UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ INSTITUTO DE ENGENHARIA MECÂNICA DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ INSTITUTO DE ENGENHARIA MECÂNICA DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO IMPLEMENTAÇÃO DA FILOSOFIA TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) UM ESTUDO DE CASO Marco Antônio Scarela de Freitas Orientador: Luiz Gonzaga Mariano de Souza Universidade Federal de Itajubá, Departamento de Produção Cx. P Itajubá, MG, Brasil Resumo. Este trabalho visa apresentar um caso de implantação dos princípios básicos das filosofia TPM, os 8 pilares, as 12 etapas para a implantação da filosofia e os benefícios esperados com a concretização do projeto. Palavras-chave: TPM, Supply Chain, Produtividade, Perdas, JIPM. 1. INTRODUÇÃO Pode-se definir o TPM (Total Productive Maintenance) como uma série de métodos destinados a garantir que cada máquina em um processo de produção seja sempre capaz de realizar tarefas necessárias para que a produção jamais seja interrompida, através da integração de pessoas, processos e equipamentos (Encontro de coordenadores TPM Unilever p. 08). Em meados da década de 40, as empresas japonesas trabalhavam no sistema de manutenção corretiva. Isso acarretava vários problemas, entre eles: aumento de custos e perda de produtividade. A partir de 1951, o Japão começou a aplicar a manutenção preventiva, um sistema trazido dos Estados Unidos, que pode ser definido como um acompanhamento das condições físicas dos equipamentos e prevenção da vida útil destes, através de medidas preventivas, a fim de evitar tanto falhas quanto a perda definitiva dos mesmos, porém esta era uma manutenção que também possuía um custo muito alto e não garantia a melhor eficiência. Foi então que a partir de 1957, os japoneses começaram a aperfeiçoar este sistema, desta forma criaram a manutenção por melhoria que tem como objetivo eliminar a ocorrência de defeitos em equipamentos e também facilitar a manutenção dos mesmos, aumentando assim sua confiabilidade. Já na década de 60, eles melhoram ainda mais as manutenções e iniciaram a prevenção de manutenção, onde os equipamentos e linhas de produção eram projetados com o objetivo de eliminar a necessidade de manutenção dos mesmos, eram empenhados, todos os esforços, no sentido de alcançar a condição ideal.

2 Todas essas atividades de aperfeiçoamento dos equipamentos podemos chamar de Manutenção Produtiva. A evolução desta manutenção, aconteceu através da colocação de operadores e mantenedores em trabalhos de equipe, com o objetivo de resolverem os problemas dos equipamentos. Foi criado então o primeiro e mais importante pilar, a Manutenção Autônoma, onde os operadores assumiram várias responsabilidades sobre a sua máquina de atuação. A partir deste momento passa a se chamar Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance). Em meados de 1971, esta filosofia foi aplicada na empresa Nippon Denso Co. Ltd., do grupo Toyota, pela JIPM (Japan Institute Productive Management) e garantiu a esta o Prêmio de Excelência Industrial, pelo sucesso de implantação e pelos resultados obtidos, com isso começa rapidamente a ser aplicada em várias empresas do Japão e no Mundo. O termo produtividade dentro desta filosofia mede a capacidade de produção das máquinas versus a quantidade efetivamente produzida em tempo. Já a qualidade, tem a função de controlar os possíveis defeitos que podem ocorrer durante o processo. Segundo SUGIURA eficiência é o indicador chave para a implantação do TPM (tempo efetivo/tempo operacional x problemas de qualidade). A palavra perdas está relacionada diretamente com a eficiência; na verdade é o que falta para se completar e/ou atingir 100% deste indicador. 1.2 Estrutura do TPM Segundo a JIPM (Japan Institute Productive Management) a estrutura do TPM está baseada nos 8 pilares, onde a aplicação de todos levará a empresa a um resultado de excelência. Estes possuem, objetivos próprios, conforme demonstrado a seguir: Pilar Manutenção da Qualidade: garantir zero defeito de qualidade, mantendo condições ideais de materiais, equipamentos, métodos e pessoas; Pilar Melhoria Especifica: conhecer e eliminar perdas de todo o processo produtivo através de técnicas analíticas; Pilar Segurança, Saúde e Meio ambiente: busca de zero acidentes, com danos pessoais, materiais e ambientais, através de equipamentos confiáveis, prevenção do erro humano e processos e equipamentos que não agridam o meio ambiente; Pilar Manutenção Planejada: busca reduzir custos de manutenção, mantendo condições ótimas de processos e equipamentos, através de atividades de melhoria continua e gerenciamento da manutenção. Suportar fortemente o Pilar de Manutenção Autônoma; Pilar Office TPM: identificar e eliminar perdas administrativas; tipicamente reduz tempo e aumenta a qualidade/precisão das informações; Pilar Controle Inicial: aproveitar o conhecimento adquirido por melhorias e introduzir novos projetos sem qualquer tipo de perda (velocidade, qualidade, tempo, custo, quebras, etc.); Pilar Educação e Treinamento: desenvolver o conhecimento e habilidades suportando os outros pilares no desenvolvimento das atividades de TPM; Pilar Manutenção Autônoma: detectar e lidar prontamente com as anormalidades observadas nos equipamentos, de forma a manter condições ideais de funcionamento. O objetivo deste relatório é mostrar a forma de implantação do TPM (Total Productive maintenance) escolhida pela Unilever Bestfoods, que visa alcançar uma otimização geral da operação de supply chain (cadeia de suprimentos) através da melhoria das habilidades dos funcionários, simultaneamente promovendo melhorias adicionais e contínuas mediante a atenção a todos os tipos de perdas no processo. (desde os fornecedores até os clientes).

3 2. IMPLEMENTAÇÃO DO TPM NA EMPRESA 2.1 Situação da empresa antes do tpm Em 2001 a Unilever Bestfoods Fábrica Pouso Alegre detinha total liderança no mercado de maioneses e, por tal motivo, foi reconhecida, pelo Grupo Unilever, por suas excelentes práticas de manufatura. Porém, quando decidiu adotar a filosofia e conceito TPM descobriram várias perdas que não eram, até então tratadas sistematicamente e que se resolvidas poderiam tornar a empresa mais competitiva. Perdas como: Existia grande número de quebras de equipamentos que não eram detalhadas; As pequenas paradas não eram avaliadas; As decisões e ações não eram baseadas em dados; Não haviam ferramentas para detectar causas raízes; Os problemas eram vistos como normais pela operação; Os reparos não evitavam nova ocorrência; 40% dos itens produzidos não eram entregues no tempo, qualidade e quantidade corretos. Não havia correlação entre qualidade e performance dos equipamentos. Tudo isto fazia com que a empresa se tornasse lenta e pouco eficiente, sendo um alvo fácil para os concorrentes, que estavam crescendo dia após dia. Resumindo, a empresa estava perdendo a oportunidade de ser mais lucrativa e de melhorar seus custos. 2.2 Ambiente externo e interno Os cenários internos e externos da Fábrica Pouso Alegre mostraram que ela precisa buscar uma forma de se tornar mais competitiva. No âmbito externo a competição estava aumentando, exigindo da empresa preços baixos, qualidade competitiva, alta taxa de inovação e busca de novos mercados. No âmbito interno existia um excesso de troca de produtos, problemas na eficiência, a manutenção sem histórico, e sofrendo pressão por parte da diretoria para redução de custo e diminuição do tempo de resposta para os clientes. Com todos estes imperativos, os dirigentes da empresa dispostos a buscar uma forma sustentável de melhoria, resolveram apostar no TPM como sendo a filosofia que levaria a empresa a um novo patamar, levando em consideração os resultados obtidos em outras plantas do grupo, como diminuição do tempo de resposta, eliminação das perdas de eficiência e da qualidade, melhoria da capacidade dos funcionários e da segurança das pessoas e do ambiente. 2.3 Etapas de implantação da filosofia Com a decisão da direção da Fábrica Pouso Alegre de implementação do TPM, foi então marcada a convenção para apresentação da filosofia a todo comitê de liderança da fábrica. Após a oficialização da implementação dessa nova filosofia, os gerentes e coordenadores ficaram encarregados de repassar as informações a seus subordinados. Para haver um bom entendimento e uma atenção especial de todos, foram então estabelecidos horários para as

4 palestras e para assistirem as fitas de vídeo demonstrado as intenções do TPM e o papel de cada um dentro desta filosofia. É claro que não foi tudo muito simples assim, em todos os níveis houve resistência e desconfiança. Faz parte do ser humano bloquear-se e intimidar-se com assuntos que lhes fogem ao conhecimento e com o TPM não poderia ser diferente, já que é uma filosofia criada em outro país com aspectos culturais muito diferentes ao do Brasil, mas que não justificavam a sua ineficácia. No caso da Fábrica Pouso Alegre alguns aspectos interessantes foram observados e documentados pelos responsáveis das palestras desta nova fase dentro da área produtiva. Muitos ficaram receosos pensando que com a melhoria da eficiência das máquinas, estas por sua vez, não quebrariam mais e algumas pessoas ligadas a manutenção poderiam perder o emprego. Outros por sua vez não acreditavam que uma filosofia de um país de primeiro mundo, com uma cultura extremamente disciplinada, poderia dar certo em uma fábrica instalada no Brasil, isto só deixou claro aos dirigentes o medo da mudança. Por fim existiram aquelas pessoas que mesmo antes de iniciar os treinamentos se justificavam falando que seria muito difícil educar-se e aprender a trabalhar de acordo com a disciplina do TPM. Após inúmeras reuniões feitas pelos organizadores chegou-se a conclusão de que o conceito deveria ser explicado através de uma linguagem geral e simples. Por exemplo frases criativas como: Para se ter produtos e serviços de qualidade, precisamos ter máquinas funcionando com qualidade. Os organizadores conseguiram influenciar, principalmente os operadores, provando que quando as máquinas produzem com melhor eficiência a fábrica produziria com custos até 5 vezes mais reduzidos, maior agilidade, os riscos de acidentes diminuiriam, os trabalhadores operariam com maior confiança e motivação, o ambiente de trabalho ficaria mais limpo, seguro e organizado, o empregado teria a oportunidade de desenvolver novas habilidades profissionais, o tempo de vida útil dos equipamentos aumentaria consideravelmente e com esta economia que a empresa faria, ela poderia investir em outros setores, a qualidade dos produtos automaticamente seria melhorada, com as máquinas bem reguladas, economizar-se-iam recursos naturais e diminuir-se-iam os impactos ambientais. Mesmo com todas estas oportunidades de melhorias alguns funcionários ainda duvidavam da possível manutenção de seus empregos, o que não ficava claro era o fato de que com a produção atuando na prevenção da manutenção, o que os antigos funcionários da manutenção iriam fazer. Tabela 1 Evolução das responsabilidades de conservação da operação Conservar Consertar Antes do TPM Responsabilidade da Manutenção Responsabilidade da Manutenção Com o TPM Responsabilidade da Produção Responsabilidade da Manutenção Após todos os funcionários estarem cientes do programa que estava sendo iniciado, foram confeccionados cartazes com a visão da empresa que é: Ser a melhor empresa Alimentícia do Mundo, ou seja, uma empresa classe mundial e, sua missão é produzir com baixos custos, cumprir prazos de entrega do produto ao cliente com a quantidade e qualidade esperadas, inovando continuamente, mantendo condições de trabalho e preservando o Meio Ambiente. Com isso foram definidos pela gerência os indicadores que mostrariam de uma forma mensurável se a empresa estava atingindo os objetivos ou não.

5 Estes foram estabelecidos dentro das dimensões P,Q,C,D,S,M, e calculados conforme Tabela 2. Tabela 2 Definições dos indicadores para quantificação das melhorias DIMENSÃO ITEM FORMULA UNIT OBS. Ciclo P OEE tempo efetivo/tempo operacional x problemas de qualidade % mensal Reclamações Nº Mensal Reprocesso Reprocesso (ton) % Mensal Q Produção (ton) Rejeição Total Rejeitos (ton) Mensal Total Produzido (ton) Custo Prod. Manufaturado Baseado no Custos Planejamento Produção R$/ton planejamento Mensal C produção Perdas Material Perdido (R$) Consumo Teórico De Materiais (R$) %(R$) Mensal nº itens manufaturados durante o D OTIF dia no total e tempo planejado % Mensal n de itens planejados por dia Frequência de nº de acidentes leves X % Mensal S Acidentes Leves nº de horas trabalhadas Frequência de nº de horas trabalhadas na Fabrica % Mensal Acidentes nº acidentes X Lições Ponto a Nº Incluindo M Ponto Melhorias Mensal Horas Treinamento nº de horas treinamentos/ % Mensal Total de Empregados Fonte: Relatórios Time TPM Unilever Bestfoods Pouso Alegre, Depois de estabelecido os indicadores, (forma de cálculo e áreas responsáveis pela mensuração) foram definidos as metas para fazer com que a empresa fosse considerada uma empresa de classe mundial no futuro. As metas foram estabelecidas anualmente, por um período de três anos. Com este desdobramento, todas as áreas saberiam quanto precisavam atingir para colaborar com os resultados da fábrica e conseqüentemente com os da organização. Com as metas e visões definidas foi organizado um evento para apresentação do cronograma para implantação da metodologia, metas a serem alcançadas até o ano de 2004 e a equipe que daria suporte ao TPM. Referente ao pilar melhoria específica o time responsável por ele é composto por coordenadores, gerentes, operadores e manutentores, e juntos, definiram a visão e a missão do pilar, que foram: Visão Garantir que todos os empregados estejam motivados e habilitados a implementar melhorias focadas através das ferramentas de analise do TPM. Missão Através das ferramentas do TPM, implementar melhorias focadas, propostas pelos empregados, replicando quando possível, reduzindo e eliminado todas a perdas e aumentando a eficiência operacional. Baseando-se no conceito de definição de perdas da JIPM, foi construída a árvore de perdas da Unilever Bestfoods Pouso Alegre. Deve-se ressaltar que esta empresa foi além do conceito e esta encontrou mais perdas do que estabelecido no conceito, conforme Tabela 3.

6 Tabela 3 Definição de perdas para o tpm Eficiência Operacional Perdas Redndiemnto Perdas Cadeia Suprimentos PERDAS DEFINIÇÃO EXEMPLO Perda por quebra falha É o tempo de paradas - Interrupção de Função:Quebra 1 ( do equipamento) inesperadas superiores a 10 de eixo do rotator. minutos, com troca de peça - Deterioração de Função: Desgaste do selo mecanico Perda de Tempo para a troca de - Troca de tamanho: sache 200 para 500g. 2 Perda por ajuste em produto, livre de defeitos, após - troca de produto: Hellman s para Arisco equipamentos ( SET-UP) todas as alterações e ajustes - Preparativos e ajustes para liberação do necessários terem sido feitos. equipamento Paralisação da linha para reposição 3 Perda de tempo para de facas e fios de corte, filtros, troca de ferramentas tanto quebradas quanto periodo gasto para estabilização - Inicio de produção na semana 4 Perda de Tempo no das condições no acionamento e acionamento inicial funcionamento, relacionadas ao Preparação de composição oleosa desempenho dos equipamentos - Preparação de maionese Perda de tempo por parada e 5 Perdas por pequenas inatividade do equipamento devido - Enrosco de tampa no paradas a problemas temporários, com dispensador de tampa tempo inferior a 10 minutos. Perda Corresponde a diferença entre a 6 por velocidade de projeto do equipamento - Capacidade produtiva de projeto Velocidade e a velocidade real do equipamento 20 ton/h, cadastrada = 18,5 ton/h cadastrada no PAMCO. Perdas oriundas de Esta perda relativa ao produto 7 repetições de processos defeituosos e ao retrabalho - Quebra de emulsão: ar na massa para correção de defeitos desnecessario para sua recuperação recirculação e reprocesso Perda que corresponde a paralisação de alguma linha, por sua vez causada - Final de Produção Perdas por desligamento pelo desligamento dos equipamentos 8 do equipamento durante o estágio de produção, para - Limpeza de Final de Semana execução tanto das manutenções/ inspeções periódicas quanto das inspeções legais programadas Perdas oriundas esperas de 9 Perdas por falhas embalagem, ingredientes e - Falta de Embalagens - Falhas Internas Administrativas quimicos, por movimentação interna Perdas por falhas Perdas oriundas de falhas - Composição decisiva errada: troca de 10 operacionais e por falha Operacionais ingredientes em uma preparação de conhecimento Perda oriunda de Perda falta de mão de obra não - Atrasos de pessoas, atrasos de onibus 11 indisponibilidade mão de planejada e indisponibilidades em sala de lanches, falta de tampas no obra desorganizada nas geral ( refeições). tampinheiro das linhas de vidro - refeições linhas de produção 13 Perdas por qualidade do Perda de tempo de produção provocada - Tampas ensacadas; filme plástico para material de embalagem por falta de qualidade das embalagens saches com delaminação 15 Perdas de Utilidades Falta/Vazamento de energia, vapor tratamento Falta / Vazamento de Utilidades de enfluentes, ar comprimido Perdas de Rendimento Perdas de Rendimento - Dados de reprocesso e rejeição, dados de 14 retrabalho temos apartirdas não conformidades Inventário de materiais Perdas Oriundas dos Custo de reposição das facas e fios de 16 gastos para reposição cortes, lonas de filtros, teflon de - Custo de reposição de peças de peças mecanicos, sensores,etc 12 Perdas Logisticas Perdas de tempo de produção planejadas - Falta de Utilidades devido a falta de organização logistica - Falta de Pallets Perda causada pela interrupção de - Teste de embalagem, teste de um novo 17 Perdas devido a testes produção para a realização de testes de produto, comissionamento de um novo produto desenvolvimento e comissionamentos Perdas por manutenção Perda causada pela interrupção de Manutenção na despaletizadora 18 Planejada produção para a realização de manutenção anual nalinha 21 manutenção planejada 19 Perdas por falta de tempo planejado para a máquina Sem programação devido a falta de Programação permanecer parada demanda do mercado Fonte: Relatórios Time TPM Unilever Bestfoods Pouso Alegre, Após levantamento de dados de todas estas perdas, chegou-se a conclusão que o maior problema estava nas pequenas paradas, abaixo de 10 minutos.

7 Para acabar com este problema pela raiz, foi aplicado o ciclo de melhoria Cap-Do. Com a certeza da eliminação da causa raiz através desta ferramenta numa determinada linha, as ações seriam replicadas para outras linhas de acondicionamento. Este trabalho se repetia até atingir os resultados de eficiência esperados pelo negócio, seguindo uma sistemática óbvia de resolução de problemas, buscando a maior perda, verificando o problema na área, analisando, planejando a resolução, executando, monitorando resultado, replicando para outras linhas, e atacando o próximo problema. No pilar manutenção autônoma os operadores das linhas piloto foram treinados para efetuarem o etiquetamento dos equipamentos, inspeções e limpezas. Foram identificados as fontes de sujeira e os locais de difícil acesso. Estes deveriam ser analisados e posteriormente solucionados e para finalizar receberam o treinamento de lubrificação autônoma. Foram aplicados controles visuais para facilitar as inspeções, limpezas e lubrificações. No pilar manutenção planejada foi definido a visão do pilar: manter e melhorar continuamente as máquinas e equipamentos através da maximização dos ativos, redução dos custos de manutenção e garantir o plano diário de produção. A missão: Aplicar os padrões de SHE, criar fluxo de manutenção planejada, utilizar ferramentas do TPM, melhorar a habilidade dos manutentores e dar suporte as atividades de manutenção autônoma. Baseando-se no cronograma, definiram o plano específico, formado pelas seguintes atividades: Suporte para manutenção autônoma; Treinar a operação em inspeção e pequenos reparos e ajudar nas soluções dos problemas encontrados por eles; Análise de quebras crônicas: Aplicar ferramentas de TPM em quebras específicas e complexas, para se atingir a quebra zero; Manutenção Corretiva: feita apenas em equipamentos considerados não críticos para a operação da fábrica; Manutenção Preventiva: realizada pelos manutentores para eliminar a quebra inesperada e para aumentar a vida útil dos equipamentos considerados críticos; Redução de custo da manutenção: uso de ferramentas do TPM para redução dos estoques, tempos de manutenções preventivas e corretivas e da manutenção da quebra zero. O pilar de educação e treinamento ficou a cargo do time de rh que definiu a missão: contribuir para obter a excelência na performance ou desempenho da fábrica, através da motivação e suporte das habilidades dos colaboradores, consolidando o TPM, como a filosofia que guia todas as atividades. Em relação a visão: Ser uma fábrica reconhecida pelo nível de operação, tendo uma cultura especial voltada para o desenvolvimento das pessoas e focadas nas estratégias de negócios. Este pilar descreveu todos os cargos e as atividades que cada funcionário teria que elaborar na fábrica, criando com isso um sistema de avaliação para ser aplicado aos funcionários e obterem os resultados dos treinamentos realizados. 3. RESULTADOS ESPERADOS COM A IMPLANTAÇÃO Após o início da implantação do TPM na Unilever Bestfoods Pouso Alegre, houve uma melhoria em vários indicadores da fábrica, fazendo também com que a produção melhorasse ainda mais seus processos com: ganho de produtividade, qualidade, eficiência e confiabilidade do consumidor no período pós-implantação do TPM. As projeções efetuadas pelo time de TPM da fábrica mostram que após a consolidação da metodologia, os ganhos em relação aos

8 indicadores definidos serão bem maiores que os conseguidos durante o ano de 2002, período de implantação da metodologia. Na dimensão produtividade houve uma melhora excepcional no desempenho dos equipamentos. Fazendo com que a produção fosse capaz de aumentar significativamente de toneladas. em 2001 para toneladas. em 2002 e previsão de toneladas. em 2004, como pode se observar nas fig. 1 e fig % Figura 1 Eficiência operacional da planta ton Figura 2 Produção anual fábrica Pouso Alegre Na dimensão Qualidade, as reclamações dos consumidores diminuíram, mesmo com o aumento da diversidade de mercado tendo a inovação de produtos, conforme demonstrado na fig.3.

9 % Figura 3 Reclamação dos consumidores Os outros indicadores de qualidade também foram avaliados, para o ano de 2002 no qual iniciou-se a implantação da metodologia os resultados foram extremamente positivos aonde verifica-se um grande decréscimo percentual do número de rejeições e a previsão para 2003 é atingir o zero, esperado pelo pilar Manutenção da Qualidade, conforme demonstrado na fig. 4 e na fig 5. % 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0, Figura 4 Índices de produtos rejeitados

10 % 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3 2,9 2,8 2, Figura 5 Índices de produtos reprocessados Na dimensão Custos o indicador de Custo de Conversão obteve uma redução considerável, fazendo com que os produtos da Unilever Bestfoods Pouso Alegre se tornassem mais baratos no mercado cada vez mais concorrido de maionese, conforme demonstrado no fig.6. Esta redução foi alcançada basicamente pela substituição de matérias-primas importadas por similares nacionais. Esta substituição só foi possível através do desenvolvimento de novos fornecedores com qualidade, prazo e preço competitivo. R$ Figura 6 Custo médio de conversão dos produtos. E, com relação ao indicador de perdas de materiais também houve redução fazendo com que os estoques de matéria prima se tornassem mais confiáveis no que diz respeito a acuidade, melhoria no controle dos materiais de forma a reduzir estoques e aumentando assim a

11 rotatividade do estoque, diminuindo também o tempo gasto com inventários, conforme demonstrado na fig. 7. 2,5 2 % 1,5 1 0, Figura 7 Perdas de materiais. Na dimensão entrega, o prazo foi melhorado, ajudando com que o planejamento de produção garantisse ao departamento de vendas a entrega diária dos produtos vendidos, fazendo com que o estoque de segurança de distribuição diminuísse, e eliminasse os problemas de qualidade do produto acabado, conforme demonstrado na fig. 8. % Figura 8 Índices de entregas no prazo e quantidades corretas Em relação à limpeza, a empresa encontra-se sempre impecável, melhorando assim, o ambiente de trabalho de todas as equipes, independente do turno que estas atuam. Com as inovações feitas durante o ano de 2002 na área do Meio Ambiente, como: tratamento da água utilizada no processo, reciclagem, trabalhos efetuados uma relação à

12 emissão de produção, controle dos efluentes, passeio ecológico, coleta seletiva e etc, fizeram com que esta organização criasse uma excelente imagem junto à comunidade. 4. CONCLUSÃO A fábrica Pouso Alegre está no início da implantação da metodologia TPM e muitas mudanças são necessárias para que as metas e projeções sejam atingidas. Isto só será possível com a colaboração de todos. No período posterior a implantação do TPM houve uma redução de custos em relação à manutenção dos equipamentos, porém com a execução da metodologia, a meta é atingir quebra zero para se conseguir uma redução mais significativa dos custos de manutenção dos equipamentos em todas as linhas da fábrica. As peças sobressalentes que antes eram estocadas de forma abusiva, pois a produção não tinha o controle de uma possível parada da linha devido a quebra de equipamento, começaram a ser programadas de uma forma extremamente criteriosa, ou seja, somente após análise técnica, que antes não havia. Mesmo com o aumento de investimentos em treinamentos operacionais a empresa lucrou, pois os funcionários adquiriram maior eficiência técnica e com isso a produtividade aumentou de forma relevante, levando em consideração que a maior diferença da concorrência seriam as pessoas. Considera-se um dos resultados mais significativos dentro deste contexto, o ganho do custo unitário por produto, dando à empresa, a possibilidade de reduzir o preço final do produto, sem perda da qualidade e conseqüentemente vantagem em relação à concorrência. Um dos principais objetivos da aplicação da filosofia foi atingido durante o ano de 2002, a produtividade melhorou significativamente como mostrou a figura 1, as melhorias decorrentes no processo e a mudança comportamental das pessoas contribuíram para a redução das perdas. Com a implementação de novos procedimentos para execução de serviços os acidentes reduziram e de forma global o custo de conversão dos produtos foram reduzidos dentro do ano de O Gerenciamento Produtivo Total (TPM) sem dúvida participa de forma relevante no desenvolvimento e na capacidade produtiva de uma determinada linha de produção. Consegue também comprovar que uma filosofia oriental pode ser positiva a qualquer tipo de produção, não limitando a sua aplicação apenas no país de origem, mas sim, em qualquer organização que deseje melhorar o seu processo de industrialização, obtendo um grande diferencial em relação aos seus concorrentes. A empresa Unilever Bestfoods está lidando com as dificuldades encontradas no processo de implantação, buscando sempre ouvir e interpretar as dúvidas e medos de dos colaboradores, independente do seu nível de atuação dentro do processo. Este foi um dos diferencias que levou a empresa, em tão pouco tempo conseguir obter os resultados com a implantação do TPM em suas linhas de produção. Entre os principais ganho, pode-se destacar: o de produtividade, espírito de união, redução de custos em diversas áreas, lucro entre outros

13 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Cattini, O., 1992, Derrubando os Mitos da Manutenção, São Paulo, 125p. Encontro de coordenadores Tpm Unilever, 2001, São Paulo. Cases de empresas que aplicam TPM. São Paulo: IBTM. 520p. Fórum Tpm Brasil, 1999, São Paulo. Cases de empresas que aplicam o TPM, São Paulo JIPM 393p. Sugiura, Masayoshi, Formação de Instrutores TPM, Tokyo, Japan: JIPM. 679p.