Obra: Recursos Humanos

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1 Recursos Humanos

2 05/ Editora Obcursos Obra: Recursos Humanos Editora Obcursos Ltda Sig Sul, Quadra 01, lote 945 Cep.: Tel.:(61) Presidência: J. W. Granjeiro Direção: Eduardo Lima Diagramação: Thiago Campos Revisão: Wanderson Melo Capa: Pedro Wgilson TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - De acordo com a Lei n , de 19/2/1998, nenhuma parte deste livro pode ser fotocopiada, gravada, reproduzida ou armazenada em um sistema de recuperação de informações ou transmitida sob qualquer forma ou por qualquer meio eletrônico ou mecânico sem o prévio consentimento do detentor dos direitos autorais e do editor.

3 Sumário OBJETIVOS E FUNÇÕES...5 Hierarquia das necessidades Humanas, segundo Maslow...5 PRINCÍPIOS DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL...7 PRINCIPAIS ATIVIDADES DO SETOR DE PESSOAL...8 Conceitos fundamentais...12 Efeito Halo...13 CAUSAS DA ROTATIVIDADE (TURN-OVER)...16 ABSENTEÍSMO...16 CAUSAS DO ABSENTEÍSMO...16 CÁLCULO DO ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO º lista - exercícios sobre adm. de recursos humanos...17 GABARITO 1º lista º lista de Exercícios:...21 Questões do TJDFT...22 DF-Trans...22 Gabarito- 2º lista...23

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5 A Administração de Recursos Humanos constitui uma especialização técnica amplamente desenvolvida de forma a enfocar a relação homem/trabalho. Vale dizer também que de nada adiantaria uma empresa ter alto poder de recursos financeiros e materiais como prédios, móveis, máquinas e equipamentos, e utilizar técnicas extremamente modernas, se não dispusesse de recursos humanos capazes de proporcionar a ativação e aplicação de todos os demais recursos. Não há e nem pode haver empresa sem pessoas. Logo, chegamos a um postulado: As pessoas são a alma das empresas. O que acabamos de dizer nos leva a admitir a existência do setor de pessoal (ou, como alguns procuram designá-lo por setor de recursos humanos, departamento pessoal, ou simplesmente setor de pessoal) como parte destacada de uma empresa, merecendo, portanto, um estudo todo especial. Convém lembrar que a administração de R.H. procura fazer alguma coisa com e por meio de pessoas, em grupos formalmente organizados e estruturados, e a empresa é um desses grupos. Uma empresa deverá, portanto, recrutar os melhores candidatos aos empregos oferecidos, escolhendo os mais capazes dentre eles para um determinado cargo, ou seja, a pessoa certa para o cargo certo. Depois será necessário mantê-los num sistema de trabalho em que se sintam satisfeitos, estimulados, treinados, congregados, se aperfeiçoem e permaneçam física e psicologicamente saudáveis. Para que isso seja possível, a empresa deverá valer-se de uma administração de pessoal moderna e eficiente. Realmente, numa empresa encontramos empregados ou funcionários em todos os lugares. Em todos esses lugares as pessoas são dirigidas e controladas pelos administradores, pois compete a estes conduzir, coordenar e controlar o trabalho de seus subordinados. 1. Daí, o conceito: Administração de Pessoal é a especialização administrativa que trata do planejamento, organização e controle do setor de pessoal de uma empresa, ou ainda: A Administração de Pessoal é o conjunto de técnicas administrativas que visa obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. OBJETIVOS E FUNÇÕES A Administração de Pessoal procura conciliar/minimizar o conflito existente entre os objetivos organizacionais (objetivos voltados para a empresa) X objetivos pessoais (voltados para os empregados). Quanto menores forem esses conflitos e quanto menores foram essas diferenças, mais produtivo será o trabalho. Os objetivos pessoais não devem se sobrepor aos objetivos da empresa e vice-versa, tem que haver um equilíbrio entre esses dois objetivos, e quanto maior esse equilíbrio, melhores serão os resultados tanto para a empresa, quanto para os empregados. É como se a Administração de Pessoal tentasse viabilizar o empregado para a empresa e a empresa para o empregado. São objetivos organizacionais, por exemplo, a redução de custos, maior produtividade para uma maior participação no mercado, maior dedicação por parte dos funcionários, etc. São objetivos pessoais, por exemplo, melhor remuneração, segurança no emprego, melhores benefícios sociais, melhor qualidade de vida, etc. Quase sempre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais são antagônicos entre si: a busca de um dificulta o alcance do outro e vice-versa. Para compatibilizar o objetivo de ambos, a Administração de Pessoal precisa ter uma visão ampla e abrangente e isso dependerá dos objetivos que ela procura alcançar. Uma das formas de minimizar os conflitos (pessoais X empresa) é a de motivar os funcionários. Cabe ao setor de recursos humanos, proporcionar meios para que os funcionários da organização estejam motivados. Diversos e diferentes fatores motivam as pessoas, claro que o que motivam alguns não motivará necessariamente outros e vice-versa. Segundo as modernas teorias de motivação, o que satisfaz e motiva os funcionários é a satisfação de suas necessidades internas. Uma das teorias de motivação mais aceitas é a de Maslow. O psicólogo norte-americano Abraham Maslow, que acreditava que os seres humanos aspiravam tornar-se auto-realizados, formulou um modelo da motivação das pessoas, segundo a qual existe uma hierarquia das necessidades humanas, dispostas em ordem de importância, numa imagem semelhante a uma pirâmide (Figura abaixo). Na base da pirâmide estão as necessidades básicas, também chamadas de fisiológicas. No topo da pirâmide localizam-se as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas. As necessidades básicas prevalecem sobre as necessidades situadas no nível mais alto, sendo que estas são exatamente as que levam à efetivação do potencial dos seres humanos. À vida feliz e aos momentos de plenitude (MASLOW, 2000). Enquanto as pessoas não estiverem satisfeitas as suas necessidades básicas, situadas na base da pirâmide, não conseguirão alcançar as aspirações que estão na parte superior. Entre outras palavras, quanto mais necessidades internas dos funcionários puderem ser atendidas na empresa, mais motivados eles estarão no exercício de suas atividades. Hierarquia das necessidades Humanas, segundo Maslow. Necessidades de auto-realização. (Auto-desenvolvimento, criatividade e autoexpressão) Necessidades de Estima. (Auto-desenvolvimento, independência, reputação, etc) Necessidades Sociais. (Aceitação, Amizade, pertencer a um grupo) Necessidades de segurança (Proteção própria e da família, estabilidade no lar e no trabalho) Necessidades Fisológicas (Sobrevivência, alimentação, roupa, moradia e conforto, etc) Uma das formas que as organizações encontram para motivar os funcionários é através dos benefícios que oferecem. Aí surgem os benefícios sociais, que são todas as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de melhorar sua qualidade de vida. Os benefícios podem ser classificados em dois tipos: benefícios legais e benefícios espontâneos. Benefícios legais: são aqueles estabelecidos pela legislação trabalhista ou ainda por Convenção Coletiva de Trabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados. São, portanto, obrigatórios.

6 Os principais benefícios obrigatórios são: 13 salário; férias e abono de férias; auxílio-natalidade; salário-família, para o trabalhador de baixa renda; adicionais por trabalho noturno ou extraordinário; seguro de acidente de trabalho; auxílio-doença; fundo de garantia por tempo de serviço; outros. Benefícios espontâneos: são aqueles concedidos pela livre iniciativa da empresa podendo, a qualquer momento, ser cessado ou modificado. São exemplos de benefícios espontâneos: transporte para o funcionário se locomover de sua casa para o trabalho e vice-versa. Os custos podem ser por rateio entre empresa/funcionário, em proporção variada, ou pode ser por ônus total da empresa; refeitório na própria empresa; assistência médico-hospitalar com empresa privada; plano de previdência privada ou complementação de aposentadoria; gratificação natalina por produtividade; cooperativa de gêneros alimentícios; cesta básica de alimentos; plano de financiamento com juros subsidiados; serviço médico na própria empresa; entre outros. 2. Os benefícios espontâneos representam uma ferramenta importantíssima na satisfação da necessidade internas dos indivíduos, pois não são obrigatórios. As empresas que têm funcionários altamente motivados são aquelas que oferecem cada vez mais esse tipo de benefícios. Política de Pessoal: é o conjunto de normas adotadas para a consecução dos objetivos empresariais e deve evitar a evasão da mão-de-obra qualificada já existente na empresa. A reposição da mão-de-obra implica em custos relativamente elevados e, além disso, pode ser difícil, devido à escassez de profissionais de bom nível em disponibilidade no mercado de trabalho. Principais itens a serem observados pela Administração de Pessoal, para atender racionalmente à política de pessoal traçada pela empresa: Elaboração de um Plano de Avaliação de Cargos (*) e Funções justo e racional, que se constitui no pontochave para as médias e grandes empresas; Orientação firme e decidida no recrutamento e seleção, conforme o Plano de Avaliação de Cargos e Funções, para que as novas admissões de empregados se façam dentro dos padrões de qualidade e aptidão estabelecidos no referido plano; Ambientação cuidadosa do novo empregado em seu novo trabalho, às normas e recursos disponíveis, aos seus colegas e superiores; Estabelecimento de um clima de segurança entre os empregados, visando seu futuro na organização. Devese, então, manter boas relações humanas, incentivar a cooperação e observar um sistema racional de prevenção contra acidentes de trabalho; Verificações constantes das necessidades de treinamento para a realização de cursos necessários tanto ao desenvolvimento tecnológico, como à valorização do ser humano; Elaboração e atendimento regular a um sistema de promoções por mérito e por tempo de serviço. (*) Avaliação de Cargos: é um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional (equilíbrio interno), e portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organização. Avaliação de Cargos: também pode ser entendida como um termo genérico que abarca um número de técnicas por meio das quais se aplicam critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, eqüitativa, justa e aceitável de cargos. É o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Em outras palavras, a avaliação de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preço para o cargo. No sentido estrito, a avaliação de cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade. OBS.: o equilíbrio externo (ou consistência externa dos salários) é alcançado por meio de informações externas obtidas através da pesquisa de salários. Com essas informações internas e externas, a organização define uma política salarial normalizando os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal. Em suma, podemos concluir que uma administração de pessoal adequada deve: recrutar e selecionar recursos humanos capacitados e adequados ao seu funcionamento e às suas operações, mantendo-os a longo prazo na sua organização; proporcionar aos empregados um trabalho condizente, ambiente adequado e condições de remuneração de tal modo que se sintam motivados a permanecer na organização e a trabalhar nela com dedicação e lealdade; proporcionar condições de perfeito ajustamento entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos pessoais dos empregados. desenvolver as aptidões individuais por meio do treinamento.

7 Por isso, é comum afirmar que a Administração de Pessoal está preocupada basicamente com a qualidade das pessoas que compõem uma empresa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da empresa. A qualidade de vida representa o grau de satisfação de cada pessoa com relação ao ambiente que a cerca dentro do seu trabalho e ao ambiente que ela consegue desenvolver fora de seu trabalho, isto é, em sua vida particular. Classificação de Cargos: De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificados em classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a administração salarial, além de permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genérico em termos de salários, benefícios sociais, regalias e vantagens, sinais de status, etc. A classificação de cargos é fixada arbitrariamente. Para o propósito de estabelecer salários, é costume dividir as séries em graus ou grupos de cargos (classes de cargos), para os quais são atribuídas faixas de classes de salários com limites máximos e mínimos. No final, cada classe para a ter um relativo grau de importância, e todos os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento. Alguns métodos de avaliação de cargos tendem a proporcionar automaticamente uma classificação dos cargos. É o caso do método do escalonamento e das categorias predeterminadas. Outros métodos, como o de avaliação por pontos, proporcionam um número de pontos para cada cargo, permitindo que a classificação dos cargos seja feita por classes de pontos. Existem vários critérios para classificação de cargos a) Classificação por pontos: os cargos são agrupados em classes de acordo com intervalos de pontos. Classes de cargos Amplitude de pontos Até b) Classificação por cargos de carreira: Escriturário I; Escriturário II; Escriturário III. c) Classificação por grupo ocupacional: Engenheiro Civil; Engenheiro Eletricista; Engenheiro Químico. d) Classificação por área de serviço: Gerente Financeiro; Tesoureiro; Contador; Subcontador; Caixa, etc. e) Classificação por categorias: Secretária Júnior; Secretária Sênior; Secretária Bilíngüe; Secretária Trilíngue; Secretária Executiva. PRINCÍPIOS DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL A moderna Administração de Recursos humanos é hoje entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chefia) e uma função de staff (do setor de pessoal). Para atender a essa conceituação, existem dois princípios básicos: a Administração de Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em relação a seus subordinados; a Administração de Pessoal é uma função de assessoria, isto é, um órgão que estabelece as normas e critérios relacionados com a administração de pessoas e que executa atividades especializadas relacionadas com o pessoal. Assim, cada chefe administra seus subordinados de acordo com as normas e critérios estabelecidos pelo órgão de Administração de Pessoal. O atendimento a esses dois princípios básicos é importante para estabelecer um equilíbrio harmônico entre o órgão de S.R.H. (setor de recursos humanos) e as chefias da empresa. 3. Conclusão: Administrar pessoas não é responsabilidade exclusiva dos chefes (superior hierárquico) com relação aos subordinados (inferior hierárquico), é responsabilidade de todos, inclusive do Setor de Pessoal (assessoria staff.) Veja alguns exemplos: Ex.1: quem avalia o funcionário é o seu superior hierárquico, de acordo com as normas e critérios estabelecidos pelo Setor de Pessoal. Ex.2: se existirem conflitos entre os superiores e inferiores hierárquicos, quem é solicitado para intermediar o conflito é o Setor de Pessoal (S.R.H.). Ex.3: se em um determinado setor da empresa é necessário mais um funcionário, o superior hierárquico solicita a contratação ao Setor de Pessoal, que recruta, seleciona, contrata, treina e envia o novo funcionário para o setor solicitante pronto para o início das atividades. 4. Não confunda Setor de Pessoal (S.R.H) com a Administração de Recursos Humanos (A..R.H.) o primeiro é o setor destacado no organograma (que será visto a seguir) que presta assessoria (staff) tanto para superiores quanto para subordinados; o último (A.R.H.) envolve tanto o S.R.H. quanto as chefias, daí o conceito: Administrar recursos humanos (pessoas) é responsabilidade de todos (assessoria e linha). Recursos Humanos Assessoria (staff) Administração Financeira Diretoria Administração de Material Setor de Relações Públicas

8 PRINCIPAIS ATIVIDADES DO SETOR DE PESSOAL Agora vamos estudar as principais áreas do setor de pessoal: 1) Recrutamento; 2) Seleção; 3) Avaliação de Desempenho; 4) Treinamento; 1) Recrutamento O serviço desempenhado na área de recrutamento consiste em atrair ou ir à procura de pessoas que possuam qualificações necessárias para o preenchimento dos cargos existentes na empresa ou seja, procurar os trabalhadores necessários à empresa. Para que o recrutamento proporcione uma imagem pública da empresa favorável ao mercado de trabalho, é necessário que seja feito com continuidade e constância, mesmo que a empresa não tenha vagas em determinado momento. Convém salientar que não basta quantidade, isto é, muita gente, mas o que realmente deve interessar aos quadros de uma empresa são pessoas aptas para a execução dos serviços ou tarefas - pessoas capacitadas ou que demonstrem possibilidades futuras. Um administrador de pessoal não pode ignorar esse detalhe importantíssimo, porque, caso contrário, ele também pecará pela falta de qualificação para o cargo que ocupe, entre outras palavras, são necessárias as pessoas certas para os cargos certos. Vale ressaltar que, em geral, o recrutamento é um processo que varia de acordo com a organização. O início do processo de recrutamento depende da decisão de linha (chefia). Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff, suas providências dependem da linha, que é oficializada através de uma requisição de empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. Quando o S.R.H. recebe a requisição, verifica se existe algum candidato adequado (com o perfil adequado para ocupar o cargo vago) disponível nos arquivos, caso contrário, deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento mais adequadas conforme o caso. Geralmente os serviços de recrutamento costumam procurar os candidatos aos empregos disponíveis recorrendo a uma das técnicas de recrutamento: Anúncios publicados em jornais Os Jornais de grande circulação, de um modo geral, possuem cadernos ou seções destinadas exclusivamente às ofertas e procuras de trabalhadores em seus classificados. Agências ou empresas de empregas - São as empresas prestadoras de serviços especializadas em recrutamento de pessoal. Escolas profissionalizantes e universidades - Em algumas escolas profissionalizantes ou universidades são afixadas no quadro de avisos, anúncios de empresas solicitando candidatos para o preenchimento de vagas disponíveis. Funcionários da empresa - Muitas vezes os próprios empregados indicam conhecidos ou amigos para o possível preenchimento das vagas disponíveis. Tabuletas à porta da fábrica - Geralmente feita de madeira, com letreiro removível, colocado perto da entrada dos estabelecimentos. Anúncios na Internet muitos sites especializados anunciam vagas disponíveis. Com o avanço tecnológico e o número de computadores disponíveis no mercado, em casa, shoppings, lanchonetes e outros, esse tipo de anúncio se torna cada vez mais comum. 5. O fato de existirem vários meios de atrair novos candidatos, não quer dizer necessariamente que é tarefa fácil recrutar candidatos, principalmente os mais bem qualificados. Até por que somente os que se adequarem ao perfil do cargo, são os que serão selecionados. Muitas empresas ao necessitar de funcionários muito qualificados (como, por exemplo, os executivos que atuam em grandes projetos) dão preferência aos candidatos recomendados pelas agências especializadas, que, inclusive, preparam cuidadosamente o curriculum vitae (denominação latina com o significado de carreira de vida). Assim procedendo, essas empresas entrevistam candidatos certos, qualificados e realmente capacitados, dentro do perfil e das exigências da empresa solicitante. Quando o candidato comparece à empresa, atendendo a determinado convite, anúncio ou indicação, cessa a atividade de recrutamento e inicia-se a atividade de seleção e colocação dos candidatos.o Recrutamento pode ser interno, externo ou misto. 1.1)Recrutamento interno O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). Pode envolver: transferência de pessoal; promoções de pessoal; transferências com promoções de pessoal; programas de desenvolvimento de pessoal; e planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal. O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa. 6. O recrutamento interno exige o conhecimento prévio de uma série de dados e informações de seus funcionários, tais como: resultados obtidos pelo candidato nos testes de seleção a que se submeteu quando ingressou na empresa, resultados das avaliações que o funcionário foi submetido, resultado dos programas de treinamento e aperfeiçoamento que o funcionário participou, análise e descrição do cargo atual do funcionário e do cargo que ele poderá ocupar, de forma a avaliar a diferença entre ambos e os requisitos adicionais que serão necessários a serem avaliados, caso o funcionário seja escolhido para o novo cargo dentro da instituição. Vantagens do recrutamento interno As principais vantagens que o recrutamento interno pode trazer são: economia para a empresa (anúncios, treinamento, etc);

9 maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido; rapidez; ótima fonte de motivação para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização; aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal; desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstram condições de merecê-la. Desvantagens do recrutamento interno exige que os novos empregados tenham condições em potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos, e motivação suficiente para chegar lá; mas se a organização realmente não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambições, trazendo conseqüências diversas como apatia, desinteresse, ou o desligamento da organização, a fim de aproveitar oportunidades lá fora. quando administrado incorretamente, pode levar a situação que Laurence Peter denomina de "princípio de Peter" : as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo de sua incompetência; pode gerar um conflito de interesses, pois, ao explicar as oportunidades de crescimento dentro da organização, tende a criar uma atitude negativa dos empregados que, por não demonstrarem condições, não estão aptos para aquelas oportunidades; não pode ser feito em termos globais dentro da organização; a idéia de que, quando o diretor, presidente, ou dirigente se afasta, a organização pode admitir aprendizes e promover diversas pessoas já foi enterrada há muito tempo, ocorrendo no caso, uma grande descapitalização do patrimônio humano da organização, ou seja, perde-se um dirigente e se ganha aprendizes na empresa, novatos e inexperientes, a fim de não prejudicar o patrimônio humano. quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização, ou seja, os empregados adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovação. 7. Para que o recrutamento interno seja efetuado corretamente, é necessário que o candidato interno a um novo cargo tenha efetivamente condições, de no mínimo, igualar-se a curto prazo ao antigo ocupante do cargo. Se isso não ocorrer e o funcionário ocupante de novo cargo não for escolhido corretamente, ou seja, não tiver o perfil adequado ao novo cargo e ainda, caso ele volte ao cargo anterior, isso poderá trazer sérias conseqüências para a empresa e o para o funcionário (desmotivação, desinteresse, apatia, etc.). 1.2) Recrutamento externo O recrutamento é externo quando, havendo determinada vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas de fora da empresa, ou seja, diferente do recrutamento interno, não trabalham na empresa. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações. Veja os tipos de candidatos abaixo: Candidatos aplicados (ou empregados): estão trabalhando em alguma empresa. Os aplicados podem ser: reais ou potenciais. - reais: são que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego. - potenciais: são os que não estão interessados em procurar emprego. Candidatos disponíveis: candidatos que estão desempregados. Também se classificam em reais e potenciais. - reais: são os que estão desempregados e a procurando de emprego. - potenciais: são os que não estão interessados em procurar emprego Técnicas utilizadas no recrutamento externo: são os métodos através do qual a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequados. São também denominadas veículos de recrutamento, pois são fundamentalmente meios de comunicação. As técnicas podem ser assim representadas: apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; cartazes ou anúncios na portaria da empresa; contratos com universidades, escolas, agremiações estudantis, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola, etc.; contatos com sindicatos e associações de classe; agências de recrutamento; conferências e palestras em universidades e escolas; contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua; viagens para recrutamento em outras localidades. anúncios em jornais, revistas etc.; anúncios em rádios; anúncios pela internet. Vantagens do recrutamento externo traz "sangue novo" e experiências novas para a organização, além de trazer novas idéias e teoricamente falando, gente mais preparada devido as novas exigências do mercado; aproveita o pessoal preparado por empresa especializada; renova e enriquecem os RH com pessoal igual, ou melhor, ao existente na organização.

10 10 Desvantagens do recrutamento externo demora até a admissão, além da demora com treinamento; é mais caro, envolve mais gastos, sobretudo com anúncios e muitas vezes com treinamento especializado que a empresa contrata de fora. é menos seguro, pois as pessoas são desconhecidas, e por mais que se procure o candidato com o perfil mais adequado, a empresa tem dificuldades de encontrar esse candidato. pode gerar problemas com o pessoal interno, que pode se sentir desprestigiado. 1.3) Recrutamento Misto Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Um deve sempre complementar o outro, pois, ao se fazer recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Logo, se o recrutamento foi interno, em algum ponto da organização surgiu uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, a menos que o cargo não seja mais ocupado. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução muitas vezes tem sido bastante utilizada pelas empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas, como fontes externas de recursos humanos. O Recrutamento Misto pode ser adotado em três alternativas: a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualificado, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando, de início, os critérios acerca das qualificações necessárias. b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo. c) Recrutamento externo e interno concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja através de pessoas de fora da empresa, como de aproveitamento de pessoas que já trabalham na empresa. Geralmente uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isso a empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional. 2) Seleção Podemos dizer que a seleção visa a escolher o candidato certo para o cargo certo. A tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que têm maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago, entre outras palavras, aqueles que têm o perfil mais adequado. Assim, o recrutamento possibilita ao setor de recursos humanos escolherem entre os atraídos, aqueles candidatos que serão os futuros funcionários da organização. 9. Colocação é diferente de seleção, ela tem por objetivo celebrar o contrato de trabalho, legalizando a relação de emprego entre a empresa (o empregador) e o trabalho (o empregado), de acordo com a legislação em vigor. A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal. 10. Quando se fala do homem certo para o cargo certo está se querendo estabelecer uma proporcionalidade, logo o novo ocupante de cargo será considerado ideal para o cargo se tiver os requisitos necessários para ocupar o cargo. Então se têm requisitos demais ou de menos, não irá existir a proporcionalidade, então o candidato não é considerado ideal para o cargo. Assim sendo, a seleção visa a solucionar dois problemas básicos: a) adequação do homem ao cargo; e b) eficiência do homem no cargo. Para realmente escolher o homem certo para o cargo certo, é necessário estabelecer dois critérios importantes que guiará o S.R.H. na seleção dos recursos humanos necessários, são eles: descrição e análise de cargos. Descrição de Cargos: é o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz). Basicamente, tarefas ou atribuições são os elementos componentes de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante. As várias fases do trabalho executadas constituem o cargo total. Em suma, a descrição de cargos está voltada para o conteúdo dos cargos, ou seja, com os aspectos intrínsecos dos cargos. Análise de Cargos: pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. Enquanto a descrição se preocupa com o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), é através dessa análise que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. Observe o quadro a seguir, que exemplifica bem e mostra as diferenças entre descrição e análise de cargos. Vamos comparar dois cargos da Polícia Federal:

11 Cargo Agente Administrativo da Polícia Federal Agente de Polícia Federal Descrição de cargos - atendimento ao público; - emissão de passaporte; - controle de estoque; - expedição de ofícios - investigações; - diligências; - efetuar prisões; - transporte de presos; Análise de Cargos - diploma de nível médio; - mínimo de 18 anos; - conhecimentos em informática; - estar em dia com obrigações eleitorais e militares (só para homens) - diploma de nível superior; - mínimo de 18 anos; - estar em dia com obrigações eleitorais e militares (só para homens) - aptidão física; - aptidão psicológica; - investigação da vida pregressa. Nota importante: Para alguns autores especificação de cargos é o detalhamento escrito dos requisitos do ocupante, ou seja, seus conhecimentos, habilidades e aptidões. Para outros autores, simplesmente análise de cargos. Para efeito de prova especificação de cargos como sinônimo de análise de cargos, dependendo do contexto está certo. Nessa mesma linha de raciocínio, para alguns autores a análise de cargos seria o processo que permite criar e/ou atualizar um cargo definindo sua descrição e especificação, também uma visão correta. Logo, nesse contexto fique atento a interpretação da questão. De posse dos dados que vão orientar a escolha dos novos funcionários, dados esses fornecidos pela descrição, análise e desenho de cargos, o S.R.H. passará para a etapa de seleção propriamente dita, a partir das seguintes técnicas: As técnicas de seleção: 1. entrevista de seleção; 2. provas de conhecimento ou de capacidade; 3. testes de aptidões; 4. testes de personalidade; 5. técnicas de simulação. Depois de o candidato ser atraído à empresa, quer seja pelo recrutamento externo, interno quer misto, o primeiro passo para a seleção consiste no preenchimento por parte do candidato de um formulário bastante conhecido: solicitação ou proposta de emprego. Seguem-se, depois, as entrevistas e a aplicação de testes psicológicos. Com o preenchimento do formulário de solicitação ou proposta de emprego, o candidato oferece todos os seus dados e, por meio deles, começa-se o processo de conhecer as suas características, como também as suas qualificações e outros dados complementares. As perguntas giram em torno dos seguintes itens: Identificação do candidato; Condições ou pretensões para admissão; Formação escolar ou acadêmica; Situação econômica; Documentação; Empregos anteriores; Referências pessoais; Em seguida ao preenchimento do formulário, o funcionário é submetido a uma entrevista, que tem por finalidade confirmar os dados fornecidos pelo candidato e obter outras informações necessárias para o julgamento do pretendente ao cargo disponível. Além da entrevista, como meio auxiliar da seleção de candidatos, recorre-se, freqüentemente, pelo menos nas empresas de maior dimensão, aos testes psicológicos, principalmente aos testes de inteligências, de aptidão e de personalidade. Os testes constituem provas-padrão, através das quais se podem avaliar uma pessoa em relação ao conjunto de outras pessoas. Geralmente, esses testes são aplicados por pessoas especializadas (psicólogos). Depois de feita a devida avaliação do candidato, caso não seja rejeitado, procede-se à colocação dele na empresa, de acordo com os dados no fim do formulário (parecer, data e nome do examinador, salário fixado, e outras condições estabelecidas, como comissões e gratificações), providenciando-se, então, o seu registro de acordo com as normas legais. Turn over: é um termo muito utilizado em recursos humanos, significa empregados que entram e saem da empresa, também conhecida como rotatividade de pessoal.(veremos ESSE ASSUNTO MAIS ADIANTE) Seleção como um Processo de Comparação Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento: a) Modelo de colocação: quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outras palavras, não há rejeição. C V 11

12 b) Modelo de seleção: quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo, de acordo com o seu perfil e as exigências para ocupar o cargo ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é simplesmente dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo. C C C c) Modelo de classificação: é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes. 11. Este modelo (de classificação) foi adotado em um concurso público realizado nesse ano (2004) para Agente Administrativo da Polícia Federal, o Setor de Recursos Humanos solicitou aos aprovados a apresentação de um currículo, o objetivo era lotar as pessoas de acordo com o seu perfil e com as vagas existentes nos diversos departamentos. Essa postura adotada foi extremamente inteligente, visto que um dos objetivos principais do S.R.H. é o de escolher a pessoa certa (perfil adequado) para o cargo certo. C C C V V V V Conceitos fundamentais Tarefa - são as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de horistas ou operários. Atribuição - são as atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou funcionários. Função - é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos mensalistas) que são exercidas de maneira sistemática e reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de tarefas ou atribuições constitua uma função, é necessário que haja reiteração em seu desempenho. Cargo - é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. Posicionar um cargo em um organograma é definir quatro coisas: o seu nível hierárquico, a área ou departamento onde está localizado, o seu superior hierárquico (a quem presta responsabilidade) e os seus subordinados (sobre quem exerce autoridade). Ou seja, o cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição na estrutura da organização. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. Desenho de cargos: desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais: a) O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo); b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho); c) A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é, relação com sua chefia; e d) Quem/ou o que o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). Logo, o desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações. 12 Coaching: espaço de consultor externo ou interno definido que tem como objetivo o aconselhamento profissional da pessoa.

13 Efeito Halo Numa organização, as pessoas estão sempre julgando umas as outras. As chefias precisam avaliar seus subordinados, os pares se comparam quanto à dedicação e competência e por aí vai. Só que quando estes julgamentos são feitos, tende-se a simplificar esta tarefa, buscando torná-la mais facilmente administrável. Outro prejuízo para as organizações e para os profissionais! Isso porque, simplificações de julgamento como estereotipagem, projeção e/ou efeito halo, podem levar a distorções quanto ao desempenho dos profissionais, como diminuição do aproveitamento dos talentos humanos profissional competente em área ou atividade não coerente à sua capacitação, diminuição da retenção destes talentos não motivação dos mesmos nas atividades executadas, conflitos internos por erro de atribuições e, aos termos tão falados e pouco trabalhados nas organizações: alto índice de absenteísmo e alta rotatividade. Concluindo: não somos expectadores das organizações como somos do Big Brother! Ao contrário, somos os personagens deste Jogo e, como tais, estamos todos sujeitos aos julgamentos muitas vezes errôneos! Isso é real! Enriquecimento de Cargos Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõem o enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo : consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudanças. O enriquecimento de tarefas mais pode ser vertical (eliminação de tarefas mais simples acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade).o enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para lados, envolvendo atribuições mais elevadas ou laterais e complementares.o enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas. 3) Avaliação de Desempenho A avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de várias abordagens que recebem denominações, como avaliação do desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados, relatório de progresso, avaliação da eficiência funcional, etc. Em resumo, a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade, nas organizações. 12. O funcionário não é só avaliado apenas quando entra na organização, muitos acreditam que só estão sendo avaliados no período de experiência, o que não é verdade. A avaliação de desempenho pode ter os seguintes objetivos intermediários: 1. adequação do indivíduo ao cargo; 2. necessidade de novos programas de treinamento; 3. promoções; 4. incentivos salariais ao bom desempenho (como por exemplo, a participação nos lucros da empresa); 5. melhoria nas relações humanas entre superiores e subordinados; 6. auto-aperfeiçoamento do empregado; 7. informações básicas para pesquisa de recursos humanos; 8. estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; 9. estimulo à maior produtividade; 10. oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização; 11. retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado; 12. outras decisões de pessoal, como dispensas, transferências, etc. Resumidamente, os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho são: permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação; permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da organização, e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração; fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, do outro, os objetivos individuais. 13. Na maior parte das organizações, cabe ao gerente (ou outro cargo hierarquicamente superior) a responsabilidade de avaliar o desempenho de seus subordinados (responsabilidade de linha), com a assessoria do órgão de gestão de pessoal (S.R.H.) que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação (função staff). Mais uma vez reforçamos o conceito: A Administração de Recursos humanos é responsabilidade de todos, ou seja, do superior imediato (responsabilidade de linha) e função do S.R.H (função staff). 4) Treinamento: Ato ou Efeito de Treinar O treinamento é um processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizado, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em administração de empresas, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. 13

14 14 Os principais objetivos do treinamento são: Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização; Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, na apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada; Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatório entre empregador e empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência. Adquirir hábitos, costumes e mesmo tornar-se habilitado ou apto para o desempenho de certos serviços, tarefas ou práticas são as funções do treinamento. O treinamento não é válido somente para a empresa. O empregado também recebe os benefícios dessa prática. As vantagens são para ambas as partes, de modo que, olhando de um lado e de outro, podemos apresentar duas vantagens: para o empregado: maior eficácia de seu desempenho, pois o empregado, passa a realizar o seu trabalho de forma mais racional e eficiente, diminuindo o seu esforço; para a empresa: maior e melhor produção, pois como teve a preocupação de racionalizar o trabalho de seus empregados, obterá um aumento da produtividade (entende-se por produtividade a relação entre a produção e o trabalho). Até aqui mencionamos os empregados sem fazer qualquer distinção. Acontece que, numa empresa, existem praticamente dois grupos de empregados a serem treinados: os que dirigem (administradores, gerentes, chefes, supervisores etc.) e os que executam as tarefas (escriturários, auxiliares, operários, etc.). Os especialistas em treinamento de pessoal alegam, com razão, que, tendo em vista esses dois grupos de empregados, os métodos de treinamento devem ser diferentes, porém os princípios básicos de ensino podem ser aplicados tanto para o grupo que dirige ou chefia, como também para o grupo que executa. O treinamento é um processo cíclico composto de quatro fases seqüenciais, a saber: determinação das necessidades de treinamento; programação de treinamento; execução do treinamento; avaliação dos resultados do treinamento. Quanto à maneira podemos afirmar que o treinamento pode ser realizado dentro ou fora da empresa, ele pode ser formal ou informal. Dentro da empresa: pode ser ministrado a empregados como supervisores, através de funcionários qualificados no assunto, ou mesmo supervisores que atuem na área ou ainda por especialista de staff. Fora da empresa: ministrado por funcionários da empresa ou pessoas contratadas pela assessoria staff (dentro ou fora do horário de trabalho). formal: normalmente através de aulas expositivas, com grade horária definida, dentro de sala de aula, num horário definido. Informal: podem ser ministrados através de filmes, dinâmicas, grupos de discussão ou até mesmo com dramatizações. 14. Cursos e especializações, ao contrário do que muita gente pensa, não são as únicas alternativas para quem deseja investir no seu próprio aperfeiçoamento profissional. Uma das formas mais eficientes de treinamento é exatamente aquela que passa sem ser percebida na maior parte dos casos: o treinamento informal. Ele se exerce diariamente dentro da empresa ou organização, através da troca de conhecimentos e supervisão dos profissionais mais experientes e capacitados. Portanto, encarar o ambiente de trabalho como uma fonte permanente de aprendizado é uma atitude que deve fazer parte do dia-a-dia dos profissionais e das empresas preocupados com o aperfeiçoamento de sua capacidade de competir. É preciso perceber que, na maior parte das atividades produtivas, o sucesso dos profissionais da área depende do crescimento funcional de cada um, assinala Carlos Lira, gerente de auditoria da JCR & Calado. Por trás do treinamento informal está a preocupação em construir, dentro de cada organização, os chamados times de alta performance os únicos capazes de responder satisfatoriamente às novas exigências do mercado. Na atividade de auditoria, por exemplo, desenvolvemos uma prática que, a princípio, poderia ser adotada por empresas de qualquer ramo de atividade, diz Lira. Os mais experientes repassam ensinamentos diários e constantes de todas as tarefas que um auditor deve desenvolver, antes mesmo de chegar à próxima escala de ascensão profissional. Esse ciclo torna-se obrigatório, pois os profissionais hierarquicamente superiores só tornarão a crescer se aqueles que estão abaixo também crescerem funcionalmente. O resultado é mais engajamento, participação e maior compartilhamento de experiências, o que leva ao crescimento da empresa como um todo. Segundo Carlos Lira, a competição dentro da empresa passa a ser vista com outro enfoque, mais construtivo que na maioria dos casos. Em auditoria, é motivo de orgulho os profissionais formarem sucessores melhores do que hoje os são, destaca. Na prática, cada profissional tem uma forma de aprendizado diferente. Uns são mais extrovertidos, não hesitam em fazer perguntas e dedicam menos tempo ao estudo teórico. Outros preferem investir primeiro na análise técnica e, só depois, resolver as dúvidas com os colegas mais experientes. São duas formas distintas de aperfeiçoar habilidades técnicas para o desenvolvimento de uma profissão. A experiência nos mostra que o equilíbrio entre as duas formas é a que mais chances têm de obter sucesso, observa o gerente de auditoria da JCR & Calado. O importante para quem aprende ou ensina é ter em mente que os treinamentos informais são parte fundamental da estratégia de gestão, tão ou mais importantes que as formas convencionais de capacitação ou reciclagem. Em outra linha de raciocínio, torna-se evidente que não podemos ignorar a presença do processo de aprendizagem no treinamento. Isso porque uma coisa está ligada à outra. Existe uma estreita relação entre as duas: treinamento e aprendizagem. Quem aprende, digamos, por exemplo, determinada técnica, mantém íntima relação com quem ensina - o treinador. Esses dois atos, aprender e lembrar podem ser considerados como dois estágios ou duas etapas de uma única seqüência de nossa faculdade de percepção (processo pelo qual ficamos sabendo o que

15 está se passando ou acontecendo por intermédio de informações dos nossos sentidos). Trata-se, pois, do que os psicólogos denominam de capacidade cognitiva, isto é: a capacidade que possuímos de perceber, interpretar e compreender o que está se passando em nosso meio, inclusive o poder de lembrar o que aprendemos ou ficamos sabendo. Portanto, podemos afirmar que a ação ou a disposição de aprender nos permite tomar conhecimento, ficar sabendo, receber instruções, reter ou guardar na memória, levar vantagem do que se vê ou se observa. Por outro lado, o desenvolvimento é a educação profissional que visa a ampliar, a desenvolver e a aperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. Seus objetivos são situados mais a médio prazo, visando proporcionar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-os para assumir funções mais complexas ou numerosas. O desenvolvimento também pode proporcionar: Identificação de novos talentos e indivíduos com potencial e proporcionar oportunidade de desenvolvimento para os mesmos. Promovê-los utilizando como critérios básicos a competência e a motivação; O desenvolvimento dos funcionários da organização, visando a uma melhora da condição individual e da qualidade e produtividade da empresa; A estimulação do aprimoramento das habilidades de cada funcionário. 5) Planejamento de recursos humanos As necessidades de quadro de pessoal da empresa exigem uma atividade com propósito estratégico. As atividades de recursos humanos devem agir de acordo com as necessidades da organização (empresa). Essas necessidades variam dependendo das circunstancias da organização. Exemplo, se a empresa enfrenta redução nos seus negócios às atividades de recursos humanos podem ajudar na dispensa do pessoal, se uma empresa precisar de mais funcionários ela vai agir para selecionar pessoal. Ou seja, as atividades de RH depende da organização estar em crescimento, declínio ou mantendo posição estável. O processo de planejamento de RH Ocorre em três estágios: 1º - Planejamento: Os administradores de RH precisam conhecer os planos de negócios da organização, ou seja, qual o direcionamento da empresa, de que negócios pretendem participar, qual o crescimento esperado no futuro, entre outros; 2º - Programação: atividades especificas de recursos humanos, tais como, recrutamento, treinamento e demissões; 3º - Avaliação: Determina se as atividades estão produzindo os resultados necessários e contribuir para os planos de negócios da empresa. 6) ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL 1. Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de recursos humanos, utilizase a seguinte equação: A + D x Índice de Rotatividade de Pessoal = EM A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas); D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas); EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois. O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo 5% (cinco por cento), isso significa que a organização pode contar apenas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal. 2. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados (para efeito de concurso esta é a fórmula mais utilizada). D x 100 Índice de Rotatividade de Pessoal = EM 3. Outra fórmula de rotatividade de pessoal bastante utilizada por empresas em São Paulo é: D x 100 Índice de Rotatividade de Pessoal = (N1 + N Nn) a D = demissões ; N1 + N Nn = somatória dos números de empregados no início de cada mês; a = Número de meses do período. 4. Quando se trata de avaliar a rotatividade de pessoal por departamento ou seções, tomados como subsistemas de um sistema maior, que é a organização, cada subsistema deve ter um cálculo próprio do índice de rotatividade de pessoal através da equação: 15

16 R = recebimentos de pessoal por transferência de outros subsistemas (áreas, departamentos, seções e setores; T = transferência de pessoal para outros subsistemas (áreas, departamentos, seções e setores). CAUSAS DA ROTATIVIDADE (TURN-OVER) 1. Fenômenos externos Situação da oferta e procura de recursos humanos no mercado; A conjuntura econômica; As oportunidades de empregos no mercado de trabalho; Etc. 2. Fenômenos internos A política salarial da empresa; A política de benefícios da organização; O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização; O tipo de relacionamento humano dentro da organização; As condições físicas ambientais de trabalho da organização; O moral do pessoal da organização; A cultura organizacional da empresa; A política de recrutamento e seleção de recursos humanos; Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos; A política disciplinar da organização; Os critérios de avaliação do desempenho; O grau de flexibilidade das políticas da organização; Etc. As informações a respeito desses fenômenos internos e externos são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o êxodo do pessoal. 7. ABSENTEÍSMO O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. CAUSAS DO ABSENTEÍSMO 1. doença efetivamente comprovada com atestado médico; 2. doença não-comprovada exemplo: gripe; 3. razões diversas de caráter familiar doença, problemas financeiros, etc; 4. atrasos involuntários por motivos de força maior; 5. faltas voluntárias por motivos pessoais; 6. dificuldades e problemas financeiros; 7. problemas de transporte; 8. baixa motivação para trabalhar; 9. supervisão precária da chefia; 10. políticas inadequadas da organização. CÁLCULO DO ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de atividade esperada ou planejada. Fórmula para calcular o absenteísmo incluindo atrasos e meias-faltas, substituindo dias por horas por meio da seguinte fórmula: O índice deve considerar determinado período: semana, mês ou ano. Algumas organizações o calculam diariamente para comparações dos dias da semana (fórmula mais usada em concursos públicos). Na computação do índice de absenteísmo sugerimos duas abordagens complementares: a) Índice de absenteísmo sem afastados: Refere-se ao pessoal em atividade normal, considerandose apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, mas relacionados com: Faltas justificadas por motivos médicos; Faltas por motivos médicos não justificadas; Atrasos por motivos justificados ou não justificados; b) Índice de absenteísmo com afastados: É um índice puro relativo ao pessoal afastado por um período de tempo prolongado: Férias; Licença de toda espécie; Afastamentos por doença, por maternidade e por acidentes do trabalho; 16

17 Trata-se de um índice de absenteísmo misto, pois inclui ausências legalmente amparadas. A escolha do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo. exercícios sobre adm. de recursos humanos (Polícia federal / 2004) Suponha que, na organização Felicidade Ltda, a unidade de recursos humanos (RH) conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por manifestações de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As ações que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional da empresa incluem: 1. Promover, em primeiro lugar, a negociação entre os subordinados e a direção da organização, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. 2. Iniciar um processo de comunicação que exclua o feedback centrado em mentira sobre desafeto. 3. Realizar uma análise organizacional revendo o organograma, os fluxogramas, o estatuto e o regimento interno. 4. Propor aos insatisfeitos que se demitam. 5. Estimular a auto-reflexão e, em um segundo momento, implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem soluções para melhorar o clima organizacional. (SGA/2004) Acerca da administração de recursos humanos (RH), julgue os itens que se seguem. 6. Pela sua importância, o planejamento de RH deve ser anterior à elaboração dos planos de negócios da organização. 7. A descrição e a especificação de cargos descrevem as tarefas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os talentos, conhecimentos e as habilidades necessárias ao seu desempenho e as quantidades necessárias de ocupantes de cada cargo. 8. O recrutamento interno estimula o aperfeiçoamento e o aumento de produtividade dos empregados. 9. Administrar pessoas é responsabilidade de todas as unidades organizacionais, inclusive da unidade de recursos humanos. 10. Na avaliação de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, por ser uma questão tratada no âmbito disciplinar. 11. Uma forma de reduzir a distância entre os objetivos organizacionais esperados e os alcançados é a implantação de um programa de treinamento. 12. No processo de avaliação de desempenho, o fornecimento de feedback a um empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele não fique constrangido. 13. A avaliação de desempenho deve-se ater ao desempenho do empregado no cargo ocupado e não ao alcance de metas, pois estas podem depender de fatores que extrapolam as atribuições do empregado avaliado. 14. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos índices de rotatividade são papéis da administração de recursos humanos. (HFA CESPE 28/11/2004) A administração de recursos humanos pode ser entendida como a função organizacional relacionada às atividades de provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos recursos humanos. No que se refere a esse assunto, julgue os itens a seguir:. 15.Planejar estrategicamente os recursos humanos, atividade que tem influencia direta dos planos de negócio da organização, significa encontrar meios de satisfazer as necessidades organizacionais referentes a quadro de pessoal. 16. A etapa de modelagem de cargos responsável por definir as responsabilidades, habilidades e capacidades do ocupante do um cargo é chamada de descrição de cargos. 17. O processo de desenho de cargos fornece importantes subsídios às atividades de recrutamento de recursos humanos, seleção e treinamento de pessoal, avaliação de desempenho e programas de higiene e segurança do trabalho. 18. A avaliação de desempenho pode ser entendida como o conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas na organização. Na sua condução, é importante que a área de recursos humanos informe aos empregados com desempenho aquém do esperado as diferenças entre o que vêm realizando e o que se espera deles. 19. Um método moderno de avaliação de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados. 20. São práticas motivacionais, a participação nos lucros e resultados, o rodízio de cargos, a avaliação de desempenho e o alargamento de tarefas. 21.Aumentar o conhecimento do pessoal, melhorar habilidades e modificar comportamentos são objetivos do treinamento. 22.O processo de treinamento é cíclico e contínuo; tem início no diagnóstico, ou seja, no levantamento das necessidades do treinamento, que podem ser fornecidas pelo processo de avaliação de desempenho, e termina na implementação do treinamento. 23. Coaching é o papel exercido por um superior na busca de orientar e guiar o empregado em sua carreira. (ABIN-ANALISTA/2004) O principal elemento que compõe uma organização é o ser humano. Nesse sentido, pensar o indivíduo é imperativo nos estudos organizacionais. Com relação a recursos humanos, inclusive no tocante a comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 24. O entendimento das diferenças culturais, ao contrário das diferenças individuais, não auxilia na compreensão da maneira como os indivíduos agem, em 17

18 18 determinadas situações, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere à motivação nas organizações. 25. Algumas ações podem auxiliar na busca da eficácia de um líder, como, por exemplo, a valorização de pequenas vitórias por parte do grupo para o alcance dos objetivos propostos e o trabalho em conjunto com o liderado para a discussão de como melhorar seu desempenho. 26. Tendo em vista o fato de que o líder estende a sua influência além da autoridade formal, é fundamental para o líder eficaz estar pronto para modificar, sempre que necessário, a individualidade de seus seguidores, visando o alcance dos objetivos organizacionais. 27. A análise de cargos faz uso de determinados requisitos, como as responsabilidades envolvidas, assim como das aptidões e instruções essenciais, não envolvendo, entretanto, requisitos físicos. 28. O recrutamento interno tem algumas vantagens sobre o externo, como, por exemplo, a rapidez e a economia. Além disso, esse instrumento pode-se tornar fonte de motivação para os empregados da organização. (Anatel Cespe 12/09/2004) A partir de meados do século XX, diversas nações passaram a conviver em um ambiente em que o processo simultâneo da globalização econômica e as inovações tecnológicas representam um imperativo que não pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vêem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou serviços com qualidade, a preços competitivos. No Brasil, essa realidade não é diferente e cada vez mais nossas empresas dependerão da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produção e aumentar a qualidade de seu produto e de seus serviços em relação aos concorrentes internacionais. Revista FAE. Curitiba: v. 6, n.º 1, p , jan./abr./2003 (com adaptações). A partir do texto acima, é possível inferir que o mercado de recursos humanos depende diretamente do ambiente, que influencia as organizações por meio de sua variedade de forças sociais, culturais, econômicas, políticas, tecnológicas etc. Essas forças fogem ao controle da organização; mais que isso, essas influências ambientais se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com relação a esse assunto,julgue os itens a seguir. 29. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos humanos sofrem variações em função do tempo e do espaço (ambiente), o que permite considerar que são interdependentes e se interpenetram. 30. Quando a oferta de empregos é maior que a procura, o mercado de empregos encontra-se em situação de procura. 31. Quando a oferta de empregos é menor que a procura, o mercado de empregos encontra-se em situação de oferta. 32. Quando a oferta de empregos é igual à procura, o mercado de empregos encontra-se em situação de oferta. 33. Em situações de oferta de empregos, há ocorrência de mais investimentos em estratégias de recrutamento e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficiências dos candidatos admitidos e aquecer os programas de promoção de empregados antes que estes aproveitem as oportunidades externas, além de intensificação das competições entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra. Segundo Roberto Shinyashiki, escritor e consultor, a tecnologia é importante, mas apenas garante que a empresa não vai ficar para trás; quem levará a empresa para frente, rumo ao futuro, serão as pessoas. Acerca das atividades desempenhadas pelas pessoas em uma empresa e da administração de recursos humanos, julgue os itens seguintes. 34. Uma tarefa pode ser interpretada como uma atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo. 35. Um cargo corresponde ao agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. 36. Uma função é o conjunto de atividades substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes. 37. A seleção de pessoal visa à escolha da pessoa certa para o lugar certo. 38. A análise e descrição de cargo é um processo ordenado das tarefas ou atribuições que sintetiza as informações recebidas da área de recrutamento e seleção. 39. O processo de gestão por remuneração compara os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. 40. Os princípios da remuneração funcional que determinam o salário fixo do ocupante têm o foco no cargo, e não na pessoa. A base do sistema é a avaliação de cargos. A busca da eqüidade interna é feita por meio da avaliação de cargos e a busca da eqüidade externa é feita por meio da política salarial. (Cespe Terracap DF) Determinada empresa é departamentalizada funcionalmente e possui as diretorias de marketing, de recursos humanos, de produção, de administração financeira e administração de material. As atribuições são definidas para cada diretoria de forma a respeitar os assuntos tradicionais de cada disciplina. Considerando as informações acima, julgue os itens a seguir. 41. Compete à diretoria de administração de recursos humanos a definição do quantitativo da força de trabalho a ser alocado no almoxarifado. 42. Definir alterações na estrutura organizacional da empresa é atribuição da diretoria de administração de recursos humanos. 43. O recrutamento e a seleção do pessoal de vendas devem ser efetuados pela diretoria de administração de recursos humanos. Acerca da gestão de recursos humanos, julgue os itens que se seguem. 44. Entre as atividades típicas dessa área estão a definição das normas de atendimento ao público externo à organização, a estruturação e o gerenciamento de planos de cargos e salários, a avaliação do processo de recrutamento de recursos humanos e a escolha dos

19 gerentes intermediários. 45. Guarda semelhanças de atuação no setor público com relação ao setor privado. 46. É uma atividade que, embora possua área de atuação especifica, permeia as ações de todos os gerentes da organização. 47. Abrange a administração dos direitos trabalhistas dos empregados da empresa. 48. Demanda de seus profissionais conhecimentos de sociologia, psicologia e antropologia. (metrô DF) A administração de recursos humanos pode ser entendida como a função organizacional destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar e manter empregados. A respeito desse assunto. Julgue os itens a seguir. 49. Na administração de recursos humanos - que é composta de seis processos básicos - remuneração, benefícios sociais e desenho de cargos são atividades do processo denominado recompensar pessoas. 50. O planejamento estratégico deve apresentar as contribuições da administração de recursos humanos para o alcance dos objetivos da organização e dos objetivos profissionais dos empregados. 51.(FCC CEAL Analista de RH 2005) O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional: a) Reconhecida pelos consumidores da empresa. b) Diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa. c) Percebida ou experimentada pelos membros da organização. d) Representada pelas relações entre empresa e mercado. e) Representada pelo organograma funcional da empresa. 52. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no início do mês de junho era de funcionários e no final do mesmo mês foi de funcionários, o correto índice percentual da rotatividade mensal é (A) 2,300 (B) 2,407 (C))2,500 (D) 2,600 (E) 5, Considere os seguintes dados: Ocorrências no mês de julho: Número de horas perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas com faltas injustificadas: 450 perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150 planejadas: Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de (A) 1,25% (B) 3,75% (C) 5,00% (D) 8,75% (E))10,00 % 54. A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a saída de 65 empregados. Em 1º de janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650 empregados. O índice de rotatividade da empresa Gama é (A) 6,5%. (B) 10%. (C) 13%. (D) 18%. (E) 21%. GABARITO 1º lista 1. Certo, uma das principais funções do Setor de Recursos humanos é justamente conciliar as metas organizacionais com os interesses / objetivos pessoais. 2. Certo, o feedback tem que ser franco, justo e honesto, excluir o feedback mentiroso é uma das formas de tentar melhorar o clima organizacional nesse contexto. 3. Errado, análise organizacional revendo organograma, fluxograma e regimento interno não é função do Setor de Recursos Humanos, essa função é administrativa, da direção da organização ou do setor de OeM (organização e métodos). 4. Errado, nunca será função do Setor de Recursos humanos propor a demissão de funcionários. Até por que são eles quem recrutam, selecionam e contratam funcionários. Propor a demissão é assinar o atestado de incompetência do S.R.H.; empresas sérias têm como objetivo manter e valorizar a sua mão de obra, nunca tem o intuito de propor a sua demissão. 5. Certo, esse contexto está diretamente relacionado com trabalho em equipe (assunto em relações humanas), propor soluções em conjunto, implantar um processo participativo, etc. 6. Errado, não deve ser anterior, deve ser simultâneo, ou seja, junto com o planejamento que envolver as demais áreas da organização. 7. Errado, primeiro a questão não definiu quem é descrição e quem é especificação, segundo que quantidades necessárias de ocupantes de cada cargo não são atividade nem de descrição, nem de especificação de cargos. 8. Certo, essa afirmativa representa uma das vantagens do recrutamento interno. 9. Certo, como vimos na teoria, administrar recursos humanos é responsabilidade de todos, tanto da assessoria staff (S.R.H.), como das chefias (diretas e indiretas). 10. Errado, a avaliação de desempenho tem que ser no ambiente de trabalho sim, pois a avaliação de desempenho é um fator que favorece o atingimento das metas e objetivos organizacionais. 11. Certo, um dos objetivos do programa de treinamento é aumentar o rendimento dos funcionários com rendimento inferior ao esperado. Repare que essa não é a única finalidade do treinamento. 12. Errado, se o feedback é justamente a forma de mudar atitudes negativas, principalmente nesse contexto (relacionado a desempenho), o feedback é a forma correta de mudar essa atitude negativa, mas para que não haja constrangimento é necessário um feedback sem pré-julgamento de valores, entre outras palavras, sem críticas destrutivas. 19

20 13. Errado, não tem como avaliar um empregado sem, contudo comparar o seu desempenho com as metas e objetivos propostos a ele pela sua organização. 14. Certo, buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados é um dos importantes papéis desempenhados pela administração de recursos humanos, além de obter baixos índices de rotatividade, ou seja, evitar que para cada cargo pessoas sejam sempre demitidas e outras sejam contratadas; essa não é a visão das organizações. 15. Errado, planejar estrategicamente os recursos humanos está relacionado ao planejamento que é feito junto com os demais setores da empresa visando nesse caso, a contribuição do setor de recursos humanos para o atingimento das metas e objetivos da organização. 16. Errado, esse conceito é o de especificação ou para alguns análise de cargos. 17. Certo, desenho de cargos é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Então fornece subsídios às atividades de recrutamento de recursos humanos, seleção e treinamento de pessoal, avaliação de desempenho e programas de higiene e segurança do trabalho. 18. Errado, apenas na segunda parte. Não é importante que a área de recursos humanos informe aos empregados com desempenho aquém do esperado as diferenças entre o que vêm realizando e o que se espera deles. É importante sim, que a área de recursos humanos forneça elementos para que se apliquem feedbacks necessários a essa mudança de desempenho. Informar ao empregado que o seu desempenho está aquém do esperado pode gerar a desmotivação do empregado, além de levá-lo a acreditar que logo será mandado embora da organização. 19. Certo, essa afirmativa traduz bem um método moderno de avaliação de desempenho. 20. Errado, o alargamento de tarefas não é uma prática motivacional. 21. Certo, esses são alguns dos objetivos do treinamento. Lembrando que não são os únicos objetivos do treinamento, existem outros. 22. Errado, mas de fato o treinamento é cíclico, mas ele não termina na implementação do treinamento, até por que a empresa precisa avaliar os resultados do treinamento, ou seja, se alcançaram ou não os objetivos a que se propunham. Além disso, em muitos casos serão necessários novos treinamentos para atingir os objetivos da organização. 23. Certo, Coaching significa professor, instrutor ou treinador, esse é o papel realizado pelo superior na busca de orientar e guiar um empregado em sua carreira. 24. Errado, o ser humano é um produto do meio onde ele vive, da sua educação e dos seus traços culturais, logo o entendimento desses traços auxilia na compreensão das atitudes de uma pessoa em algumas situações. 25. Certo, a valorização de pequenas vitórias por parte do grupo tendo em vista o alcance dos objetivos propostos (um fator de motivação para o grupo) e a discussão do líder com seus liderados das melhores alternativas para melhorar o desempenho da equipe são algumas das ações que ajudam a tornar a liderança cada vez mais eficiente. 26. Errado, não é função do líder mudar a individualidade de seus liderados, o que ele deve fazer é respeitar essa individualidade. A função do líder é mudar atitudes negativas dos membros da equipe no campo profissional e no ambiente de trabalho utilizando para tal o feedback. 27. Errado, no exemplo dado desse assunto na parte teórica comparamos dois cargos da polícia federal, o agente administrativo e o agente de polícia federal. Neste último percebemos claramente que a aptidão física é objeto de análise de cargos, pois nesse caso é um pré-requisito para ser um agente de polícia federal. 28. Certo, além do abordado na questão existem outros fatores, como por exemplo, ter pessoas conhecidas, ou seja, que já trabalham e conhecem as rotinas da empresa. 29. Certo, tanto o mercado de trabalho, quanto o de recursos humanos sofrem variações, os dois são interdependentes e se interpenetram. 30. Errado, ele se encontra em situação de oferta. 31. Errado, ele se encontra em situação de procura. 32. Errado, ele se encontra em equilíbrio, nem em situação de oferta, nem em situação de procura. 33. Certo, lembrando que esse caso ocorre quando há mais oferta do que procura, ou seja, muitos cargos vagos e pouca procura. Esse caso é chamado de situação de oferta. 34. Certo, lembrando que tarefa está relacionado com as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. 35. Errado, cargo é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. 36. Errado, função é um conjunto de tarefas ou atribuições diferenciadas, que são exercidas de maneira sistemática e reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisória ou definitivamente uma função. 37. Certo, essa é uma das principais funções realizadas pela administração de recursos humanos. 38. Errado, tarefas ou atribuições são relativos à descrição de cargos, não análise de cargos. 39. Errado, os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo está relacionado com seleção ou ainda especificação de cargos. 40. Certo, enquanto a avaliação de cargos busca a equidade interna, a política salarial é obtida a partir da obtenção da equidade externa. 41. Certo, de fato é função da administração de recursos humanos. Lembre-se que a moderna Administração de Recursos humanos é hoje entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chefia) e uma função de staff (do setor de pessoal). 42. Errado, essa não é função da administração de recursos humanos. É função dos dirigentes da organização ou de OeM (organização e métodos). 43. Certo, recrutamento e seleção são funções da administração de recursos humanos. 44. Errado, pois a definição das normas de atendimento ao público externo à organização é função do setor de relações públicas, logo não é função da adm. de recursos humanos. 45. Errado, os conceitos de recursos humanos são os mesmos, porém a forma de atuação do setor em empresas privadas e no setor público é bem diferente. 46. Certo, lembrando que a moderna Administração de Recursos humanos é hoje entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chefia) e uma função de staff (do setor de pessoal). 47. Certo, abrange os direitos trabalhistas do empregados, mas lembrando que recursos humanos não se restringem a apenas direitos trabalhistas, seu campo de atuação vai além dos direitos trabalhistas dos empregados. 48. Certo, quem trabalha com recursos humanos tem que ter conhecimentos nessas três áreas mesmo, reforçando mais o conceito que o campo de atuação de recursos humanos vai além dos direitos trabalhistas dos empregados. 49. Errado, em primeiro lugar, recursos humanos não têm apenas seis processos básicos; em segundo, não tem nada a ver com atividades do processo denominado recompensar pessoas. 50. Certo, o planejamento estratégico deve apresentar as contribuições de todos os setores da empresa para o alcance das metas e objetivos da organização, e logicamente também o da 20