdo e adequação á estratégia do negócio são básicos. 1) DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO A primeira etapa é o levantamento das necessidades de treinamento (diagnóstico) que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las. Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e melhoria de habilidade sempre deve ser introduzida e incentivada. A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. O treinamento funciona como o principal catalisador desta mudança. Existem vários métodos de levantamento de necessidades. Um deles é avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, reclamação de clientes, elevada manutenção, pontos negativos de desempenho e relacionamento das pessoas, problemas de custos, receitas etc. Outro método é determinar as necessidades de treinamento com base naquilo que as pessoas julgam necessário para o melhor desempenho de suas funções, que podemos chamar de Plano de Desenvolvimento Individual ou Organizacional. Neste caso, as pessoas verbalizam clara e

5 5 objetivamente que tipos de informações, habilidades ou atitudes que são indispensáveis para exercerem suas atividades ou que estão prejudicando seus resultados. Um terceiro método envolve a visão de futuro. É a necessidade de treinamento e desenvolvimento devido à introdução de novas tecnologias, equipamentos, processos, produtos, serviços, quando olhamos para o plano interno ou de mercado, concorrentes, estratégias quando olhamos para o cenário externo. 1.1) Análise organizacional: o sistema organizacional Os objetivos de longo prazo da organização são importantes para o desenvolvimento de uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento. A análise organizacional envolve não só o estudo de toda empresa sua missão, objetivos, recursos, competências etc como também o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual a organização está inserida. A análise organizacional determina qual a ênfase a ser dada ao treinamento. Nesse sentido, deverá verificar todos os fatores como planos, força de trabalho, eficiência organizacional, clima organizacional capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento em comparação a outras estratégias capazes de atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a política global com relação ao treinamento. No nível organizacional ocorre dificuldade não só na identificação das necessidades de treinamento, como na definição dos objetivos de treinamento. Partindo-se da premissa de que o treinamento é uma resposta estruturada a uma necessidade de conhecimentos, habilidades ou competências, o sucesso dependerá sempre da maneira com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente às necessidades da organização. O treinamento: feito sob medida, de acordo com as necessidades da organização. Assim, as necessidades de treinamento (por exemplo, expansão) precisam ser periodicamente levantadas. 1.2) Análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento. A análise dos recursos humanos procura verificar se os recursos humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organização. Trata-se aqui da análise de força de trabalho: o funcionamento organizacional pressupõe que os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela organização. Existem autores que recomendam que a análise dos recursos humanos seja feita por meio do exame dos seguintes dados: 1. Número de empregados na classificação dos cargos. 2. Idade de cada empregado na classificação dos cargos. 3. Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado. 4. Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado. 5. Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa. 6. Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado. 7. Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos.

6 Técnicas de Arquivamento Impressão de Documentos Uso de EPI Orçamento de Serviços Análise de Falhas Redação e Relatórios Atendimento a Clientes Trabalho em equipe Informática % de Realização 8. Potencialidade do recrutamento interno. 9. Potencialidade do recrutamento externo. 10. Tempo de treinamento necessário para a mão-de-obra recrutável. 11. Tempo de treinamento para os novos. 12. Índice de absenteísmo. 13. Índice de turnover (rotatividade de mão-de-obra). 14. Descrição do cargo. 6 Os executivos de algumas empresas e o pessoal do treinamento podem fazer várias sessões de brainstorming para encontrar idéias sobre como disseminar o treinamento o mais amplamente possível e chegar a conclusão de uma melhor alternativa de qual deveria ser o tipo de treinamento. Na falta de objetivos estratégicos ou organizacionais, pode-se também definir um plano de desenvolvimento individual e/ou uma matriz de capacitação do seguinte modo: Plano de Desenvolvimento Individual: O empregado, de posse de sua descrição de cargos ou da lista de atividades ou tarefas sob sua responsabilidade, define quais os conhecimentos, comportamentos ou habilidades que ele precisa para desempenhar adequadamente seu trabalho e ajusta com o superior imediato essas necessidades. Matriz de Capacitação: Para os cargos operacionais, que obrigatoriamente seguem um padrão de trabalho pré-estabelecido, o chefe imediato define quais as competências necessárias para a melhor execução do trabalho ou para sanar problemas identificados na operação. Exemplo de Matriz de Capacitação : ÁREA : MATRIZ CAPACITAÇÃO Pri LEGENDA Prioritários do Cargo Técnicos Comportamentais R Realizados Pro Programados Recepcionista Tecnico Serv Administrativos Aux. Arquivo Contralador Arquivo Análise de Cargos: Aux. Serviços Gerais Auxiliar Escritorio Pri R Pri R Pro Pro R R R Pri R R R R Pro R Pro R R R R

7 7 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL OBJETIVO: Identificar a capacitação necessária para cada empregado, de acordo com as competências exigidas para os processos, para subsidiar a elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual. NOME : DATA : IDENTIFICAÇÃO DO EMPREGADO ÁREA. : COMO Galba Abreu PREENCHER Caetano : Relacionar os processos ou projetos da área em que está envolvido atualmente, mesmo que a participação seja pequena ou que ocorra apenas em alguns momentos ATIVIDADES ATUAIS RELEVANTES / PROCESSOS E PROJETOS EM QUE ATUA COMO PREENCHER : Na classificação do nível de conhecimentos, habilidades e atitudes, marcar nos quadros de 0 a 5 com a letra A a situação atual, com a letra N a necessidade da função e com a letra X quando já estiver no nível necessário COMPOSIÇÃO E CONCEITOS DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS : CONHECIMENTOS : Conjunto de informações necessárias para realizar uma atividade ou conjunto de atividades. HABILIDADES : Capacidade de utilizar / aplicar conhecimentos adquiridos ATITUDES (Comportamentos): Demonstração observável dos conhecimentos e habilidades COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA OS PROCESSOS AVALIAÇÃO CONHECIMENTOS / HABILIDADES / ATITUDES Legenda das Competências : ( 0 ) Não Possui - ( 1 ) Possui com deficiência significativa - ( 2 ) Possui com deficiência ocasional - ( 3 ) Possui com deficiência aceitável - ( 4 ) Possui de forma satisfatória - ( 5 ) Possui de forma excelente

8 8 1.3) Análise operacional ou ocupacional: Além da organização e das pessoas, o treinamento deve também considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise de cargos serve para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos e as características de personalidade requeridas para o desempenho dos cargos. Requisitos exigidos pelo cargo. Habilidades atuais do _ ocupante do cargo. = Necessidade de treinamento. 1.4) Meios de levantamento de necessidades de treinamento: O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico que deve basear-se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem ser agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos dos administradores de linha. A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são: Avaliação de desempenho: descobrir os empregados que executam suas tarefas abaixo do nível satisfatório e averiguar os setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento. Observação: verificar onde há evidencia de trabalho ineficiente, como quebra de equipamento, atraso em relação ao cronograma, perda de matéria-prima, número acentuado de problemas disciplinares, índice elevado de ausências, rotatividade elevada etc. Questionários: pesquisas através de questionários e listas de verificação (checklist) que coloquem em evidência as necessidades de treinamento. Solicitação de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento atinge um nível mais alto. Modificação do trabalho: sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho. Entrevista de saída: quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais apropriado para conhecer sua opinião sincera sobre a organização e as razões que motivaram sua saída. É possível que várias deficiências da organização, passíveis de correção, venha à superfície. Análise de cargos: proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o ocupante deverá possuir. Relatórios periódicos da empresa ou de produção, mostrando possíveis deficiências passíveis de treinamento. Além dos meios já relacionados, existem alguns indicadores de necessidades de treinamento.

9 9 a) Indicadores a priori: são os eventos que se acontecerem proporcionarão necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. b) Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas. Esses problemas estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de treinamento. Exemplos de T&D de antecipação a priori: (são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento e facilmente previstas). - Expansão da empresa e admissão de novos empregados. - Mudança de métodos e processos de trabalho - Substituição e movimentação de pessoal - Faltas, licenças e férias do pessoal - Expansão dos serviços - Redução do número de empregados. - Modernização de equipamentos e novas tecnologias - Produção e comercialização de novos produtos ou serviços - Análise do ambiente interno e externo - Planejamento empresarial - Pesquisa interna de opinião Exemplos de T&D de reação a posteriori: (são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas) a) Problema de produção: - Baixa qualidade de produção e/ou da produtividade - Avarias freqüentes em equipamentos e instalações - Comunicação deficiente - Acidentes de trabalho (elevado). - Excesso de erros e de desperdícios. - Elevados índices de reclamações de clientes - Pouca versatilidade dos empregados - Mau aproveitamento do espaço disponível. b) Problema de pessoal: - Relação deficiente entre o pessoal. - Número excessivo de queixas. - Mau atendimento ao cliente. - Pouco interesse pelo trabalho. - Falta de cooperação. - Erros na execução de ordens. - Faltas e substituições em demasia Levantamento de necessidades de treinamento Indicados a priori Indicados a posteriori Problemas de produção Problemas de pessoal Outros problemas ou necessidades.

10 2) Programação de treinamento: Uma vez efetuados o levantamento e a determinação das necessidades de treinamento, passa-se então a sua programação. A programação do treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: 1. Qual a necessidade? 2. Onde foi assinalada em primeiro lugar? 3. Ocorre em outra área ou setor? 4. Qual sua causa? 5. É parte de uma necessidade maior? 6. A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais? 7. A necessidade é permanente ou temporária? 8. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos? 9. Qual o tempo disponível para o treinamento? 10. Qual o custo provável do treinamento? 11. Quem irá executar o treinamento? O levantamento de necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento: O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar? 10 Quem deve ser treinado Como treinar Em que treinar Por quem Onde treinar Quando treinar Para que treinar Treinando Recursos necessários Assunto ou conteúdo do treinamento Instrutor ou treinador Local Físico Agenda do treinamento/horário Objetivos a atingir Comprar pacotes de treinamento já prontos é muito arriscado. Produtos enlatados e fechados nem sempre soluciona as necessidades da organização. Deve levar sempre em conta a cultura da organização, os objetivos a serem alcançados, o nível de escolaridade e de experiência do treinando etc.

11 11 Além disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos nos treinamentos. A maneira de conciliar o investimento com o retorno: é o chamado treinamento voltado para resultados. É preciso estabelecer resultados concretos para o treinamento e compará-los posteriormente. 3) Aplicação do programa de treinamento: Uma pesquisa entre 30 grandes empresas americanas, feitas recentemente por uma consultoria (Cornell University), revela o seis tipos de educação e treinamento mais utilizados: 1 Compartilhamento de informações sobre o negócio da empresa com os funcionários. 2 Relações interpessoais, incluindo desenvolvimento de equipes, dinâmica de grupo e solução de problemas. 3 Princípios e técnicas de qualidade total para obter alinhamento da visão dos empregados com a visão da direção. 4 Treinamento em habilidades; técnicas relacionadas com o trabalho. 5 Treinamento cruzado em habilidades para o trabalho com o desempenho atual. 6 Controle Estatístico do Processo (CEP) Métodos de treinamento mais utilizados atualmente: - Treinamento em sala de aula, com recursos instrucionais de acordo com os participantes e assunto. - Recursos audiovisuais: imagem e informação são poderosas ferramentas de comunicação. - Leituras: técnicas mais utilizadas para transmitir informações em programa de treinamento. Deve se tomar cuidado para o excesso de informação e também para a pouca ou nenhuma oportunidade para prática, reforço do conteúdo. - Treinamento On the Job Trainig OJT, quando a pessoa é treinada e orientada no seu posto de trabalho. - A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão da organização como um todo. - Grupo de estudo - Teleconferência: Educação à distância (EAD), quando existe parte presencial (em sala) e parte virtual (apostila ou computador).além de economizar em passagens aéreas e despesas com hotéis, etc. - Treinamento via Internet, correio eletrônico, etc. - Visita Técnica. Coaching É um relacionamento que envolve duas pessoas o líder e o subordinado, representados pelo coach e o aprendiz. O que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que interagem entre si. Ele baseia-se em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz enquanto este aproveita o impulso e direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho. Habilidades do Coaching:

12 - Perceber a oportunidade - Questionar e conseguir respostas - Escutar ativamente. - Suspender o julgamento - Clarificar e refletir - Dar feedback - Auto-apreciação e avaliação - Estabelecer metas bem formuladas - Reconhecer e apoiar os sentimentos No mundo globalizado, o processo de mudanças tornou-se uma constante em todos os continentes.não é mais possível adotar como lema o velho ditado em time que está ganhando, não se mexe.hoje, quem não está disposto a acompanhar as modificações certamente será vencido pela concorrência.mas o ser humano, na maioria dos casos, mostra-se resistente às transformações, pois será obrigado a sair da conhecida zona de conforto.nesse momento, a presença efetiva do líder torna-se indispensável para que o processo não provoque grande impacto nas equipes. 4) Avaliação dos resultados do treinamento: A etapa final do Programa de Treinamento consiste na avaliação da eficácia do treinamento aplicado e se realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Existe grande controvérsia quanto aos resultados concretos de avaliação de treinamento. É muito utilizada a AVALIAÇÃO DE REAÇÃO, que se restringe a fatores subjetivos de assimilação dos conhecimentos e se presta mais para saber sobre a satisfação dos participantes. Neste tipo de avaliação procura-se conhecer se o instrutor foi bom, se o material apresentado foi de boa qualidade e se atendeu as expectativas dos participantes, se o local, horário e carga horária foram adequados, etc. Entretanto, essa avaliação não tem a capacidade de aferir o aprendizado real. Se a avaliação se restringe a aplicação de PROVAS, esta também pode não mostrar eficiente. O participante pode absorver bem as informações naquele momento, demonstrar pelas respostas, mas não aplicar no seu dia a dia. Entendemos que os resultados do treinamento só aparecem com o tempo, com a oportunidade de aplicá-lo, com a preparação dos participantes para as mudanças de atitudes necessárias, com a persistência e as possibilidades de aceitar erros, etc. Deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. As rejeições/problemas foram eliminadas? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seu objetivo estratégico e tático? Dicas - A avaliação dos programas de treinamento podem ser feita em níveis: 1 Avaliação no nível organizacional - Aumento da eficácia organizacional - Melhoria da imagem da empresa - Melhoria do clima organizacional - Facilidade de mudanças e inovações - Melhoria do relacionamento entre empresa e empregado. - Melhor atendimento ao cliente - Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. 2 - Avaliação do nível dos recursos humanos 12

13 13 - Redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal; - Aumento da eficácia individual dos empregados; - Elevação do conhecimento (habilidade) das pessoas; - Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas; - 3 Avaliação ao nível das tarefas e operações: - Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelo cargo; - Aumento da produtividade; - Melhor atendimento ao cliente; - Melhoria da qualidade dos produtos e serviços; - Redução do índice de acidente de trabalho; - Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 4 Avaliação do nível do treinamento: - Alcance dos objetivos do treinamento; - Retorno do investimento efetuados em treinamento. Reflexão sobre lastros : Paraolimpíadas de Atenas: Além do fato de buscarem superar os seus limites, os atletas também dão uma grande lição aos que vivem reclamando por ninharias. Observe numa das provas da natação (são muitas categorias, de acordo com o grau de deficiência de cada atleta), para atletas amputados: Um atleta, sem os dois braços e sem uma das pernas, venceu uma das provas (50 metros nado livre), numa disputa com atletas que sofreram paralisia em alguns dos membros.o narrador se mostrou surpreso com a vitória do atleta, contra outros que tinham ao menos um braço, e outros com as duas pernas paralisadas. O comentarista que é ex-atleta paraolímpico, explicou: - Pode parecer estranho à primeira vista, mas este atleta, embora não tenha os braços e uma das pernas, possui uma grande mobilidade, mas o que faz a diferença em relação aos demais é o fato de ele não ter de carregar nenhum lastro, nenhum peso morto. Se ele tivesse as duas pernas paralisadas, ele teria menor mobilidade, e dificilmente teria conquistado o ouro. Quanto lastro todos nós carregamos conosco na nossa vida inteira, sem nos darmos conta? Quantas vaidades, orgulhos idiotas nos impedem de chegarmos mais longe?