Unidade II. 2. O conceito de logística integrada é essencial, pois a empresa compõe um todo.

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1 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Unidade II 3 TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS Na unidade anterior, discutimos os recursos existentes em uma organização, entre eles, mais especificamente, os recursos materiais e patrimoniais. Vimos as formas de gestão de matérias, bem como a filosofia JIT (Kanban), fornecedores preferenciais etc. Contudo, para todas essas filosofias funcionarem, devemos abordar com profundidade as técnicas de compras. Assim, a presente unidade buscará apresentar aos alunos os processos de compras, o papel de compras na logística de uma empresa e os principais recursos utilizados em processos de compras tanto de recursos materiais como patrimoniais. Com a visão holística que discutimos na unidade anterior, podemos inserir compras em um contexto de influências recíprocas: a forma de comprar interfere nos volumes estocados, nos processos produtivos, nos volumes de vendas e nos investimentos feitos nas aquisições; a escolha correta de parceiros de fornecimento garante um melhor funcionamento da filosofia JIT, e dá maior fluidez aos fluxos da empresa. Será com tal percepção que o aluno deverá estudar esta unidade. Profissionalmente, devem-se observar as ações e como se deveria atuar na área de compras (compreendendo que esta é uma atividade estratégica para a empresa). 3.1 Gestão de compras Antes de iniciarmos a discussão a respeito de compras, é importante fazermos algumas ponderações: 1. A atividade de compras está associada ao conceito de cadeia logística, que aponta para processos de aquisição nos mais variados níveis e por toda a cadeia. 2. O conceito de logística integrada é essencial, pois a empresa compõe um todo. 3. Qual é o papel de compras e de administração de recursos materiais na logística? A logística estará presente em qualquer tipo de negócio, na indústria, no comércio, nos serviços ou nas ONGs. E deve ser preocupação de profissionais de qualquer área. Veja a figura 9 que explica o conceito de cadeia logística: 35

2 Unidade II Suprimentos Produtos Fornecedores Manufatura Centro de distribuição Clientes Recebimento Fabricação Estocagem em Almoxarifado de processo matérias-primas Montagem Armazém de produtos acabados Expedição Inbound Transporte Logística interna Transporte Aquisição e administração materiais Fluxo de informações Figura 9 - Conceito de cadeia logística Fonte: Movimentação e armazenagem, Iman, A operação é iniciada com a aquisição de materiais com os fornecedores, momento em que é importante atentar para a forma de relacionamento a ser adotada, desde a gestão de materiais no recebimento (organização ou agendamento das entregas, escolha dos equipamentos necessários, criação de técnicas de conferência, armazenagem adequada de matéria-prima), passando pelo processo de produção (armazenagem de produtos acabados), até o momento em que o produto chega nas mãos dos clientes. Observe o círculo no início do gráfico, que aponta para a operação de aquisição e a etapa em que ocorre. Observe, também, que de um lado da cadeia há o cliente iniciando a operação e gerando a demanda, no centro há uma programação para atender a esta demanda, e do outro lado temos o processo de aquisição para atender às necessidades programadas. Isso é o que podemos chamar de cadeia logística, e não importa a área a qual pertence o profissional (financeira, marketing, logística, recursos humanos etc.), essa cadeia é essencial e de extrema importância para todos os profissionais: gestor financeiro: a boa gestão da cadeia a torna mais eficiente, produzindo mais e gastando menos, reduzindo, assim, os custos e aumentando os lucros; marketing: a boa gestão da cadeia faz com que a empresa cumpra seus prazos, criando boa imagem no mercado e aproveitando melhor as oportunidades; 36

3 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS logística: deve cumprir sua missão básica produto certo, na hora certa, do jeito certo, com custo certo; recursos humanos: uma empresa que funcione de maneira programada cria um clima amistoso, de eficiência e parcimônia, fazendo com que cada profissional seja mais produtivo. A logística integrada aproxima os elos de uma cadeia: varejo, centro de distribuição, fabricante e fornecedores do fabricante. Em todas as etapas há a presença de aquisição de materiais diferentes e de maneiras diferentes (em quantidades diferentes e com riscos diferentes). Fornecedores Fabricante Venda direta Grande varejo CD Centro de distribuição Clientes Relacionamento Fornecedores fabricantes Aquisição: seleção e compras Distribuidor e atacadista Pequeno varejo Canais de comercialização (PDV) Figura 10 Fonte: Movimentação e armazenagem, Iman, A gestão de compras assume um papel estratégico na era da competição global devido ao volume de recursos envolvidos no processo, principalmente os financeiros, mudando completamente a visão que se tem de que a atividade de compras é uma atividade burocrática e repetitiva, que deixou de ser um centro de custos e passou a ser um centro de lucro. Devemos lembrar que a boa gestão de estoque começa com uma boa gestão de compras. Atualmente, a função compras integra o processo logístico das empresas, que por sua vez integra o supply chain, conhecido também como gestão de suprimento, ou seja, é uma atividade voltada para o processo, em vez de focar somente em compras. O setor de compras tem o papel de assegurar o suprimento de materiais necessário ao funcionamento da empresa: 37

4 Unidade II no tempo certo; com a quantidade necessária; com a qualidade requerida; com o melhor preço de aquisição. 3.2 Processos de compras Pode ser dividido em duas grandes áreas: aquisição: que compreende as atividades de seleção de fornecedores (Procurement) e compras (cadastro, colocação de pedidos, negociação e auditoria de fornecedores); administração de materiais: define quais, quantos e quando os materiais devem ser comprados, controlando o estoque, de maneira que receba suprimento adequadamente. Aquisição: Para um processo de aquisição seguro, é importante seguir alguns passos que atendam a alguns requisitos, como: política da empresa em relação às compras: quantidade de fornecedores a trabalhar para cada produto ou categoria de produtos; trabalhar com um único fornecedor ficaria a critério da política adotada, sem ter o poder de barganha sobre as negociações, o que pode ocorrer em uma situação de monopólio. O ideal é que a empresa não atue com um fornecedor apenas, nem com uma dezena deles. Ter dois ou três fornecedores está dentro do aceitável; os contratos podem ser de curto ou longo prazo: os tipos de contratos apontam para os riscos e benefícios esperados e para o momento em que poderão ocorrer. Para um fornecedor estratégico, é importante buscar negócios que tenham contratos de longo prazo, pois estes transmitem mais segurança para os parceiros, o que na maioria das vezes facilita um melhor planejamento e resulta, quase sempre, em melhores preços; vantagens imediatas ou de longo prazo: 38 os benefícios adquiridos nas negociações devem ser do tipo ganha ganha, de maneira que o resultado da negociação seja positivo para todos os envolvidos;

5 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS o que será preferencial (preço, qualidade, prazo etc.): esse critério PQP deve ser cuidadosamente pensado, pois é o mercado que poderá limitar essa decisão; observar se são commodities: commodities são itens comuns no mercado. Não importa de quem compre, as características são as mesmas, pois há muitos fornecedores e os preços são controlados pelo mercado. Exemplos: parafusos, plásticos, metais, produtos agrícolas, petróleo, soja etc.; observar se é customizado: a customização oferece itens feitos exclusivamente para determinada empresa. O produto ou serviço pode ser comum, mas preparado para cada necessidade, pois é um produto ou serviço planejado. Exemplo: peças estampadas, tratamento químico, software etc. O processo de aquisição representa as políticas de compras determinadas pela empresa, com o objetivo de não deixar faltar itens e não manter estoques em excesso, para não aumentar os custos. Vamos conhecer a seguir as técnicas de compras e a gestão de aquisições, pois este é o centro da gestão de recursos tanto materiais quanto patrimoniais. 3.3 Seleção de fornecedores Para iniciar a seleção de fornecedores, é necessário buscar algumas informações consideradas básicas e selecioná-las com mais critério e de maneira estratégica. Pontos a serem conhecidos: quais produtos devem ser adquiridos do fornecedor? quais as características dos produtos, especificações e para que servem? como o mercado fornecedor está formado para esse tipo de produto? Note que conhecer o produto exige classificá-lo como: produto; serviço; produto mais serviço. 39

6 Unidade II Para treinar, identifique o produto a seguir como: produto, serviço ou produto mais serviço : Figura 11 Fonte: ClipArt do Microsoft Office Word 2007 É Importante que o aluno responda sem olhar a resposta, pois isso vai fazer com que confronte sua percepção com o assunto proposto. Resposta Figura 1 Caneta Lápis: produto. Figura 2 Pizza: produto mais serviço com grande enfoque para serviços. Figura 3 Aula: serviço. Figura 4 Calculadora: produto. Figura 5 Mecânica automotiva: serviços. Figura 6 Posto de combustíveis: produto mais serviço. Dando continuidade à discussão, vamos desenvolver uma visão mais ampla das funções e dos processos do gestor de recursos materiais. Observe quais são os três processos e as principais funções envolvendo a gestão de materiais. 40

7 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Principais processos: aquisição (já definida anteriormente); administração de recursos materiais (já definida anteriormente); administração física: envolve a movimentação dos recursos durante a recepção, armazenagem, embalagem, expedição etc. Principais atividades: cada atividade está inserida em um determinado processo. Para o gestor é relevante saber o que é feito em cada uma das atividades, pois seu papel será planejar, controlar e coordenar cada uma delas. É importante, ainda, lembrar que pode haver variações de conceitos ou de obrigações, dependendo do porte e do tipo de empresa. Armazenagem: como gestor de recursos materiais, pense na definição dessa atividade, ou seja, o que é armazenagem? Armazenagem é o processo de estocagem dos itens. Esse processo deve ser feito por pessoas qualificadas, em espaço estrategicamente preparado, isso em termos de endereçamento, volume, identificação, classificação de giro, layout etc. Pesquisa: busque saber como funciona a atividade de armazenagem na sua empresa, ou busque saber como funciona essa atividade em uma empresa qualquer. Atente para questões como: endereçamento, espaços suficientes, localização estratégica, identificação de itens, informatização, número de pessoas atuando no estoque etc. Recebimento: Lembrete Faça anotações sobre os resultados de sua pesquisa. é a atividade de recepção dos itens solicitados pelo departamento de compras. Requer uma grande organização de informação para que não receba itens indevidos, para isso, no momento da recepção é comum comparar a nota dos itens recebidos com o espelho de compras, que é uma espécie de cópia do pedido, no qual consta o que foi solicitado, a quantidade, o fornecedor e a data de recebimento. No processo de conferência do recebimento, o funcionário deverá conferir todos os dados da nota fiscal, comparar com 41

8 Unidade II o espelho de compras e apontar qualquer divergência, devendo buscar auxílio de seus superiores ou recusar a entrega. Um problema comum no recebimento é a dificuldade de descarregamento do produto em tempo hábil, pois diariamente há excesso de recebimento e, quando o descarregamento não está agendado, é impossível saber quando, quanto e o que receber. Portanto, quando o veículo de entrega chega, é necessário organizar o espaço de conferência e estocagem, e, em algumas ocasiões, a estocagem é feita onde há espaço, deixando o mesmo item em mais de um lugar. Em empresas como o grupo Pão de Açúcar, o agendamento é levado muito a sério, cada fornecedor tem dia e hora para entregar, e, caso haja atraso, é necessário refazer o agendamento. Essa atuação planejada traz grandes benefícios, pois se organiza um dia antes aquilo que será usado no dia seguinte, assim, o espaço de determinado item já estará preparado para o momento de sua entrega. 3.4 Avaliação de fornecedores É uma atividade importantíssima para um gestor de recursos materiais, mais especificamente na gestão de compras. O critério de escolher um fornecedor pelo preço, pela forma de pagamento ou, até mesmo, pela qualidade dos produtos não pode ser a única exigência para manter um relacionamento duradouro. A escolha de um fornecedor deve ser no sentido de buscar parceria, envolvimento em seu negócio, não simplesmente vender algo para sua empresa. Mas, mesmo depois de escolhido como preferencial, é fundamental acompanhar o desenvolvimento das relações com o fornecedor, é importante observar, por exemplo, se cumpre os prazos, as especificações, o padrão de qualidade, se as entregas ocorrem nas formas contratadas etc. Para avaliar os fornecedores, cada ação deve gerar uma pontuação, quando essa pontuação atinge um nível considerado negativo, é hora de tomar uma decisão. As empresas de grande porte, como as montadoras de automóveis, usam as técnicas de qualificação de fornecedores, que é uma forma de verificar se o fornecedor tem capacidade técnica e operacional para atender às necessidades da empresa, uma vez aprovado na qualificação, se torna um possível fornecedor. Mas, mesmo assim, deve ser avaliado constantemente. Avaliar o fornecedor não é importante, pois deixar clara a possibilidade de haver troca de fornecedor é uma forma de pressioná-lo a oferecer melhor preço e cumprir o prazo. Ele me atenderá corretamente com medo de ser trocado pelo concorrente. Pressionar é mais barato e mais interessante! A pressão, por sua vez, não necessariamente significa qualidade, sob pressão os resultados são prejudicados, e, mesmo que se troque de fornecedor se algum cometer um erro, será ruim para a empresa, pois parceiro novo gera insegurança, além de ser necessário um período de adaptação, que vai se ajustando aos poucos. A parceria duradoura possibilita planejamento conjunto e mais confiança. 42

9 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Negociação com fornecedores Negociar deve ser a atividade número um do setor de compras, pois a negociação garante boa compra, mas não devemos confundir negociação com massacrar fornecedor, a negociação deve ser boa para todos os envolvidos, para que seja sustentável. 3.5 Movimentação de materiais É a atividade que gera mobilidade no estoque, ocorre desde a recepção no estoque, no picking, até a expedição. O estoque estrategicamente organizado facilita a movimentação. São necessários, ainda, equipamentos adequados e mão de obra qualificada. Uma boa movimentação reduz as avarias de estoque. Controle de estoque: é a atividade que garante a funcionalidade dos negócios, pois controla o que tem no estoque, os custos, o giro e a acurácia de estoque. Aponta, também, a falta de materiais, os materiais obsoletos, os níveis de perdas etc. A gestão de recursos materiais deve controlar de perto os estoques. Seleção de fornecedores: selecionar é escolher um entre alguns, é uma atividade que garante melhor atuação no futuro, pois uma escolha errada gera atrasos em entregas, falha de qualidade etc. Devemos tomar cuidado com os critérios de escolha de fornecedor, pois cada empresa terá seus critérios, mas deve levar em consideração qual é o produto, qual é a demanda, quais são os custos envolvidos, o que o produto significa para o negócio da empresa e qual é a classificação ABC que se enquadra. Inspeção de materiais: na gestão de recursos materiais, essa atividade garante a qualidade desejada. A inspeção pode ocorrer no recebimento dos fornecedores, na linha de produção e na expedição. Cadastro de fornecedor: é uma atividade que facilita o processo de compras, uma vez que cria um banco de dados de fornecedores, facilitando a fazer cotação entre fornecedores cadastrados. Essas são apenas algumas atividades importantes na gestão de materiais, como meio de análise tente enxergar no seu local de trabalho como funciona cada uma. 43

10 Unidade II 3.6 Análise do mercado fornecedor Quadro 2 Característica Concorrência perfeita: muitos fornecedores, excesso de oferta. Exemplos: Automóveis 1.0. Calçados. Oligopólio: poucos fornecedores controlando o negócio. Exemplos: Indústria de automóveis em que Volkswagen, GM, Ford e Fiat dominam o mercado. O setor de perfumaria que é dominado pela Unilever e pela Procter & Gamble. O setor de refrigerantes que, no cenário brasileiro, é dominado pela Coca-Cola e pela Ambev. Monopólio: é o domínio do mercado por uma única empresa. Exemplos: É o caso do fornecimento de minério de ferro, dominado pela Vale e do petróleo, dominado pela Petrobrás. Reflexo nas compras Maior poder de barganha. Tudo pode ser negociado: preço, prazo de entrega etc. No mercado competitivo, gigante não ataca gigante, pois é comum nesse cenário os poucos participantes e dominantes combinarem a maneira de atuar, formando cartel, que é a combinação de preço. A legislação brasileira proíbe tal atitude, mas é comum acontecer. Livre prática comercial. Como atua só, vende pelo preço que achar melhor e limita o volume do produto no mercado. Não é bom para quem compra, pois é impossível negociar uma comprar em mercado monopolista. Para um processo seguro, é importante seguir alguns passos: 1. solicitação de compras pela área competente, especificando detalhadamente o produto ou serviço necessário; 2. negociação com o fornecedor em função da quantidade necessária, do prazo de necessidade e de preço, assim como de seus indicadores de performance; 3. recebimento de cotação; 4. colocação formal do pedido; 5. acompanhamento do processo; 6. transporte; 7. recebimento do produto ou encerramento do serviço; 8. aprovação do produto ou serviço; 9. encerramento do processo. 44

11 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Fluxo de um processo de compra da empresa X: Início Preparação dos processos Planejamento da compra Análise dos fornecedores Seleção de fornecedores Concorrência Elaboração de condições gerais Avaliação Negociação Autorização de fornecimento Contratação Diligenciamento Contrato de longo prazo Recebimento Encerramento do processo Fim Figura 12 Fluxo de um processo de compra da empresa X Neste processo, é importante enfatizar a importância dos contratos de fornecimento, que são a garantia do cumprimento dos direitos e deveres, o que oferece segurança na gestão dos recursos da empresa. Por que se preocupar com o contrato de fornecimento? Permite estabelecer as condições comerciais entre as partes e as condições de rompimento e penalidades, caso haja qualquer eventualidade. Aprofundam as relações entre fornecedor e cliente por prazos mais longos, dando maior credibilidade aos planos futuros. Conhecendo a empresa em seu caráter legal, permite a troca de informações confidenciais. 45

12 Unidade II Estabelece as condições de planejamento de forma a minimizar custos de compra e de estoques. Permite que sejam explicitados quais indicadores de desempenho são relevantes, além das implicações sobre desvios e suas responsabilidades. Um contrato deve garantir que aquilo que foi acordado seja cumprido, para tanto, deve ter critérios técnicos, mesmo que não seja uma regra fixa deve ter um parâmetro e observar os principais pontos, tais como: Objetivo: aqui se deve descrever o que motiva o contrato entre as partes, à que se deve o acordo, em outras palavras, deve-se colocar o que se espera desse documento. Atividades e responsabilidades: exigem uma clara definição de quais são os serviços prestados e as responsabilidades de ambas as partes, retratando direitos e obrigações. Preços: os preços e variáveis de preços devem ser acordados por escrito, evitando contratempo para ambas as partes. Níveis de serviço: devem ser definidos os indicadores de performance a serem utilizados e os seus limites/metas. Prazo de vigência do contrato: é a durabilidade do contrato e as possíveis regras para estender o contrato. Rescisão de contrato: trata-se das condições de rescisão de contrato, por vencimento do contrato, por falta de capacidade de uma das partes, por falta de pagamento, por mudança de cenário etc. Seguro: as proteções de sinistros para ambas as partes, o tipo de seguro escolhido, suas regras e condições etc. Como já foi citado anteriormente, não há regras fixas, todo o acordo dependerá de valores envolvidos, prazos, tipo de negócio etc. Sendo assim, é importante que você veja os passos citados como um modelo, não como regra, pois sua empresa poderá optar por um modelo diferente, e, mesmo assim, atingir os mesmos resultados. No entanto, há situações em que temos que decidir entre compra local ou importação. Decidindo por importar, os riscos e os prazos são diferentes. Para que você entenda melhor o pensamento, analise as situações, a seguir, que justificam a decisão por comprar de outro país, ou seja, importar: 46 quando há interesse por reciprocidade: uma forma de troca de gentilezas como, por exemplo: comprar matéria-prima de uma empresa pertencente a um grupo que depois irá comprar o produto acabado da minha empresa, ou, ainda, como troca de favores entre dois países, tendo apoio de ambos os governos. Ideia de internacionalização da empresa, atingindo metas traçadas de levar a marca, produto ou serviço para países estratégicos;

13 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS quando não há no país o item ou serviço ofertado: situação comum em que não tendo a opção de compra, ou pelo preço praticado, pela qualidade oferecida ou, até mesmo, pela capacidade produtiva, se torna necessário importar. Este é um fator fortemente influenciado pelo câmbio; preços mais competitivos do que os preços locais: situações que normalmente influenciam as decisões, pois a maioria dos produtos ou serviços, aos olhos do consumidor, tem um grande apelo devido ao preço, como dito anteriormente, o câmbio influencia nesse quesito. Como, por exemplo, a China que tem competitividade por preço, pois tem mão de obra farta. Os EUA têm vantagem competitiva por preço em alguns itens devido à supremacia tecnológica; melhor qualidade em relação ao mercado local. Como já foi mencionado, há itens que, pelo know-how de alguns países, não compensam ser produzidos, pois não atingiriam o mesmo padrão de qualidade; aproveitamento de draw-back: incentivos fiscais dos países produtores para exportação. Para negociação internacional, há um termo chamado incoterms, que se refere aos termos de negociação internacional. Resume-se em treze regras contratuais que limitam os direitos e as obrigações das partes. Os mais usuais são: FOB Free on Board: produto colocado no navio no porto de embarque. Ex.: Porto de Suzhou, China. FOB Free On Board (... named post of shipment) Livre a Bordo (... porto de embarque designado) FOB O fim da obrigação do vendedor é no porto de origem. A partir desse ponto, a responsabilidade é do comprador. Figura 13 Free on board Fonte: Aprendendo a exportar (site). 47

14 Unidade II FCA Free Carrier: produto colocado no terminal de carga do aeroporto. Ex.: Aeroporto de Cingapura. FCA Free Carrier (... named place) Livre no transportador (lado designado) O fim da obrigação do vendedor é no transportador indicado. FCA A partir desse ponto, a responsabilidade é do comprador. Figura 14 Free Carrier Fonte: Aprendendo a exportar (site). CIF Cost, Insurance, Freight: produto colocado no porto de destino, seu custo inclui seguro e frete. Ex.: Entrega no porto de Santos. CIF Cost, Insurance and Freight (... named part of destination) Livre no transportador (lado designado) As obrigações em relação às mercadorias são encerradas, mas a responsabilidade em relação aos custos de transporte é mantida. CIF Figura 15 Cost, Insurance, Freight 48 Fonte: Aprendendo a exportar (site).

15 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Ex-works: produto colocado na saída (expedição) do fornecedor internacional. EXW Ex Works (... named place) À disposição (... local designado) As obrigações em relação ao estabelecimento são encerradas. EXW Figura 16 Ex-Works Fonte: Aprendendo a exportar (site). Saiba mais Incoterms: termos de negociação comercial internacional. Proforma Invoice: inspeção federal de mercadoria importada; mecanismo de rejeição de mercadoria importada. Para mais informações, acesse o site: < incoterms_fob.htm>. Observação Embora aqui o foco não sejam os aspectos técnicos dos incoterms, é essencial para a gestão de materiais que se façam as escolhas corretas, pois uma escolha equivocada pode gerar custos desnecessários, colocando uma operação em sério risco. Amplie seus estudos sobre o assunto! As compras internacionais possuem processos diferentes das compras nacionais: A primeira etapa seria a solicitação de compra pela área competente, especificando detalhadamente o produto ou serviço necessário. 49

16 Unidade II Uma vez sabendo qual é o produto, será a hora da negociação com fornecedores em função da quantidade e do prazo necessários, além da disposição financeira e identificação precisa do incoterm, de acordo com os riscos e custos que aceitem incorrer. Há também o recebimento de cotações, que é a etapa que auxiliará na escolha. Veja a seguir o modelo de solicitação da Proforma Invoice. Proforma Invoice Figura 17 Proforma Invoice Colocação formal do pedido e carta de crédito. Solicitação de licença de importação, se for o caso. Acompanhamento do processo. 50

17 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS De acordo com o incoterm acertado, pode-se ter: 1. Transporte da origem até o porto ou aeroporto. 2. Documentação para embarque no local de origem. 3. Recebimento do produto no porto ou aeroporto de destino. 4. Trâmites aduaneiros. 5. Inspeção federal por meio dos canais (verde, amarelo, vermelho ou cinza). 6. Pagamento de impostos. 7. Transporte do porto/aeroporto até o destino final. 8. Comprovação documental de recebimento físico. 9. Aprovação ou rejeição. 10. Encerramento do pedido. 11. Documentação de pagamentos (que podem ocorrer em diversas etapas). 4 NOVAS FORMAS DE COMPRAR A evolução tecnológica e a ampliação do chamado mercado global geraram grandes mudanças na forma de como as compras são efetuadas. O global sourcing é cada vez mais necessário devido aos chamados produtos globais (cada parte de um produto é fabricado em um lugar do mundo, por exemplo: o celular o chip é fabricado na China, o software é desenvolvido na Índia, a capa em Taiwan e o aparelho é montado no Brasil). O objetivo é aproveitar o que há de melhor em cada país, mostrando a necessidade de compras globais. A forma de manter a comunicação com esses parceiros é o grande diferencial para reduzir custos e agilizar o processo. Na empresa Gessy Lever, por exemplo, 20% da comunicação com fornecedores é feita eletronicamente. No Pão de Açúcar, com o uso de tecnologia da informação, o índice de falta de mercadoria caiu de 25% para 4%, o tempo médio de armazenamento reduziu-se em um mês, passando de 40 dias para 10 dias, e o volume de cargas recebidas aumentou quatro vezes. Hoje, dez anos depois, esse processo só evoluiu, pois a política de ampliação da rede exige eficiência na operação logística. 4.1 EDI Eletronic Data Interchange É a forma de realizar compras que mais cresce na atualidade, pois utiliza tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Por meio de computadores, modems, linha telefônica e softwares específicos o computador de uma empresa cliente é conectado diretamente ao computador da empresa fornecedora, e as informações de necessidades são enviadas eletronicamente, sem a utilização de papel. 51

18 Unidade II Figura 18 Fonte: adaptado de Martins (2002). Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a seus clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Essa tecnologia não é recente e pode trazer vários benefícios: rapidez e segurança e precisão do fluxo de informação; redução significativa dos custos; facilidade de colocação de pedidos, principalmente em casos de contratos de fornecimento com entregas mediante liberação do cliente, como acontece entre as montadoras de automóveis e fabricantes de autopeças; reforça o conceito de parceria entre as empresas. Os modelos desta tecnologia colocam à disposição dos clientes os seguintes dados: ordem de compra; fatura; solicitação de cotação; resposta a uma solicitação de cotação; reconhecimento da ordem de compra; pré-notificação de embarque; aviso de recebimento; programação; notificação de mudanças de ordem de compra. 52

19 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Com os avanços da tecnologia de internet, esse processo ficou ainda mais intenso, proporcionando outras formas de comunicação e negociação, como B2C (business to consumer, em português: negócio direcionado ao consumidor), B2B (business to business, em português: negócio direcionado a outros negócios) e intra-organizacional. Produção Financeiro Clientes Instituição financeira Infovia Firewall Logística Distribuição Intranet Vendas P&D Consumidores B2C Fornecedores B2B Marketing Engenharia Atendimento a cliente Negócio-a-consumidor: >> Facilita as transações econômicas de: - interação social; - gerenciamento de finança pessoal; - informações e compra de produtos. Negócio-a-negócio: >> Facilita as aplicações de negócio de gerenciamento de: - fornecedor; - estoque; - distribuição; - canal; - pagamento. Figura 19 Intraorganizacional: >> Facilita as aplicações de negócio de: - comunicações de grupos de trabalho; - publicação eletrônica; - produtividade da força de vendas. Fonte: Tecnologística (site). Figura 20 Fonte: Tecnologística (site). 53

20 Unidade II Figura 21 Fonte: Tecnologística (site). 4.2 Decisões na gestão de recursos materiais e patrimoniais Comprar ou fabricar Terceirizar uma operação ou produzir internamente pode interferir diretamente na política de investimentos da empresa. Buscar a alternativa mais econômica pode ser um caminho: Exemplo A empresa JCC LTDA. é uma empresa que fabrica válvulas para a indústria petrolífera. A empresa acaba de desenvolver um modelo de válvula com melhor fluxo de pressão. A direção quer decidir se a JCC deverá comprar a nova válvula de algum fornecedor ou fabricar internamente. A decisão vai implicar custos de investimentos, capacidade de atendimento, flexibilidade nas operações. Para tal decisão, a empresa dispõe dos seguintes dados: Quadro 3 Fabricar Processo A Processo B Compra Volume (unidade/ano) Custo fixo (R$/ano) Zero Custo variável

21 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Lembrete O volume é a quantidade que a empresa deseja comprar ou produzir para atender a previsão de demanda. Custos fixos são os custos que independem das vendas ou da produção; produzindo ou não, a empresa terá que pagar. Exemplos: salários, aluguel etc. Custos variáveis são os custos que oscilam de acordo com o volume produzido ou vendido. A empresa quer decidir entre dois processos de produção interna ou terceirizar. Qual deles será melhor? Martins (2006) diz que, para resolver uma situação desse tipo, devemos buscar os custos totais de todas as alternativas, e que o custo total pode ser obtido da seguinte maneira: CT = CF + (CV X q) Onde: CT Custo Total. CF Custo Fixo. CV Custo Variável. Q Quantidade. Então, Processo A CT = (76 X ) CT = = R$ Processo B CT = (70 X ) CT = CT = R$

22 Unidade II Terceirizar / comprar de terceiros CT = 0 + ( X ) CT = R$ Vejamos: Quadro 4 Processos Custo total Processo A R$ ,00 Processo B R$ 1.700,000,00 Terceirizar R$ ,00 A melhor decisão seria terceirizar, pois os custos seriam menores, além de ser possível adquirir as mesmas unidades a um custo menor e com preocupação menor, pois, ao terceirizar, uma série de obrigações são transferidas para terceiros. Para exercitar Uma empresa que atua no ramo de limpeza urbana, em determinada cidade, recebeu a proposta de ampliar a coleta de lixo para uma área de mais 300 casas. Precisa decidir, portanto, se a extensão será realizada por ela mesma ou se subcontrata o serviço de um terceiro. Os dados são os seguintes: Quadro 5 Opções Serviços próprios Terceirizar Volume (unidade/ano) 300 casas 300 casas Custo fixo (R$/ano) Zero Custo variável 80 por casa 150 por casa Podemos nos perguntar, agora, qual seria a melhor escolha feita pela empresa. Para tal, consideremos os dados a seguir. Serviços próprios CT= CF + CV X número de casas CT= X 300 CT = R$ ,00/ano 56

23 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Terceirizar CT= CF + CV X número de casas CT= X 300 CT = R$ ,00/ano Observe que é mais vantajoso utilizar recursos próprios, pois implica menos custos. Pontos a serem considerados na decisão de comprar ou fabricar: foco no negócio; o que a empresa considera estratégico? em que a empresa tem mais experiência? fazer o que sabe melhor; o que a empresa faz mais barato? o que a empresa faz com melhor qualidade? custos para manter a fabricação interna; investimentos contínuos; pesquisas contínuas em processos; treinamentos contínuos. Para alguns autores, a decisão entre produzir ou terceirizar deve levar em consideração: demanda média: manter a produção interna é melhor se a demanda tiver escala que a justifique e se for uma estratégia; pico de demanda: se há muita flutuação pode ser complicado ou impossível à produção interna atendê-la; nível de estoque: será função da confiabilidade do atendimento; área necessária: tanto para produção interna quanto para estocagem da quantidade enviada pelo fornecedor; compra de matéria-prima e componentes: para realizar a produção interna, exige-se maior investimento, controles e riscos; 57

24 Unidade II compromisso com o futuro: qual o futuro desse produto fabricado ou dessa parte de produto fabricada? 4.3 Gestão dos recursos patrimoniais Os recursos patrimoniais nos remetem à preocupação em decidir se devemos comprar ou alugar um bem patrimonial, como veículos, avião, edifício ou equipamentos. Da mesma maneira, vamos verificar os custos envolvidos no período necessário, segundo Martins (2006, p. 99): uma construtora ganhou uma concorrência em que deverá usar certo equipamento por dois anos. O comprador encarregado de obter o equipamento está analisando duas propostas: comprar ou alugar. O prazo de entrega para qualquer alternativa é de 60 dias e o custo do capital é de 4% ao mês. Para comparar o equipamento, ele terá que pagar quatro parcelas de R$ ,00, sendo a primeira ao fazer o pedido, a segunda na entrega, a terceira parcela quatro meses após o sinal inicial e a ultima após dois anos de uso. Para alugar, pagará aluguel mensal de R$ 8.200,00 durante 24 meses, sendo o primeiro pagamento 30 dias após o recebimento do equipamento. Após os dois anos, o equipamento é devolvido sem custo nenhum. Sem considerar os impactos de depreciação no caso de compra e o da incidência de imposto de renda no caso de aluguel, qual a melhor opção para a empresa, considerando que não há valor residual? Pensemos sobre o que pode ser feito para resolver a questão levantada no texto anterior. O primeiro passo é fazer um fluxo dos gastos das duas alternativas. Iniciaremos pela operação de compra Pagamento feito na hora que fez o pedido. Pagamento feito na hora que recebe o equipamento. Pagamento feito 4 meses após o sinal inicial. Pagamento feito 24 meses após o início de uso. Perceba que iniciou no mês 2, por isso ficou 26. Figura 22 Com conceitos de matemática financeira, devemos levar todos os valores para o momento dois, que será o início de toda a operação. 58

25 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS No momento zero, temos , portanto, levar para o momento dois seria postergar por dois meses o valor: a fórmula para tal operação é capital X (1+ taxa de juros) elevado ao período em que o valor está sendo trabalhado, no caso, dois meses. Simplificando a fórmula, ficaria: C X (1+i) n Onde: C = capital X (1+0,04) 2 i= taxa de juros X n=período Levando o valor do mês zero para o mês dois, o valor atualizado será No momento dois, o valor continua o mesmo, pois já está no período considerado, permanecendo, então, em o segundo pagamento. O terceiro pagamento ocorrerá quatro meses depois do primeiro pagamento, assim como ocorreu no mês zero, o pagamento inicial ocorrerá no momento quatro, portanto, a atualização será feita antecipando dois meses, trazendo do mês quatro para o mês dois. A fórmula é escrita da seguinte maneira: C / (1+i) n Substituindo / (1+0,04) / ,81 Valor atualizado para o mês dois. O quarto pagamento ocorrerá no momento 26, que, durante a atualização para o momento dois, terá que antecipar 24 meses / (1+0,04) / 2, ,10 Valor atualizado da quarta parcela. Somando os valores: , ,10 = ,90 59

26 Unidade II Custo da aquisição do equipamento. O custo da locação seria: Quadro 6 Período Valor no mês real Valor atualizado para o momento zero / (1+0,04) 1 = 7.844, / (1+0,04) 2 = 7.581, / (1+0,04) 3 = 7.290, / (1+0,04) 4 = 7.009, / (1+0,04) 5 = 6.739, / (1+0,04) 6 = 6.480, / (1+0,04) 7 = 6.231, / (1+0,04) 8 = 5.991, / (1+0,04) 9 = 5.761, / (1+0,04) 10 = 5.539, / (1+0,04) 11 = 5.326, / (1+0,04) 12 = 5.121, / (1+0,04) 13 = 4.924, / (1+0,04) 14 = 4.735, / (1+0,04) 15 = 4.553, / (1+0,04) 16 = 4.378, / (1+0,04) 17 = 4.209, / (1+0,04) 18 = 4.047, / (1+0,04) 19 = 3.892, / (1+0,04) 20 = 3.742, / (1+0,04) 21 = 3.598, / (1+0,04) 22 = 3.460, / (1+0,04) 23 = 3.326, / (1+0,04) 24 = 3.198,99 Total atualizado ,74 Comparando os dois valores, observe que: Comprar: R$ ,87 60

27 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Alugar: R$ ,74 Portanto, é mais vantajoso alugar, pois o custo é menor. No cálculo passo a passo, foram consideradas quatro casas após a vírgula, algo que pode diferenciar os valores. De qualquer forma, o raciocínio será o mesmo. 4.4 Ética em compras Grandes empresas movimentam altos valores, o que pode desviar os reais interesses na hora da escolha de um parceiro comercial. É muito difícil saber até onde o critério de escolha do parceiro comercial foi puramente técnico. Este tipo de critério deveria favorecer os interesses da empresa e não de terceiros. É importante estabelecer critérios claros para que funcionários e fornecedores conheçam as regras e as punições para as infrações, portanto, há a necessidade de se criarem os famosos códigos de ética. É muito importante ampliar o código de ética tanto para vendas como para compras, pois seria estranho se comportar de uma forma na hora de vender e de outra na forma na hora de comprar. O problema da ética em compras não se restringe aos compradores, mas atinge também o pessoal da área técnica, que tem como responsabilidade especificar os produtos a serem comprados, pois especificações muito minuciosas acabam restringindo as opções de fornecimento a uma única empresa, e é necessário observar as intenções para essas restrições, para que não cumpram outros interesses que não os da empresa Análise ABC A diversidade de itens de estoque e os significados diferentes de cada um deles, em termos de quantidade e custo, fazem com que a gestão de estoques seja ainda mais complexa. Estudar e acompanhar cada um dos itens, conhecendo suas características, é uma forma de trabalhar adequadamente com esses itens. Ou seja, fazer essa separação é fazer uma análise ABC. É uma das formas bastante comuns em análise de estoques. Para simplificar o conceito, podemos entender como a separação ou o agrupamento dos itens de estoque são feitos, analisando o grau de importância de cada um, sendo a classificação A os itens considerados mais importantes em relação aos custos ou em sua movimentação. A Classificação B são os itens de média importância e os de classificação C são os de menor importância. Para entendermos melhor esse conceito, podemos recorrer a uma definição clássica de Martins (2005), ao afirmar que: não existe forma totalmente aceita para definição de qual o percentual do total dos itens que pertencem à classe A, B ou C. Os itens da classe A são os mais significativos, podendo representar algo em torno de 35% a 70% do valor movimentado dos estoques, os itens de classe B variam de 10% a 45%, e os itens da classe C representam o restante. 61

28 Unidade II A proximidade nas empresas mostra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da classe A, enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, são da classe C e 30% a 40% pertencem à classe B. É importante lembrar que não há regra, dependendo muito dos valores, da quantidade e de cada tipo de produto. Vejamos um exemplo Construir a curva ABC do estoque sabendo-se que, durante um determinado ano-base, a empresa Condor apresentou a seguinte movimentação de seu estoque de 15 itens: Tabela 3 Item Consumo (unid./ano) Custo ($/unidade) , , , , , , , , , , , , , , ,35 Fonte: Martins, O primeiro passo é fazer o cálculo do valor monetário consumido no período: Tabela 4 Item Consumo (unid./ano) Custo total ($/unidade) X 2, , X 0, , X 2, , X 3, , X , X 0, , X ,00 62

29 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS X 2, , X 0,08 100, X 0, , X 2, , X 3, , X 6, , X 0, , X 0, ,00 Fonte: Martins, O segundo passo é colocar os itens em ordem crescente em relação ao valor consumido durante o período: Tabela 5 Item Valor consumido , , , , , , , , , , , , , , ,00 Total ,25 Já é possível, portanto, perceber os valores consumidos por item. Agora, o próximo passo é encontrar os valores percentuais ou o peso de cada item em relação ao total gasto. 63

30 Unidade II Tabela 6 Item (Valor consumido / Valor total) X 100 Percentual ,00 / ,25 27,34 27, ,25 / ,25 22,83 50, ,50 / ,25 9,83 60, ,00 / ,25 8,38 68, ,50 / ,25 6,86 75, ,00 / ,25 4,85 80, ,50 / ,25 4,81 84, ,00 / ,25 3,47 88, ,00 / ,25 2,46 90, ,00 / ,25 2,23 93, ,00 / ,25 2,17 95, ,00 / ,25 1,86 97, ,00 / ,25 1,84 98, ,50 / ,25 0,98 99, ,00 / ,25 0,09 100, ,25 Percentual acumulado Fazendo uma análise desse quadro, e seguindo a proposição de Martins (2005), percebe-se na tabela 6 que os três primeiros itens 2035, 1030, 1020 representam 60% dos gastos totais com materiais de estoques no período. Esses itens poderiam perfeitamente ser classificados como produtos de classe A, pois somente três itens consomem mais da metade dos gastos dos estoques. Os quatro itens seguintes 2050, 6070, 2015 e 3055 somados representam mais de 25% dos gastos com materiais (8,38% + 6,86 + 4,85 + 4,81 + 3,47 = 28,37%). Seriam, então, classificados como produtos de Classe B. Os oito itens restantes representam 15% dos gastos, sendo, portanto, de classe C. 3,47 + 2,46 + 2,23 + 2,17 + 1,86 + 1,84 + 0,98 + 0,09 = 15,1% dos gastos. Percebe-se, então, que: Classe A = 3 itens que representam 20% dos itens e 60% dos gastos. Classe B = 5 itens que representam 26,67% dos itens e 25% dos gastos. Classe C = 8 itens que representam 53,33 % dos itens e 15% dos gastos. 64

31 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Graficamente ficaria assim: Classe A Classe B Classe C Figura 23 Fonte: Martins (2005, p. 215). Essa ferramenta de análise por classificação proporciona a possibilidade de gerenciar cada item como ele merece ser tratado, priorizando aquilo que possa trazer a diferença para a empresa. Por exemplo, imagine perder tempo negociando algum desconto para o item 3010, que representa 0,09%, ou seja, menos de 1% dos gastos totais. Esse é o tipo de produto que, financeiramente, teria pouca importância para a empresa. Ao passo que o item 2035, sozinho, representa quase 30% dos gastos totais, ou seja, qualquer ganho nesse produto é relevante para a empresa. Percebe-se, portanto, que vale a pena selecionar melhor o fornecedor, negociar com mais afinco etc. O produto deve ter sua saída de estoque muito bem-controlada, para que possa ter um estoque estrategicamente mais enxuto. Em uma conferência física também deve haver rigor, pois há a necessidade de conferir 100% dos itens dessa classe. Quadro 7 Classificação quanto à criticidade Classe A B C Grau de importância Imprescindível sua falta interrompe imediatamente a produção. Importantes Sua falta não interrompe a produção no curto prazo. Demais itens que podem ser substituídos têm fácil acesso muitos fornecedores. Fonte: Martins,

32 Unidade II O interessante seria fazer uma análise cruzando o grau de criticidade com o grau de importância. Vejamos o exemplo a seguir. Fazer uma classificação dos itens do exemplo anterior, cobrindo criticidade e análise ABC simples (custo X volume). A análise de criticidade dos 15 itens de estoque levou à classificação exposta na tabela abaixo. Tabela 7 Classe A Classificação quanto à criticidade Itens Percentual em relação ao total São dois itens de um total de 15. 2/15 = 13,3% B ,7 % C % dos itens Fazendo uma análise cruzada, em relação à tabela acima, dos graus de criticidade com a análise ABC (custo X quantidade), podemos chegar à seguinte posição: Tabela 8 Criticidade A B C Total A B C Total de itens Fonte: adaptado de Martins, Analisando os dados da tabela, quanto à criticidade, temos dois itens 2015 e 5050 na classe A. Quatro itens na classe B 1020, 6070, 1060, 3025 e os nove itens restantes na Classe C 1030, 2035, 2050, 3055, 1010, 1045, 3010, 5070 e Quanto à análise ABC simples, que leva em consideração custo unitário e consumo, temos três itens na classe A 1020, 1030, Temos mais quatro itens na classe B 2015, 6070, 2050, Os oito itens restantes 5050, 1060, 3025, 1010, 1045, 3010, 5070, 7080 estão na classe C. Para uma análise mais precisa, sem considerar somente cálculos matemáticos, é necessário classificar como AA, os itens que são A em uma das duas classificações: AA, AB, BA. Classificar como BB as células: AC, BB, CA. Finalmente, podemos classificar como CC as células: BC, CB, CC. 66

33 RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Com essa percepção, torna-se mais fácil conhecer e tratar de forma adequada cada um dos itens, tanto na compra quanto na estocagem, assim como o volume que deve ser mantido na empresa, o Inventário físico etc. Portanto, com essa visão, a tabela poderia ser apresentada da seguinte maneira: Tabela 9 Classificação Itens % em relação ao total de itens AA ,33 BB ,67 CC Lembrete 60,00 Classificação ABC faz uma classificação em ordem de importância em relação ao custo. A classificação por criticidade é uma classificação em ordem de importância no uso do material no processo. Como exemplo, podemos pensar no ato de preparar um arroz: qual seria o item mais barato? Você perceberá que é o sal, mas sem sal não se tem arroz pronto. Como aproveitar esta unidade Fonte: adaptado de Martins, Para melhor aproveitamento desta unidade, leia o material antes das aulas, busque leituras complementares e participe das discussões de fóruns. Além disso, faça os exercícios sem ver as respostas. Lembrete Questione sempre que necessário! Resumo O foco desta unidade é o estudo dos processos de compras, o apontamento das mais variadas técnicas de gestão de compras e seus reflexos na gestão de recursos materiais e patrimoniais. Observando uma empresa como sistema, a função compra deve ter um papel estratégico, pois a forma de comprar interfere na gestão de estoques, na linha de produção e, consequentemente, no atendimento ao mercado. 67

34 Unidade II Para tratar de compras, devemos enxergar que o processo de envolvidos é fundamental, desde a seleção dos fornecedores até a chegada do item à empresa. O aluno deve envolver-se de maneira que enxergue todas as atuações de compras: seleção de fornecedor, formas de fazer pedidos, acompanhar os pedidos, acompanhar a chegada dos itens à empresa, avaliar fornecedor e desenvolver fornecedor. Além disto, espera-se que o aluno apreenda com naturalidade a tecnologia voltada a negócios. Inseridos, neste contexto, estão os conceitos de B2B e B2C. Levando em conta as ferramentas apresentadas aqui, será desenvolvida a aptidão do aluno em relação ao planejamento de gestão de compras de recursos materiais e à observação de retornos financeiros. Exercícios Questão 1. Não existe a área de materiais sem que exista a atividade de compras, que é fundamental para a gestão dessa área. Um bom volume de vendas e uma abordagem competitiva, que resultem em crescimento e lucro, exigem uma permanente busca por redução dos custos. Encontrar alternativas econômicas e de qualidade para os materiais utilizados fazem parte dessa busca. Assim, pode-se afirmar que os objetivos básicos da área de compras são: I. Obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção. II. Coordenar o fluxo, investindo o que for necessário para atingir a referida meta. III. Não fazer compras que não atendam rigidamente aos objetivos financeiros, mesmo afetando a operacionalidade da empresa. IV. Procurar, dentro da ética, legalidade e honra os melhores interesses da empresa. Os objetivos válidos são: a) I e II. b) II e III. c) I e IV. 68 d) III e IV.