ADMINISTRAÇÃO DE SUPRIMENTOS GESTÃO

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1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

2 DEFINIÇÃO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS (SUPLLY CHAIN) São os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado. Uma Cadeia de Suprimentos (SC) é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final.

3 ILUSTRAÇÃO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS Fornecedor de segunda camada Fornecedor de primeira camada Empresa Foco Cliente de primeira camada (Distribuidor) Cliente de segunda camada (varejista) Sentido Montante (sentido de seus fornecedores) Sentido Jusante (sentido do cliente final) FLUXO REVERSO FLUXO DE MATERIAIS E DE INFORMAÇÕES

4 TIPOS DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS CADEIA TOTAL CADEIA IMEDIATA CADEIA INTERNA Cliente final Cadeia Interna: composta pelos fluxos de informações e de materiais entre departamentos, células ou setores de operações internos à própria empresa Cadeia Imediata: formada pelos fornecedores e pelos clientes imediatos de uma empresa Cadeia Total: composta por todas as cadeias imediatas que compõem determinado setor industrial e de serviços

5 O processo de terceirização aumenta e diminui que tipo de cadeia?

6 CADEIA DE SUPRIMENTOS & REDE DE SUPRIMENTOS CADEIA DE SUPRIMENTOS: Conceito mais relacionado com as empresas de manufatura nas quais o contato com o cliente final é feito quase que exclusivamente através do elo final da cadeia. REDE DE SUPRIMENTOS: Conceito mais relacionado com as empresas de serviços nas quais o contato com o cliente final é feito, muitas vezes, de forma complementar por diversos elos da rede. Ex: Compra de Pacote turístico cliente pode ser atendido por uma rede composta de uma empresa de transporte aéreo, uma empresa hoteleira e uma empresa locadora de automóveis.

7 CADEIA PRODUTIVA & CADEIA DE SUPRIMENTOS CADEIA PRODUTIVA é um termo geralmente associado ao conjunto de atividades que representa genericamente determinado setor industrial Ex: Cadeia Produtiva Automotiva composta das indústrias fabricantes de automóveis, de auto-peças, de pneus, etc...

8 LOGÍSTICA REVERSA As pressões ambientais e sociais relativas às responsabilidades das organizações têm adquirido um espaço cada vez maior na sociedade. O desenvolvimento de um novo paradigma de produção e consumo vem sendo desenhado. Num horizonte não muito distante já é possível enxergar empresas e consumidores atentos à sustentabilidade de produtos e serviços.

9 LOGÍSTICA REVERSA As pressões ambientais e sociais relativas às responsabilidades das organizações têm adquirido um espaço cada vez maior na sociedade. O desenvolvimento de um novo paradigma de produção e consumo vem sendo desenhado. Num horizonte não muito distante já é possível enxergar empresas e consumidores atentos à sustentabilidade de produtos e serviços.

10 LOGÍSTICA REVERSA Esta sustentabilidade que nada mais é que o desenvolvimento de processos produtivos menos agressivos (uso adequado de insumos, racionalização de energia, aplicação de materiais reciclados e / ou biodegradáveis,etc.) e consumo com responsabilidade (destinação correta do lixo, descarte adequado / re-aproveitamento de embalagens, etc.) encontra uma grande barreira ao seu desenvolvimento, tanto no que diz respeito aos processos quanto aos custos envolvidos, na logística reversa de produtos utilizados / descartados.

11 LOGÍSTICA REVERSA O desenvolvimento sustentável é fundamental na busca do aumento na produção de bens e serviços de forma a não degradar o ambiente que, mesmo nos atuais níveis de produção que estão longe de atender às demandas totais da população mundial já sofre bastante.

12 LOGÍSTICA REVERSA É o planejamento, operação e controle do fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meios dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.

13 LOGÍSTICA REVERSA Segundo o Reverse Logistics Executive Councill (RLEC), a logística reversa é o processo de movimentar produtos de suas destinações típicas para outros pontos. O propósito é de capturar valores não disponíveis de outro modo ou para disposição adequada de produtos. Esta definição abrange, ainda, diversas atividades como: processamentos de retornos por danos, sazonalidades, recall, excesso de estoques, etc.; reciclagem; recondicionamento; remanufatura; dentre outros.

14 LOGÍSTICA REVERSA A logística reversa surge como uma das principais ferramentas de implantação do desenvolvimento sustentável, absorvendo todas as tradicionais funções da logística e operando, ainda, o fluxo reverso de produtos/serviços com origem no consumidor e retornando à cadeia produtiva.

15 O Processo de Logística Reversa

16 Atividades Típicas do Processo Logístico Reverso

17 LOGÍSTICA REVERSA LOGÍSTICA REVERSA FLUXO DE EMBALAGENS E RECIPIENTES USADOS (pallets, tambores, etc...) FLUXO DOS PRODUTOS APÓS SEU CICLO DE VIDA (Baterias, Pneus, Automóveis, Óleos, Eletrônicos, etc...)

18 PRINCIPAIS ATIVIDADES DECORRENTES DA LOGÍSTICA REVERSA Reciclagem Industrial Revenda no Mercado Reparações e Consertos Doações Desmanche (Canibalização)

19 INDICADORES DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

20 INDICADORES DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Os Indicadores de Desempenho são um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos previamente traçados pelo planejamento estratégico da empresa. Os Indicadores de Desempenho na cadeia de suprimentos tem como pré-requisito a alta qualidade dos serviços prestados ao cliente final. No entanto, atualmente para se atingir esse objetivo não basta apenas ter o aprimoramento das atividades internas da empresa. É fundamental também que exista um alto nível de integração entre os parceiros de uma mesma cadeia

21 CLASSIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO OBJETIVOS DE ÂMBITO INTERNO Monitoram os processos internos à empresa (Ex: giro de estoques, Cobertura de estoques, prazo de entrega dos produtos, etc...) OBJETIVOS DE ÂMBITO EXTERNO Monitoram os serviços prestados pelos parceiros (fornecedores) da Empresa. (Ex: tempo de ressuprimento do fornecedor, prazo de entrega dos materiais, etc...)

22 CLASSIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO OBJETIVOS DE ÂMBITO INTERNO Se classificam em 04 (quatro) categorias. Atendimento do pedido ao cliente Gestão de Estoques Armazenagem Gestão de Transportes

23 CLASSIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO OBJETIVOS DE ÂMBITO INTERNO Se classificam em 04 (quatro) categorias. Atendimento do pedido ao cliente Gestão de Estoques Armazenagem Gestão de Transportes

24 OBJETIVOS DE ÂMBITO INTERNO DESEMPENHO NO ATENDIMENTO DO PEDIDO AO CLIENTE INDICADOR DE DESEMPENHO Pedido Perfeito Entregas no Prazo Taxa de Atendimento do Pedido DESCRIÇÃO CÁLCULO MELHORES PRÁTICAS Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada etapa do pedido do cliente Mede o % de entregas realizadas no prazo acordado com o cliente Mede o % de pedidos atendidos na quantidade e especificações solicitadas pelo cliente % Acuracidade no Registro do Pedido x % Acuracidade na Separação do Pedido x % Entregas no Prazo x % Entregas sem Danos x % Pedidos Faturados Corretamente Entregas no prazo / Total de entregas realizadas * 100 Pedidos Integralmente Atendidos / Total de Pedidos Expedidos * 100 Em torno de 70% Variam de 95% a 98% 99,5%

25 OBJETIVOS DE ÂMBITO INTERNO DESEMPENHO NA GESTÃO DOS ESTOQUES INDICADOR DE DESEMPENHO Acuracidade do Inventário DESCRIÇÃO CÁLCULO MELHORES PRÁTICAS Corresponde àdiferença entre o estoque físico e a informação contábil de estoques. Estoque físico (quantidades) atual / Estoque Contábil (quantidades) *100 No Brasil: 95% No Japão: 99,95% Utilização da Capacidade de Estocagem Mede a utilização volumétrica ou do número de posições para estocagem disponível em um armazém Ocupação média em m 3 ou Posições de armazenagem ocupadas / Capacidade total de armazenagem ou número de posições * 100 Estar acima de 100% éum péssimo indicador, pois provavelmente indica que corredores ou outras áreas inadequadas para estocagem estão sendo utilizadas

26 OBJETIVOS DE ÂMBITO INTERNO PRODUTIVIDADE DA ARMAZENAGEM INDICADOR DE DESEMPENHO Tempo Médio de Carga/Descarga Pedidos por Hora DESCRIÇÃO CÁLCULO MELHORES PRÁTICAS Mede o tempo de permanência dos veículos de transporte nas docas de recebimento e expedição Mede a quantidade de pedidos separados e embalados ou acondicionados por hora Hora de saída da doca Hora de entrada na doca Pedidos separados e ou embalados / Total de horas trabalhadas no armazém Variam conforme o tipo de veículo, carga e condições operacionais Variam conforme o tipo de negócio

27 OBJETIVOS DE ÂMBITO INTERNO DESEMPENHO NA GESTÃO DE TRANSPORTE INDICADOR DE DESEMPENHO Custo do Frete por Unidade Expedida Coletas no Prazo Avarias no Transporte DESCRIÇÃO CÁLCULO MELHORES PRÁTICAS Revela o custo do frete por unidade expedida. Pode também ser calculado por modal de transporte. Calcula o % de coletas realizadas dentro do prazo acordado Mede a participação das avarias em transporte no total expedido Custo total de transporte em R$ / Total de unidades Expedidas Variam conforme o negócio Coletas no prazo / Número total de coletas * 100 Variam de 95% a 98% Avarias no transporte (R$) / Total Expedido (R$) Variável

28 OBJETIVOS DE ÂMBITO EXTERNO Esses objetivos surgiram da necessidade de aprimoramento das relações entre empresas de uma cadeia. Eles são fundamentais para a definição de políticas e processos internos que dependem do desempenho de seus parceiros.

29 OBJETIVOS DE ÂMBITO EXTERNO DESEMPENHO NA GESTÃO DE TRANSPORTE INDICADOR DE DESEMPENHO Entregas Realizadas Dentro do Prazo Negociado Entregas devolvidas parcial ou integralmente Atendimento do Pedido Realizado DESCRIÇÃO CÁLCULO MELHORES PRÁTICAS Calcula a taxa de entregas realizadas dentro do prazo negociado com o fornecedor Corresponde às entregas devolvidas parcial ou integralmente devido a alguma falha não aceitável do fornecedor Reflete se o fornecedor estáentregando a quantidade de produtos solicitados Número de entregas realizadas dentro do prazo / Número de entregas totais Entregas devolvidas parcial ou integralmente / Total de entregas recebidas (aceitas + devolvidas) Número de produtos entregues / Número de produtos pedidos * 100 Sem dados de referência Sem dados de referência 100% Se este indicador permanecer por um longo tempo abaixo de 100% significa que o fornecedor não estácom capacidade para atender os pedidos

30 OBJETIVOS DE ÂMBITO EXTERNO DESEMPENHO NA GESTÃO DE TRANSPORTE INDICADOR DE DESEMPENHO Tempo de Entrega dos Produtos Recebimento de Produtos Dentro das Especificações de Qualidade DESCRIÇÃO CÁLCULO MELHORES PRÁTICAS Éo tempo que o fornecedor leva para entregar um pedido Corresponde àquantidade de produtos que foram entregues dentro das especificações de qualidade previamente acordadas com o fornecedor Data e/ou hora da realização do pedido ao fornecedor Data e/ou hora da entrega dos produtos Produtos recebidos dentro das especificações de qualidade acordadas com o fornecedor / Total de produtos aceitos * 100 Varia conforme o negócio. Porém, o desempenho do fornecedor influencia diretamente no estoque da empresa, ou seja, caso este tempo seja muito longo, a empresa necessita manter níveis altos de estoque Deve ser bem próximo a 100%, caso contrário, a empresa estáaceitando produtos fora dos padrões desejados (custos extras)

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