Aplicação da Matriz Importância x Desempenho em uma empresa cerealista em Marabá-PA

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1 Aplicação da Matriz Importância x Desempenho em uma empresa cerealista em Marabá-PA Aclevia da Cruz Brito (aclevidacruz@gmail.com/ UEPA) Edgar Herbiton Germano da Costa Junior (edgarjr_30@hotmail.com/ UEPA) Emilly Cristina Abreu Rodrigues (rodriguesemilly@hotmail.com/ UEPA) Taiane Barbosa da Silva Costa (taianebarbosacosta@gmail.com/ UEPA) Resumo: Com o aumento da competitividade e o consumidor mais exigente as empresas observam a necessidade de desenvolver estratégias cada vez mais eficazes para obter sucesso a longo prazo. Nesse contexto, este artigo teve por objetivo analisar o nível de satisfação dos clientes de uma empresa cerealista, localizada na cidade de Marabá-PA, em relação à empresa e aos seus concorrentes, por meio de uma pesquisa questionário levando em conta os critérios competitivos relacionados ao setor pesquisado, desenvolvido de acordo com a Matriz Importância-Desempenho proposta por Slack (1993) para diagnóstico de melhoria contínua do desempenho. Trata-se de uma pesquisa com abordagem qualitativa que tem como características qualificar dados e opiniões nas formas de coleta de informações (OLIVEIRA, 1997). Os resultados obtidos proporcionaram uma análise sobre o grau de importância desses critérios e o desempenho em relação à concorrência onde constatou-se que os critérios rapidez na entrega e no atendimento, qualidade e confiabilidade alcançaram um adequado grau de satisfação de seus clientes, deixando a desejar nos critérios qualificadores: preço, flexibilidade e inovações, apontando os pontos de sucesso e os que devem ser melhorados. Também foram propostas medidas de intervenção, com objetivo de promover melhorias nos pontos críticos identificados através da pesquisa. Palavras-chave: Matriz importância desempenho; Critérios competitivos; Cerealista. 1. Introdução Com o aumento da competitividade e da exigência dos consumidores, as empresas passaram a buscar meios de alcançar seus objetivos traçando estratégias cada vez mais eficazes. Uma vez que o ambiente comercial é totalmente mutável, as empresas precisam se adequar aos novos parâmetros impostos para garantir-se firmes no mercado. A satisfação do cliente está totalmente associada ao desempenho de uma empresa, já que se torna um diferencial importante, levando em conta que hoje os clientes têm um imenso leque de possibilidades podendo aderir facilmente a outros fornecedores, diante dessa situação a empresa deve suprir tanto as expectativas do cliente quanto as exigências impostas pelo mesmo. Outro ponto crucial para se obter um desempenho satisfatório é o desenvolvimento de estratégias, de forma a alcançar os objetivos da empresa. Os critérios competitivos (qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade e custo) são de suma importância nesse processo, pois a partir deles é possível verificar se a empresa está obtendo os resultados desejados.

2 Essa situação pode ser vista frequentemente no setor de atacado, o qual, consiste em atividades voltadas para pessoas jurídicas, isto é, lojas, comércio, indústrias etc. Se caracteriza por intermediar transações com fornecedores e varejistas e não vender direto ao consumidor final, tem como função principal revender seus produtos por um menor preço aos varejistas. Segundo Kotler (1998), o atacado inclui todas as atividades relacionadas com a venda de bens e serviços para aqueles que compram para o uso comercial. De acordo com a ABAD (Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores), o segmento atacadista distribuidor cresceu 4,4% em termos reais (2,1 pontos percentuais a mais do que o PIB nacional, de 2,3%) e 10,6% em termos nominais, atingindo faturamento de R$ 197,3 bilhões no ano de 2013, de acordo com esses dados é possível perceber a importância que o atacado tem para a economia brasileira. Atualmente para se manter no mercado as empresas precisam ser flexíveis, isto é, se adaptar com facilidade a novas formas de atuar e também serem competitivas, no cenário do atacado onde há muitas barreiras. É fundamental para a sobrevivência da empresa formular constantemente estratégias não apenas para manter seus clientes, mas também para atrair novos. Diante de tantos itens importantes para a atuação e a permanência de uma empresa no mercado, surge a necessidade de verificar a sua situação no contexto atual do mercado a longo prazo, este artigo tem como principal finalidade elaborar um diagnóstico sobre o desempenho de uma empresa cerealista atacadista de pequeno porte, que possui 17 anos de atuação na cidade Marabá situada no Sudeste do estado do Pará, que tem em torno de 18 funcionários divididos entre os setores de operação e administração. De acordo com informações obtidas na gerência, os principais grãos produzidos são o arroz, o feijão, o cuim, milho, cherém e o flocão. Como toda empresa focada no seu ramo de negócio a cerealista também possui uma série de desafios a serem enfrentados, cuidadosamente estudados, para que possa se fixar no mercado. Para a realização do estudo de caso foram coletados dados por meio de questionários objetivos feitos com o consumidor, analisando seu nível de satisfação referentes a avaliação dos serviços e produtos oferecidos pela empresa levando em conta tanto a percepção dos clientes, quanto seu desempenho em relação aos seus concorrentes, verificando critérios que devem ser priorizados para garantir a permanência da empresa no mercado, utilizando a matriz importância/desempenho desenvolvida por Slack (1993) para um diagnóstico de melhoria contínua de desempenho e propondo uma medida de intervenção para melhorar os pontos críticos identificados na pesquisa. 2. Referencial Teórico A fundamentação teórica aqui apresentada está dividida em quatro tópicos de suma importância para o entendimento da aplicação da ferramenta matriz importância x desempenho na empresa escolhida (cerealista): planejamento estratégico, estratégias de produção, critérios de competitividade, matriz importância x desempenho. 2.1 Planejamento estratégico As organizações estão passando por fortes pressões competitivas no século XXI, o que as colocam em um contínuo processo de alerta, adaptação e ajustamento às mutáveis

3 condições socioambientais caso almejem manter sua sobrevivência e sustentabilidade. A função principal do planejamento estratégico é adequar as bases demandadas para as técnicas que concedem que as empresas possam navegar e se propagar mesmo no meio de mutáveis e dinâmicas situações cada vez mais adversas e inesperadas em seu meio de atuação (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009). Segundo Tubino (2007), o planejamento estratégico tem objetivo de maximizar os resultados das operações e minimizar os risco nas tomadas de decisões das organizações. Os impactos causados por essas tomadas de decisões são de longo prazo e afetam a natureza e o perfil da empresa no sentido de garantir a execução de seus objetivos. No geral, planejar estrategicamente significa criar condições para que as organizações possam decidir imediatamente perante oportunidades e/ou ameaças, otimizando suas vantagens competitivas. Para Drucker (1984), o planejamento estratégico é o processo contínuo de, com maior conhecimento possível do futuro considerado, tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas alimentadas. Com base nas definições de planejamento estratégico em diversas visões de amplo conhecimento, pode-se dizer que existem três níveis de suma importância dentro das organizações onde se encontram as estratégias de planejamentos: nível corporativo, nível da unidade de negócios e o nível funcional. Tubino (2007) relata e define esses três níveis hierárquicos: Nível corporativo: Define as estratégias globais, estratégia corporativa, apontando as áreas de negócios nas quais as empresas irão participar, e a organização e distribuição dos recursos para cada uma destas áreas ao decorrer do tempo com decisões que não podem ser descentralizadas. Nível da unidade de negócios: É uma subdivisão do nível citado acima (nível corporativo), no caso de a organização atuar com unidades de negócios semiautônomas. Cada unidade de negócios terá uma estratégia de negócios, também chamada de estratégia competitiva, definindo como a sua empresa compete no mercado, o desempenho esperado, e as estratégias que deverão ser conduzidas pelas áreas operacionais para sustentar tal posição. Nível funcional: É o da estratégia funcional. Nesse nível, estarão associados as políticas de operação das diversas áreas funcionais da organização, consolidando as estratégias corporativa e competitiva. 2.2 Estratégias de produção Uma estratégia produtiva depende da explicação de um conjunto de políticas, no campo da função produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de negócios da organização. A estratégia produtiva deve indicar como a produção irá lidar com uma vantagem competitiva e como ela irá complementar e apoiar as demais estratégias funcionais (TUBINO, 2007). Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá. Em outras palavras, todas precisam de alguma direção estratégica. Ocorre o mesmo com a função produção. Uma vez que a função produção

4 entendeu seu papel dentro do negócio e determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuição para a estratégia, ela precisa formular um conjunto de princípios gerais (SLACK et al, 2002). Segundo Slack et al (2002), a estratégia de produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetos e as atividades da produção. A estratégia de produção é, claramente, uma parte primordial da estratégia geral da organização, porém muitos pesquisadores que tratam do assunto possuem visões e definições discretamente diferentes. Com um leque de visões e definições expostas por diversos autores, Slack et al (2002) retrata quatro principais perspectivas sobre estratégia de produção: perspectiva top-down, perspectiva bottom-up, perspectiva dos recursos de operações e perspectivas das exigências do mercado. Segundo ele, nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas oferece-nos uma visão concreta e geral do que seja a estratégia de produção. No entanto, elas juntas dão uma ideia das pressões em jogo para formar a definição concreta da estratégia da produção Perspectiva top-down Perspectiva voltada para uma produção de cima para baixo levando em consideração a pirâmide hierárquica, onde o setor estratégico toma as devidas decisões sobre a empresa sem consultar os demais setores tático e operacional. Levando em consideração o que a empresa quer que as operações façam. Slack et al (2002), diz que essa perspectiva de negócios guia a empresa em relação a seus consumidores, mercados e concorrentes, e também à estratégia do grupo corporativo do qual faz parte. De forma semelhante, dentro da organização, estratégias funcionais necessitam levar em consideração qual parte cada função deveria desempenhar para colaborar com os objetivos estratégicos da empresa. Assim considerando qual a melhor forma de se organizarem para apoiar os objetivos da mesma Perspectiva bottom-up Perspectiva estratégica voltada para uma produção de baixo para cima. Estabelecimento de melhorias trazidas do chão de fábrica, ou seja, do setor operacional até o estratégico. Ocorrência de feedback (trocas de informações), ou seja, o que a experiência diária sugere que as operações deveriam fazer. A perspectiva de baixo para cima oferece uma visão ortodoxa de como as estratégias funcionais deveriam ser montadas. Na realidade, no entanto, o relacionamento entre os níveis de hierarquia da estratégia é mais complexo do que isso. Embora seja uma forma conveniente de pensar a estratégia, esse modelo hierárquico não consegue representar a maneira como as estratégias são formuladas (SLACK et al, 2002) Perspectiva das exigências do mercado Nessa perspectiva, Slack et al (2002) aborda que um dos objetivos mais evidentes para qualquer empresa é satisfazer ao mercado a que está tentando servir. Nenhuma operação que falhar continuamente em servir seus clientes de forma adequada tem chance de sobreviver a longo prazo. A perspectiva de mercado é também importante para a administração da produção. Sem essa compreensão é impossível garantir que as operações estejam alcançando seus objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo).

5 2.2.4 Perspectiva dos recursos de operações A visão de Slack et al (2002) baseada em recursos sustenta que, as empresas com desempenho estratégico acima da média provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências ou capacitações centrais de seus recursos. Isso significa que a forma como as empresas herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus recursos de produção terá, a longo prazo, impacto significativo em seu sucesso estratégico. 2.3 Critérios de competitividade Slack et al (2002) aborda em relação a critérios de competitividade que, no nível estratégico dos objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação. Os stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, e que podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operação produtiva. A partir do objetivo de desempenho as empresas têm a função de estabelecer seus critérios competitivos (qualidade, confiabilidade, velocidade, custo e flexibilidade) e focar em alguns desses critérios para se posicionar de forma competitiva no mercado (VELOSO et al, 2011). Qualidade: Significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de operação (SLACK et al, 2002); Rapidez: Significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços (SLACK et al, 2002); Confiabilidade: Significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens e serviços prometidos (SLACK et al, 2002); Flexibilidade: Significa capacidade de mudar a operação. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz e quando faz. Especificamente, a mudança deve atender a quatro tipos de exigência: flexibilidade de produto ou serviço, flexibilidade de composto (mix), flexibilidade de volume e flexibilidade de entrega (SLACK et al, 2002); Custo: Para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não o preço estarão interessadas em manter seus custos baixos (SLACK et al, 2002). 2.4 Matriz importância x desempenho As duas últimas perspectiva em estratégia de produção são particularmente importantes. A maior parte do debate em organizações sobre estratégia de produção diz respeito à reconciliação da perspectiva de requisitos do mercado com a dos recursos da produção (SLACK et al, 2002) Para melhor entendimento, visualização e avaliação do grau de importância do nível de desempenho dos critérios competitivos associados aos produtos e serviços, também da

6 classificação dos critérios ganhadores de pedido, qualificadores e menos importante, Slack et al. (1993) desenvolveu a Matriz Importância Desempenho (BETTO et al, 2010). Paiva et al (2009), relata que essa matriz possui quatro zonas: a apropriada, a de melhoria, a de ação urgente e a de excesso. Se o critério cair na zona apropriada, ele estará contribuído para a competitividade da empresa, pois tem um bom desempenho em relação ao concorrentes e é importante para os consumidores, ou ele tem um desempenho apenas razoável, mas não é valorizado pelo consumidor. Se cair na zona de melhoramento, o critério poderá ter alguma importância grande mas o desempenho da empresa é apenas razoável, ou pode ser pouco valorizado pelo cliente, e o desempenho é baixo. Se cair na zona de excesso, o desempenho é elevado, porém o critério é pouco valorizado pelo cliente. Por fim, se o critério cair na zona de ação urgente, o desempenho é pior que o da concorrência e o critério tem uma importância elevada para o cliente. FIGURA 1 Matriz Importância x Desempenho Fonte: Diante disto a matriz importância versus desempenho é caracterizada como uma ferramenta importante e eficiente no que tange a mostrar para uma empresa como esta é vista frente aos seus clientes e como se posicionar e destacar em relação aos concorrentes, também proporcionar uma melhor visão sobre o que pode ser melhorado, assim podendo traçar novas abordagens e objetivos no que se refere a melhorias e competitividade de maneira mais eficaz no mercado.

7 3. Método de Pesquisa A metodologia utilizada no presente artigo foi um estudo de caso de caráter qualitativo. Este método qualitativo pode ser utilizado em situações em que se evidencia a necessidade de substituir umas simples informações estatísticas por dados qualitativos (OLIVEIRA, 2002, p. 117). As pesquisas que se utilizam de abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de um determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais (OLIVEIRA, 2002, p.117). O estudo de caso em questão foi realizado em uma empresa cerealista, cuja principal atividade econômica é o beneficiamento do arroz, situada na cidade de Marabá, no Sudeste do estado do Pará. Para a explanação da pesquisa, primeiramente foi feito um levante bibliográfico, no qual foram abordados referenciais teóricos sobre: planejamento estratégico, critérios de competitividade (sendo eles: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo e inovação), Matriz de importância-desempenho e a estratégia de produção, temas esses que são de suma importância para a compreensão da pesquisa. Em seguida, uma entrevista foi realizada com a proprietária da empresa, em que reuniu-se informações sobre os objetivos da cerealista, quais os principais produtos oferecidos, e quais os desafios enfrentados pela mesma para se manter no mercado. Com base nisso, foi elaborado um questionário, de acordo com os parâmetros da matriz importância-desempenho de Slack et al. (2002), citado no referencial teórico acima, contendo 14 questões, sendo 7 relacionado à importância dos critérios competitivos para os clientes e 7 referente ao desempenho da empresa em relação aos concorrentes. As notas das respostas eram de 1 a 9 pontos, em que 1 representava melhor nota e 9 pior nota. As questões foram formuladas de acordo com os principais objetivos de desempenhos da empresa analisada. A próxima etapa realizada foi uma entrevista com os consumidores da cerealista. Existem vários tipos de entrevistas e a escolhida no presente artigo foi do tipo padronizada, que segundo Lakatos e Marconi (2002), é aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas ao indivíduo são predeterminadas. Ela se realiza de acordo com um formulário elaborado e é efetuada de preferência com pessoas selecionadas de acordo com um plano. Como se trata de uma empresa do setor atacadista, a locomoção até os diferentes comércios, que muitas vezes não estão nas mesmas localidades, dificultou em conseguir um número maior de entrevistados. Contudo, foram 11 comércios diferentes que responderam ao questionário, em um dia de pesquisa. Com os dados já coletados e tabulados, calculou-se a média das respostas para os questionamentos obtidos. Usando as médias das respostas encontradas, foi construída a matriz de importância-desempenho, em que foi utilizada a média de resposta relacionado tanto para a importância como para o desempenho para cada critério de competitividade. Por fim, com os resultados obtidos da matriz, foi possível perceber quais os objetivos de desempenhos da empresa que precisam de melhoramento e quais são os seus diferenciais de competitividade. Os critérios que ficaram abaixo da linha de limite mínimo de desempenho foram estudados e, de acordo com os resultados obtidos, foram sugeridas possíveis intervenções para melhoria destes critérios.

8 4. Resultados Puderam-se analisar os resultados de 7 critérios da pesquisa realizada com os clientes da empresa cerealista. Através da utilização da matriz importância versus desempenho, obtiveram-se os seguintes dados: observou-se o grau de satisfação de cada cliente em relação à cerealista, notou-se que 70% dos critérios analisados encontra-se na área Adequada, área que mostra que os clientes estão sendo atendidos de acordo com suas necessidades do que se espera da empresa em relação aos seus bens e serviços fornecidos. Porém, dois critérios (preço e flexibilidade) ficaram na área Aprimorar, e outro critério (inovações) ficou na área de Urgência. Que mostra uma insatisfação dos clientes em relação à empresa e que esses desempenhos precisam ser melhorados para garantir a eficácia de desenvolvimento da empresa cerealista. A figura 2 representa a Matriz Importância versus Desempenho que mostra os resultados obtidos da empresa cerealista: FIGURA 2- Matriz importância x desempenho para empresa analisada. Fonte: Adaptado A tabela 1 representa os critérios de desempenho analisados que passaram pelo processo de avaliação da pesquisa.

9 TABELA 1- Critérios analisados na empresa estudada CRITÉRIOS ANALISADOS 1 Preço 2 Qualidade 3 Confiabilidade 4 Rapidez Atendimento 5 Rapidez Entrega 6 Inovações 7 Flexibilidade Fonte: Autores (2015) A tabela 2 apresenta a média do resultado obtido através da pesquisa com os clientes da empresa cerealista, nesta ocorre a soma das pontuações dada por cada cliente para cada critério de competitividade analisados, em seguida, para a obtenção da média aproximada dividiu-se o total da pontuação pela quantidade de clientes estudados. TABELA 2 - Média dos resultados obtidos na pesquisa CRITÉRIOS SOMA TOTAL DA MÉDIA APROXIMADA PONTUAÇÃO 1 Preço 42 3,82 2 Qualidade 30 2,72 3 Confiabilidade 25 2,27 4 Rapidez no atendimento 20 1,82 5 Rapidez na entrega 12 1,09 6 Inovações 64 5,82 7 Flexibilidade 49 4,45 Fonte: Autores (2015) Durante a pesquisa observou-se um diferencial da cerealista em relação aos seus concorrentes, que é a pronta entrega. Os clientes mostraram-se satisfeitos com este serviço. O critério rapidez no atendimento também foi apontado pelos mesmos como qualificador para empresa, pois atende suas necessidades de imediato. E o critério confiabilidade diz respeito que a empresa está sempre disposta a atender as exigências de seus consumidores sempre que possível, garantindo a confiança dos clientes em seus serviços. O critério qualidade apontado como de suma importância para garantia da empresa no mercado, pois mantem os clientes com um grau de satisfação elevado. 5. Conclusões Este artigo foi sobre um estudo de caso em uma empresa cerealista localizada na cidade de Marabá no Pará. Foi realizada uma pesquisa com 11 clientes, e nela tinha 7 critérios de avaliação, como: preço, qualidade, confiabilidade, rapidez de atendimento, rapidez de entrega, inovações e flexibilidade, em relação a própria empresa e aos seus concorrentes.

10 A ferramenta matriz importância x desempenho é importante em uma empresa para mapear seu desempenho, avaliando como a mesma é vista perante seus clientes. Para uma empresa se manter competitiva no mercado ela precisa buscar constantemente melhorias, buscando atender todas as necessidades de seus clientes, visto que somente é possível fazer estas melhorias quando é feito uma análise de seus indicadores de desempenho. A empresa estudada, através da matriz, conseguiu alcançar a maioria de seus objetivos com um adequado grau de satisfação de seus clientes, identificando os critérios ganhadores de pedidos em: rapidez na entrega e no atendimento, qualidade e confiabilidade. Contudo, deixou a desejar nos critérios qualificadores: preço, flexibilidade e inovações. Analisando os resultados obtidos foi possível elaborar propostas de intervenções que poderiam ser implantadas na empresa como estratégias de melhorias para os fatores que não atingiram um nível satisfatório, os quais foram: o preço, a flexibilidade e inovações. Para o critério de flexibilidade a empresa poderia investir na implementação de novos produtos, já no quesito inovações seria importante gerenciar melhor o marketing, pois a empresa possui um déficit consideravelmente grande nesse aspecto, além do que o marketing proporcionaria a abertura de novos mercados, também pode-se investir em novos designs para as embalagens dos produtos. Em relação ao preço, uma alternativa seria buscar novos fornecedores, que forneçam de forma mais viável os insumos usados pela cerealista, visando reduzir os custos de produção, e assim poder oferecer aos seus clientes um produto mais acessível. Uma outra solução favorável à empresa seria um futuro estudo de caso, agora utilizando a ferramenta MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais), pois a mesma oferece controle maior sobre o custeio da produção, uma vez que o MRP é uma importante ferramenta de planejamento para uma organização, que garante mais controle sobre a produção, gerando benefícios como: redução de custos e uma produção mais rápida e eficaz. Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ATACADISTAS E DISTRIBUIDORES. Ranking ABAD, o mais completo retrato do segmento atacadista distribuidor brasileiro. Disponível em: Acesso em 28 de Fev. de ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6320 Informação e documentação: Citações em documentos Apresentação. Rio de Janeiro, Ago, BETTO, Luciana; FERREIRA, Gabriel M. V; TALAMINI, Edson. Aplicação da matriz importânciadesempenho no varejo de alimentos: um caso no Rio Grande do Sul. In: Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, v.4, n. 2, p , CHIVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico. 2 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, DRUCKER, Peter F. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, DINIZ, M. F. S; LIMA, I. D. A; MARTINS, V. W. B; PIOL, K. D. B; SILVA, J. C. K. Utilização do MRP como ferramenta de apoio ao planejamento e controle da produção em uma empresa de panificação. In: CONEPRO-SUL: 3º Congresso de Engenharia de Produção da Região Sul, Joinville, SC, KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 3. Ed. São Paulo: Atlas, LAKATOS, E. M; MARCONI, M. A. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas. 3 Ed. São Paulo: Atlas, 1996.

11 OLIVEIRA, S. Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisas, TGL, TCC, Monografias, Dissertações e Teses. São Paulo: Editora Pioneira, PAIVA E. L.; CARVALHO J. M.; FENSTERSEIFER J. Estratégia de produção e de operações: Conceitos, melhores práticas, visão de futuro. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, SILVA, E. L; SOUSA, L. S; SILVA, S. S; MARTINS, V. W. B. Aplicação da Matriz Importância- Desempenho com usuários de um supermercado no Município de Marabá Sudeste do Pará. In: Produção em foco: Artigo, n: 2, p , Joinville, SC, SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira. 2. Ed. São Paulo: Atlas, SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. Tradução Henrique Luiz Corrêa. 3. Ed. São Paulo: Atlas, TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da produção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, VELOSO, R; NAZARE, D. B; CASTRO, F. P; CARNEIRO, M. P. Aplicação da Matriz Importância- Desempenho em uma Empresa de Serviço Hospitalar Privado na cidade de Redenção - PA Pará. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, n.31, 2011, Belo Horizonte, MG: ENEGEP, 2011.